王興斌

[摘要]本文結(jié)合近年來為中小民營企業(yè)開展內(nèi)部制度咨詢及內(nèi)部控制專項(xiàng)審計(jì)相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中小民營企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)存在的問題進(jìn)行分析并提出完善建議。

[關(guān)鍵詞]會(huì)計(jì)師? ? 事務(wù)所? ? 民營企業(yè)? ? 內(nèi)控制度

民營企業(yè)是當(dāng)前國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一支重要力量，對(duì)于解決社會(huì)就業(yè)、促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了不可或缺的作用。自從第一家股份制企業(yè)誕生以來，民營企業(yè)就不斷追求管理現(xiàn)代化并試圖建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，特別是建立和健全企業(yè)內(nèi)控制度。但實(shí)踐中，很多民營企業(yè)由于人員素質(zhì)及內(nèi)部管理思路不清晰等原因，內(nèi)控制度存在一定缺陷，有待進(jìn)一步完善。

一、上市公司內(nèi)部控制建設(shè)狀況分析

2009年7月1日，《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范——基本規(guī)范》在上市公司范圍內(nèi)施行，然而從上市公司總體執(zhí)行情況來看效果并不理想。根據(jù)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)等部門出臺(tái)的《我國上市公司2018年執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系情況分析報(bào)告》，2018年在3456家披露內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的上市公司中，披露內(nèi)部控制存在缺陷的有1200家，占比34.72%。其中，123家披露內(nèi)部控制存在重大缺陷，74家披露內(nèi)部控制存在重要缺陷，1084家存在一般缺陷。從內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告來看，2018年聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行審計(jì)的上市公司有2722家，占全部上市公司的75.95%。在2714家披露審計(jì)意見的上市公司中，非標(biāo)準(zhǔn)無保留意見155家，占比5.71%。其中，帶強(qiáng)調(diào)事項(xiàng)段的無保留意見60家、非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制重大缺陷的無保留意見15家、否定意見76家、無法表示意見1家、保留意見3家。從上述報(bào)告分析來看，我國企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)任重而道遠(yuǎn)。上市公司在經(jīng)營管理等方面具有其他中小企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢(shì)，但內(nèi)部控制仍存在諸多問題，中小民營企業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)引以為鑒，高度重視內(nèi)部控制工作的重要性，把握內(nèi)控建設(shè)機(jī)遇，重視內(nèi)控建設(shè)，通過內(nèi)控完善進(jìn)一步提升企業(yè)管理水平。

二、中小民營企業(yè)內(nèi)控建設(shè)存在問題

（一）內(nèi)控制度建設(shè)相對(duì)滯后

中小民營企業(yè)在成長之初就非常重視業(yè)務(wù)開拓、技術(shù)開發(fā)及產(chǎn)品生產(chǎn)管理，而容易忽視企業(yè)內(nèi)部控制。管理上大多采用親情式或家族式管理，內(nèi)控制度建設(shè)相對(duì)滯后。目前絕大多數(shù)業(yè)務(wù)穩(wěn)定、產(chǎn)品優(yōu)良的中小民營企業(yè)逐漸把視線轉(zhuǎn)到企業(yè)管理上來，注重企業(yè)內(nèi)部管理制度的建立健全。但由于企業(yè)負(fù)責(zé)人及管理人員素質(zhì)參差不齊，很難短時(shí)間將內(nèi)控制度建設(shè)得較為完善。與大中型企業(yè)、國有企業(yè)相比，中小民營企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)相對(duì)滯后、后續(xù)乏力。

在會(huì)計(jì)師事務(wù)所為中小民營企業(yè)提供服務(wù)的過程中發(fā)現(xiàn)，絕大部分中小民營企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)不夠科學(xué)規(guī)范。在制定流程上存在瑕疵，未按照企業(yè)具體情況自上而下征求各級(jí)管理層、執(zhí)行層人員的意見。如有些企業(yè)甚至不明白內(nèi)控制度到底是什么，更多地將資金管理當(dāng)作內(nèi)控制度的全部;有的中小民營企業(yè)內(nèi)控制度文件一大堆，但存在生搬硬套的情況;有的內(nèi)控制度缺乏實(shí)操性，形式高大上，執(zhí)行起來難度大。

（二）內(nèi)控制度執(zhí)行存在疏漏

中小民營企業(yè)在具體執(zhí)行內(nèi)控制度時(shí)存在流程紊亂的情況，特別是中層管理人員對(duì)內(nèi)控制度認(rèn)識(shí)不足，存在排斥現(xiàn)象，究其原因主要有以下三個(gè)方面：

1.中小企業(yè)管理人員素質(zhì)偏低。良好的內(nèi)控制度需要素質(zhì)較好的人員去執(zhí)行。在為某公司做內(nèi)控咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，部分關(guān)鍵崗位人員缺位較多，甚至出現(xiàn)一人多崗且違反不相容職務(wù)分離的規(guī)定，能夠勝任的管理人員較少，對(duì)于內(nèi)控制度建設(shè)極為不利。中小企業(yè)管理人員絕大部分與企業(yè)負(fù)責(zé)人一起創(chuàng)業(yè)成長并得到提拔委以重任，但限于文化素質(zhì)普遍不高，很多得到重用的中高層管理人員尚不能完全勝任崗位要求，很難進(jìn)行科學(xué)有效的管理。

2.存在有意違反內(nèi)控制度情況。中小民營企業(yè)管理層隨著企業(yè)的壯大而逐步成長，對(duì)企業(yè)經(jīng)營模式和生產(chǎn)整體情況比較熟悉，基本形成了一套獨(dú)有的運(yùn)作模式，但也出現(xiàn)一些弊端。長期累積形成的行為模式很難扭轉(zhuǎn)，加上有些管理人員思想禁錮，始終認(rèn)為自己是正確的，因此內(nèi)控制度在執(zhí)行過程中容易被破壞，甚至故意拒不執(zhí)行。特別是某些關(guān)鍵崗位人員，一旦其既得利益受損就有可能采取各種形式阻撓內(nèi)控制度的實(shí)施。

3.管理層凌駕于內(nèi)控之上。有的中小民營企業(yè)盛行個(gè)人英雄主義，特別是處于關(guān)鍵崗位的管理層，往往利用手中權(quán)力繞開內(nèi)控制度，凌駕于管理制度之上，甚至授意下屬按照自己設(shè)計(jì)的流程工作。如出現(xiàn)問題，則真正棄內(nèi)控流程于不顧，為逃避監(jiān)管甚至串通其他部門管理層進(jìn)行掩飾，進(jìn)而導(dǎo)致集體舞弊。

（三）內(nèi)控制度監(jiān)督尚不到位

中小民營企業(yè)在建立和運(yùn)行內(nèi)控制度過程中缺少有效的監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致內(nèi)控執(zhí)行過程中的疏漏得不到及時(shí)糾正。根據(jù)內(nèi)控規(guī)范要求，原則上需要一個(gè)部門來審查內(nèi)控的運(yùn)營并監(jiān)督執(zhí)行，但有的中小民營企業(yè)基于成本效益的平衡等因素，未及時(shí)建立獨(dú)立的內(nèi)審部門，同時(shí)，由于薪酬待遇及企業(yè)文化、地域位置沒有大中型及國有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，很難吸引優(yōu)秀的管理人才，也難以招到合適的人才。

三、中小民營企業(yè)內(nèi)控建設(shè)完善對(duì)策

（一）爭取最高管理層重視

中小民營企業(yè)負(fù)責(zé)人必須對(duì)內(nèi)控制度建立健全這項(xiàng)系統(tǒng)工程予以特別重視。在內(nèi)控建設(shè)過程中，既得利益者可能會(huì)以各種借口或方式抵制內(nèi)控制度的運(yùn)行，蓄意破壞內(nèi)控建設(shè)的基本規(guī)范流程，最高管理層對(duì)于內(nèi)控制度建設(shè)必須給予充分重視。

（二）發(fā)動(dòng)群眾全員參與

完善內(nèi)控制度要求橫管到邊、縱管到底，全程覆蓋、全員參與，內(nèi)控制度的設(shè)計(jì)、運(yùn)行、記錄、考核等需要全體員工的共同參與。公司內(nèi)部各分子公司、各部門、各崗位都應(yīng)參與內(nèi)控制度的編制與實(shí)施，明確各自崗位在公司整體發(fā)展中的地位、作用與職責(zé)，自覺樹立成本效益意識(shí)，將自身行動(dòng)與公司整體發(fā)展有機(jī)融合，在公司發(fā)展中實(shí)現(xiàn)自身成長。

（三）完善內(nèi)控流程方案

內(nèi)控方案及流程直接決定著內(nèi)部控制建設(shè)的成敗。一套完整的內(nèi)控制度包含設(shè)計(jì)方案、實(shí)施綱要、流程圖及詳解、操作說明及內(nèi)部控制的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。部分民營企業(yè)在起草內(nèi)控制度時(shí)存在照搬照抄現(xiàn)象，而真正有效的內(nèi)控制度必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定。比如，制造型企業(yè)對(duì)于存貨管理要尤為關(guān)注，需要制定更加嚴(yán)密的業(yè)務(wù)流程，利用說明性文字和流程圖細(xì)致地加以描述，讓每位接觸流程的人員充分知悉并執(zhí)行。

一般而言，制定流程分四步走：首先，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀及實(shí)際繪制企業(yè)現(xiàn)狀圖;其次，分析存在的問題及需要改進(jìn)和完善的環(huán)節(jié)，制定適宜的內(nèi)控流程;再次，運(yùn)行內(nèi)控流程并通過流程的實(shí)施對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)反復(fù)調(diào)試運(yùn)行，對(duì)發(fā)現(xiàn)的缺陷和漏洞及時(shí)加以修復(fù);最后，固化流程，積極運(yùn)行最新的內(nèi)控方案。

（四）建設(shè)管理信息系統(tǒng)

推動(dòng)內(nèi)控制度建設(shè)需要及時(shí)準(zhǔn)確地收集和處理大量信息，包括財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息、反饋信息與前瞻信息、企業(yè)整體信息與分部信息、內(nèi)部信息與外部信息等，這種信息支持已大大超出常規(guī)手工基礎(chǔ)信息的范疇。成功的內(nèi)控制度基于技術(shù)分析后更加精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，因此，內(nèi)控制度的完善需要建立先進(jìn)科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)，以保障內(nèi)控管理的可行性和科學(xué)性。

總之，中小民營企業(yè)的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，成長過程可能伴隨各種管理問題及不可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。雖然內(nèi)控制度建設(shè)是一個(gè)任重而道遠(yuǎn)的艱難過程，但對(duì)于中小民營企業(yè)的發(fā)展非常必要，有利于促進(jìn)中小民營企業(yè)健康發(fā)展，化解和抵御企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)。

（作者單位：浙江中和聯(lián)合會(huì)計(jì)師事務(wù)所，

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