程子謙

“商品到家”還是“消費者到場”，這是零售企業(yè)的兩難，“當(dāng)商品沒有差異性時，到家領(lǐng)域的競爭比拼的是誰快；而消費者去商超，是為了另一種綜合購買的體驗。前者是走近消費者，后者是讓消費者走出來?！弊鳛榱闶垠w系中的細(xì)微之處，到家業(yè)務(wù)深入千家萬戶，逐漸滲透至消費者生活場景的方方面面，與社區(qū)團(tuán)購一道實現(xiàn)社區(qū)零售的多元化服務(wù)方式構(gòu)建，讓這“最后100米”的爭奪更趨白熱化。

社區(qū)零售亂戰(zhàn)

到家業(yè)務(wù)一直圍繞安全性、便利性、低價格這三個痛點提升用戶體驗。蘇寧董事長張近東認(rèn)為，通過到家服務(wù)帶動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的全面發(fā)展是線下超市的突破發(fā)展之路，蘇寧的目標(biāo)是打造一個基于社區(qū)場景的服務(wù)集成商，可以滿足店到貨、貨到家、服務(wù)到人的社區(qū)商業(yè)閉環(huán)。

但將到家業(yè)務(wù)變?yōu)榭梢蚤L期穩(wěn)定下來的商業(yè)行為并不容易，聯(lián)商網(wǎng)高級顧問王國平指出開設(shè)到家業(yè)務(wù)的企業(yè)需有足夠的困難認(rèn)知與充分的準(zhǔn)備，“到家業(yè)務(wù)的基本功包括流量、產(chǎn)品、信息系統(tǒng)、物流及配送到家能力等。對于臨時開通到家業(yè)務(wù)的企業(yè)而言，如果沒有辦法引流，就容易形成擺設(shè)，而店改倉又涉及到人員組織架構(gòu)、場地、信息系統(tǒng)等調(diào)整，需要做好充分的準(zhǔn)備?！?/p>

現(xiàn)代零售業(yè)必然進(jìn)入全渠道時代，但并非所有企業(yè)都能做好全渠道或做了全渠道未必就能成功，最終比拼的是能不能提供差異化服務(wù)、以更高的效率達(dá)到更高的毛利。到家業(yè)務(wù)的關(guān)鍵競爭點一是上游貨源供應(yīng)，二是供應(yīng)鏈物流配送，此時既有供應(yīng)鏈基礎(chǔ)又有自建互聯(lián)網(wǎng)平臺的零售巨頭或?qū)⑦M(jìn)一步擴(kuò)大市場份額。目前零售企業(yè)在拓展到家服務(wù)時多為三種模式，純第三方平臺運(yùn)作、平臺方+自營、自營小程序與APP等渠道+第三方配送。部分實體零售企業(yè)的糾結(jié)點在于，是否需要借助第三方平臺的技術(shù)實現(xiàn)到家業(yè)務(wù)的開展，因為這很有可能意味著入口、流量、數(shù)據(jù)、信息等為第三方平臺掌握。聯(lián)商網(wǎng)高級顧問團(tuán)主任周勇教授點出了企業(yè)的選擇所指，“線上到家業(yè)務(wù)是一定要做的，至于自營還是借力，那就得看自身實力，大企業(yè)青睞自營、第三方平臺雙管齊下，而小企業(yè)只能依靠第三方平臺為主，自營為輔，具體到選擇哪個第三方平臺，則看各自修為了?！?/p>

為零售企業(yè)提供相關(guān)服務(wù)是不少互聯(lián)網(wǎng)巨頭的布局要點，這對零售企業(yè)而言是非常大的助益。到家業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，是以門店為中心服務(wù)周邊1至3公里的用戶，一些頭部企業(yè)采用的是店倉合一的形式，用實時運(yùn)力和前置倉配送，離消費者和社區(qū)更近。對此騰訊智慧零售項目負(fù)責(zé)人何迪表示，“在騰訊智慧零售大數(shù)據(jù)能力的加持下，可以對衛(wèi)星倉覆蓋范圍內(nèi)的消費者進(jìn)行精準(zhǔn)畫像。通過大數(shù)據(jù)中用戶的年齡、性別、職業(yè)、生活習(xí)慣、行為方式等方面，了解用戶對什么感興趣、喜歡買什么。一個區(qū)域里的辦公室多一點還是住宅多一點，年輕人多一點還是老人多一點，對于選品都會有很大的影響。通過數(shù)據(jù)的反饋和建議，借助銷量預(yù)測模型進(jìn)行智能補(bǔ)貨，做到‘千倉千面?！?/p>

萬物到家時代

早前市場監(jiān)測和數(shù)據(jù)分析公司尼爾森發(fā)布的《中國零售業(yè)的變革與機(jī)遇》報告稱，67%的零售商家將大力拓展線上渠道，加快到家業(yè)務(wù)或前置倉布局，到家與到店深度融合將成為常態(tài)。2019年上半年時，中國到家業(yè)務(wù)市場交易規(guī)模已經(jīng)達(dá)3587.2億元人民幣，在本地生活服務(wù)中占比39.2%，隨著更多新零售品類接入即時配送服務(wù)，以及疫情的影響，到家業(yè)務(wù)市場的規(guī)模與占比雙雙走高。

此前，線上消費者和線下消費者不是同一個群體，線上以年輕顧客居多，而線下顧客以中老年消費者為主，然而這個界限正在逐步模糊，這讓企業(yè)開設(shè)到家業(yè)務(wù)有更充盈的底氣，盡管它們也明白，用戶群體的增量是好事，但繁榮發(fā)展還需要一定時間的培養(yǎng)和積累。

隨著到家業(yè)務(wù)成為深度用戶習(xí)慣，越來越多的實體商品通過快遞、外賣等方式運(yùn)送。以社區(qū)和到家為風(fēng)口的新零售模式是對“人、貨、場”的重構(gòu)，全新的消費者集群，“宅、忙、閑、急”的精準(zhǔn)客戶畫像；全新的商品體系，銷售數(shù)據(jù)指導(dǎo)上游柔性生產(chǎn)，重度垂直供給；全新的購物場景，用戶獲取和購買、決策門檻降低但服務(wù)要求提高。三個行業(yè)痛點亦有了解決之道，相較于街邊小店和菜市場，到家業(yè)務(wù)安全性更高；社區(qū)店和商超被納入到家業(yè)務(wù)體系后，便利性不再是障礙；因大批量集中采購帶來的低價格能在很大程度上影響客戶的購買決策。

萬物到家時代畢竟是對企業(yè)能力的綜合考量。到家業(yè)務(wù)是企業(yè)整體實力的集中體現(xiàn)，最大的痛點是商品同質(zhì)化嚴(yán)重，毛利過低，商圈的重疊度過高。并且，線上促銷會拉低毛利率、增加包裝配送等經(jīng)營成本，對門店運(yùn)營、供應(yīng)鏈、技術(shù)和物流配送能力等的綜合要求較高，零售企業(yè)需根據(jù)地理位置、商品結(jié)構(gòu)等現(xiàn)實情況量體裁衣，制定適合自己的到家業(yè)務(wù)發(fā)展計劃和步驟。

有人將到家業(yè)務(wù)比作一道復(fù)雜的方程式，要仔細(xì)計算線上品項、比率、訂單抽成等因素，效率化背后是技術(shù)、數(shù)據(jù)的驅(qū)動。天虹數(shù)字化經(jīng)營中心總經(jīng)理譚曉華認(rèn)為百貨到家的高速進(jìn)化沒有秘訣只有深耕，“因為百貨屬于平臺業(yè)務(wù)，所以我們做的時候有非常強(qiáng)烈的出發(fā)點——整套數(shù)字化工具不是用于天虹，而是用于天虹生態(tài)下的所有的品牌，為品牌賦能。作為零售業(yè)，要擁有生態(tài)化的私域流量。在過去的實體零售經(jīng)營中，渠道商和品牌商之間的會員是永不相交的兩條平行線，但通過數(shù)字化工具，我們可以實現(xiàn)共享和共創(chuàng)?！?/p>