李紅啟 陳鋆

摘 要：供應(yīng)鏈管理技術(shù)對(duì)于大型商用飛機(jī)制造業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，但現(xiàn)階段全球大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈管理技術(shù)相對(duì)薄弱。文章梳理商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展歷程和研究工作現(xiàn)狀，特別分析波音公司和空客公司在供應(yīng)鏈管理方面的實(shí)踐，如外包、風(fēng)險(xiǎn)合作等。借助Meta圖來(lái)分析大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，并以波音公司、空客公司和中國(guó)商飛公司為供應(yīng)鏈核心企業(yè)范例來(lái)設(shè)計(jì)大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。文章的資料整理與理論分析工作對(duì)大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈管控策略的改進(jìn)和供應(yīng)鏈管理水平的提升具有重要的指導(dǎo)意義。

關(guān) 鍵 詞：大型商用飛機(jī);供應(yīng)鏈;供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò);Meta圖

中圖分類號(hào)：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-7934（2020）01-0100-13

一、引言

航空制造業(yè)是現(xiàn)代大國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要戰(zhàn)略型產(chǎn)業(yè)，在現(xiàn)代航空制造業(yè)中，大型商用飛機(jī)制造業(yè)只是其中一個(gè)門類，但大型商用飛機(jī)制造業(yè)的全球化特點(diǎn)最為鮮明，是極少數(shù)的幾個(gè)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)效應(yīng)極為顯著的產(chǎn)業(yè)之一。例如，美國(guó)的大型商用飛機(jī)制造業(yè)所創(chuàng)造的GDP不足其GDP總量的1%，但包括大型商用飛機(jī)在內(nèi)的整個(gè)飛機(jī)制造業(yè)影響了美國(guó)近80%的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。[1]

大型商用飛機(jī)是指載客能力超過(guò)100座的噴氣式商用運(yùn)輸機(jī)，包括由其所改制而成的商用貨物運(yùn)輸機(jī)。[2]全球大型商用飛機(jī)制造業(yè)在波動(dòng)中發(fā)展，自1959年大型商用飛機(jī)制造業(yè)形成至1997年這段較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，波音公司幾乎一直占據(jù)著絕對(duì)的優(yōu)勢(shì);道格拉斯公司與麥克唐納公司原本也是全球大型商用飛機(jī)市場(chǎng)上的重要企業(yè)，后合并為麥道公司，直至1997年被波音公司兼并;而空客公司自1974年首次交付起，市場(chǎng)份額呈不斷上升的態(tài)勢(shì)，并在2003年超過(guò)了波音公司。

迄今為止，只有美國(guó)、歐盟和俄羅斯擁有大型商用飛機(jī)的主制造商（中國(guó)商飛公司目前尚未向客戶交付飛機(jī)）。美國(guó)和歐盟將大型商用飛機(jī)制造業(yè)作為戰(zhàn)略型產(chǎn)業(yè)，其主要原因也正是大型商用飛機(jī)制造業(yè)的重要戰(zhàn)略地位。此外，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、范圍經(jīng)濟(jì)性、高風(fēng)險(xiǎn)性、相對(duì)市場(chǎng)容量較小等因素導(dǎo)致大型商用飛機(jī)制造業(yè)只能容納少數(shù)幾家企業(yè)，這也正是目前全球大型商用飛機(jī)制造業(yè)雙寡頭市場(chǎng)的主要原因。[3]

一般地，大型商用飛機(jī)可以分為機(jī)體、發(fā)動(dòng)機(jī)和機(jī)載設(shè)備三個(gè)部分：機(jī)體是指大型商用飛機(jī)上用來(lái)裝載旅客及貨物、控制飛機(jī)飛行狀態(tài)以及在地面支撐飛機(jī)的部分，包括機(jī)身及其部件，機(jī)身尾段、尾翼及其部件，機(jī)翼及其部件，起落架，等等。飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)可分為渦輪式發(fā)動(dòng)機(jī)和噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)。機(jī)載設(shè)備主要用于對(duì)飛機(jī)飛行中的各種信息、指令和操縱進(jìn)行測(cè)量、處理、傳遞、顯示和控制。

大型商用飛機(jī)研發(fā)和制造過(guò)程的社會(huì)分工體系可以分為如下層級(jí)：第一層級(jí)主要包括飛機(jī)整機(jī)制造商，通常從事飛機(jī)的設(shè)計(jì)、總裝、部分機(jī)體制造以及試驗(yàn)試飛業(yè)務(wù)，并持有型號(hào)合格證、生產(chǎn)許可證和適航證。第二層級(jí)包括發(fā)動(dòng)機(jī)制造商、機(jī)體制造商和機(jī)載設(shè)備制造商，它們直接為飛機(jī)主制造商提供各種機(jī)載設(shè)備、部分主要部件和系統(tǒng)件以及相關(guān)服務(wù)。從大型商用飛機(jī)主制造商的角度來(lái)說(shuō)，直接交付飛機(jī)制造商的主要部件和設(shè)備又被稱為子系統(tǒng)，因此位于第二層級(jí)的供應(yīng)商也常被稱為子系統(tǒng)供應(yīng)商。第三層級(jí)主要是零部件供應(yīng)商，為各類廠商提供零部件、設(shè)備和相關(guān)服務(wù)。第四層級(jí)主要是原材料及標(biāo)準(zhǔn)件供應(yīng)商，為各類廠商提供飛機(jī)制造所需的原材料和標(biāo)準(zhǔn)件等。

從當(dāng)今全球大型商用飛機(jī)生產(chǎn)活動(dòng)所形成的分工體系看，由于大型商用飛機(jī)從訂貨到交付所需的時(shí)間大致為18～24個(gè)月，因此這種分工關(guān)系一旦建立，在一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)能力往往較為穩(wěn)定，飛機(jī)主制造商根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)節(jié)產(chǎn)量的能力受到整個(gè)生產(chǎn)鏈條的制約。雖然發(fā)動(dòng)機(jī)、機(jī)載設(shè)備等對(duì)任何型號(hào)的大型商用飛機(jī)的性能和質(zhì)量都有著至關(guān)重要的影響，但是飛機(jī)主制造商卻只從事飛機(jī)總裝和部分機(jī)體的制造。在大型商用飛機(jī)的社會(huì)分工中，各層級(jí)廠商間的分工協(xié)作方式主要有三種：風(fēng)險(xiǎn)合作、轉(zhuǎn)包和采購(gòu)商用現(xiàn)貨，前兩種方式常見(jiàn)于直接與飛機(jī)制造商達(dá)成的分工交易關(guān)系中，采購(gòu)商用現(xiàn)貨則常見(jiàn)于發(fā)動(dòng)機(jī)和機(jī)載設(shè)備的供應(yīng)領(lǐng)域。

縱觀全球大型商用飛機(jī)制造業(yè)的發(fā)展歷程和目前世界上最主要的大型商用飛機(jī)制造商的管理戰(zhàn)略調(diào)整趨向，供應(yīng)鏈管理活動(dòng)已在大型商用飛機(jī)制造過(guò)程中發(fā)揮著極為重要的作用。總體上看，世界上大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈管理活動(dòng)呈現(xiàn)出以下特征：第一，供應(yīng)鏈管理水平應(yīng)與大型商用飛機(jī)制造技術(shù)并行發(fā)展，且在技術(shù)創(chuàng)新階段和層次上相輔相成。但由于大型商用飛機(jī)制造的知識(shí)、資本、技術(shù)密集的特點(diǎn)，供應(yīng)鏈管理一度沒(méi)有引起大型商用飛機(jī)制造商的足夠重視，迄今大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈管理理論的發(fā)展已無(wú)法跟上技術(shù)發(fā)展的步伐。第二，被特定生產(chǎn)制造企業(yè)采用的供應(yīng)鏈模式受企業(yè)的生產(chǎn)制造組織方式的影響很大，隨著精益生產(chǎn)等生產(chǎn)方式的逐步采用，大型商用飛機(jī)制造業(yè)越來(lái)越重視供應(yīng)鏈管理。第三，大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈涉及的企業(yè)類型多、數(shù)量多，覆蓋了從原材料生產(chǎn)到大型商用飛機(jī)的運(yùn)用的全過(guò)程，而主制造商往往是大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈的主導(dǎo)。

要想對(duì)大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)有效的管控，就必須擁有一套成熟的方法體系對(duì)大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈的各個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)地研究。對(duì)于目前的商用飛機(jī)制造業(yè)而言，由于供應(yīng)鏈管理方法和手段上的欠缺，傳統(tǒng)的第一和第二利潤(rùn)源，即原材料和人力資源方面的利潤(rùn)空間幾乎已經(jīng)被利用到極限，導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)原材料、人力資源與物流和供應(yīng)鏈三大利潤(rùn)源的不匹配。如此，輕則可能使其效益低下，重則可能因大型商用飛機(jī)的高投資高風(fēng)險(xiǎn)等特征導(dǎo)致部分企業(yè)的破產(chǎn)。此時(shí)，物流和供應(yīng)鏈作為第三利潤(rùn)源的重要性便凸顯出來(lái)。有效的供應(yīng)鏈調(diào)控就顯得特別重要，它會(huì)給商用飛機(jī)制造企業(yè)帶來(lái)效益的提高和利潤(rùn)的提升。針對(duì)相對(duì)薄弱的大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈，加大力度對(duì)其供應(yīng)鏈管控方法的研究顯得勢(shì)在必行。

我國(guó)大型商用飛機(jī)制造業(yè)正處于起步階段，研究供應(yīng)鏈管理模式，對(duì)其以后的發(fā)展將起到至關(guān)重要的作用。同時(shí)，我國(guó)大型商用飛機(jī)制造業(yè)必須面對(duì)技術(shù)趕超、國(guó)際合作和寡頭壟斷這三大難題，要想在這樣的形勢(shì)下突出重圍，建立完善的供應(yīng)鏈管理模式是取勝的關(guān)鍵之一。

復(fù)雜產(chǎn)品制造商要成為唯一的系統(tǒng)集成商，可從以下兩種途徑著手：一是提高產(chǎn)品研發(fā)的外包水平;二是在產(chǎn)品研發(fā)階段就讓其供應(yīng)商介入。研發(fā)外包涉及多種收益和挑戰(zhàn)之間的權(quán)衡：一方面，研發(fā)外包可能使得研發(fā)效率提升，使主制造商致力于系統(tǒng)集成，這較其從事具體生產(chǎn)活動(dòng)可獲益更多;另一方面，研發(fā)外包要求主制造商更強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，也承擔(dān)著失去關(guān)鍵能力的風(fēng)險(xiǎn)。由于較長(zhǎng)的研發(fā)和生產(chǎn)周期、產(chǎn)品的高復(fù)雜性、資本極度密集等特點(diǎn)，商用飛機(jī)制造業(yè)在運(yùn)用新的組織管理方法方面顯得較為遲鈍，高度外包模式的運(yùn)用可能對(duì)商用飛機(jī)制造業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生長(zhǎng)期影響。

（5）國(guó)際供應(yīng)鏈階段。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著飛機(jī)項(xiàng)目復(fù)雜度和技術(shù)復(fù)雜度的日益增加，大型商用飛機(jī)制造業(yè)的國(guó)際合作越來(lái)越廣泛，逐漸形成了以主制造商為核心，主制造商、子系統(tǒng)供應(yīng)商和部件供應(yīng)商之間聯(lián)系更為緊密的供應(yīng)鏈體系。主制造商通過(guò)一系列并購(gòu)重組形成了具有強(qiáng)大系統(tǒng)集成能力的寡頭壟斷局面，將一個(gè)全球分散的設(shè)計(jì)和制造商團(tuán)隊(duì)整合成一個(gè)高度復(fù)雜和組織嚴(yán)密的系統(tǒng)。隨著主制造商剝離部分業(yè)務(wù)和供應(yīng)商層面的收購(gòu)兼并，供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)集中程度和專業(yè)化程度都得到了極大的提高。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的提高和研發(fā)費(fèi)用的不斷上漲，主制造商更傾向于通過(guò)國(guó)際合作來(lái)研發(fā)新項(xiàng)目。在大型商用飛機(jī)制造業(yè)全球供應(yīng)鏈體系中，供應(yīng)商參與新產(chǎn)品研發(fā)已經(jīng)成為供應(yīng)商和整機(jī)制造商之間主要的合作模式。

從較長(zhǎng)期的發(fā)展趨向看，供應(yīng)商趨于進(jìn)一步強(qiáng)化其在供應(yīng)鏈上的功能和地位。供應(yīng)商應(yīng)提升生產(chǎn)能力，且能與主制造商分擔(dān)更多的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);供應(yīng)商應(yīng)能夠設(shè)計(jì)和研發(fā)更復(fù)雜的部件或子系統(tǒng)，且要保證更高的技術(shù)含量、更短的交付提前期和更具競(jìng)爭(zhēng)力的成本;而在全球分工細(xì)化和產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移進(jìn)程中，供應(yīng)商可能將其供應(yīng)鏈向新興市場(chǎng)拓展。

三、波音公司和空客公司供應(yīng)鏈管理實(shí)踐

（一）波音公司簡(jiǎn)介

波音公司按照業(yè)務(wù)性質(zhì)將其主管業(yè)務(wù)部門整合為四大業(yè)務(wù)集團(tuán)：波音商用飛機(jī)集團(tuán)、波音金融公司、綜合國(guó)防系統(tǒng)集團(tuán)和波音聯(lián)合公司。波音商用飛機(jī)集團(tuán)主要包括三大業(yè)務(wù)部門，即波音787項(xiàng)目部、飛機(jī)項(xiàng)目部和波音商用航空服務(wù)部。其中，2003年專門設(shè)立的波音787項(xiàng)目部獨(dú)立于飛機(jī)項(xiàng)目部，飛機(jī)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)除B787外現(xiàn)有機(jī)型的生產(chǎn)以及新機(jī)型的開(kāi)發(fā);波音商用航空服務(wù)部主要負(fù)責(zé)全球客戶支持、零備件和后勤支持、維修和工程服務(wù)、飛行運(yùn)營(yíng)支持、機(jī)隊(duì)改進(jìn)和改裝五大業(yè)務(wù)。

1958年以來(lái)，波音公司在全球大型商用飛機(jī)制造業(yè)中基本保持領(lǐng)先地位，并且是迄今為止大型商用飛機(jī)產(chǎn)量最大的制造商（如圖1所示）。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，1958—2019年11月，波音公司累計(jì)交付大型商用飛機(jī)19878架，如果計(jì)入前道格拉斯公司和前麥道公司的交付量，波音公司名義下的大型商用飛機(jī)累計(jì)交付量為23363架。

截至2018年年底，波音公司的總資產(chǎn)為1173.59億美元，股東權(quán)益為33.9億美元，總負(fù)債為815.9億美元，資產(chǎn)負(fù)債率為69.50%。據(jù)波音公司2018年度報(bào)告顯示，波音公司2016年、2017年和2018年三年的研發(fā)費(fèi)用分別為46.26億美元、31.79億美元和32.69億美元，這三年的總成本分別為790.26億美元、766.12億美元和814.90億美元，這三年研發(fā)費(fèi)用所占比重為5.85%、4.15%和4.01%，平均占4.67%。大型商用飛機(jī)的研發(fā)費(fèi)用很高，幾乎每一新機(jī)型的開(kāi)發(fā)費(fèi)用都需要傾全公司之力，且研究與開(kāi)發(fā)本身具有高風(fēng)險(xiǎn)。大型商用飛機(jī)的研究與開(kāi)發(fā)一般需要較長(zhǎng)的時(shí)間，其研制過(guò)程從概念階段到正式服役所需要的時(shí)間為7～10年，其中，正式啟動(dòng)到獲得適航認(rèn)證的時(shí)間需要3～5年。所以，大型商用飛機(jī)生產(chǎn)達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量所需的周期很長(zhǎng)，大型商用飛機(jī)制造企業(yè)必定需要擁有足夠的財(cái)力以應(yīng)對(duì)巨大的持續(xù)數(shù)年的負(fù)現(xiàn)金流。

（二）空客公司簡(jiǎn)介

空客公司（空中客車公司）的前身是成立于1970年的空中客車工業(yè)聯(lián)合體。2001年空客公司正式成立。歐洲航空防務(wù)與航天公司和英國(guó)宇航系統(tǒng)股份有限公司分別將其位于英、法、德、西等國(guó)的與飛機(jī)相關(guān)的設(shè)計(jì)、工程、制造和生產(chǎn)活動(dòng)以及各自在空中客車工業(yè)聯(lián)合體中的權(quán)益置于空客公司的控制之下，并繼續(xù)承擔(dān)客戶支持與營(yíng)銷等工作。

空客公司在全球擁有超過(guò)13萬(wàn)的員工，在美國(guó)、中國(guó)、日本和中東設(shè)有全資子公司，在漢堡、法蘭克福、華盛頓、北京和新加坡設(shè)有零備件中心，在圖盧茲、邁阿密、漢堡和北京設(shè)有培訓(xùn)中心，在全球各地還設(shè)有150多個(gè)駐場(chǎng)服務(wù)辦事處。

空客公司依托現(xiàn)代化綜合生產(chǎn)線制造了一系列機(jī)型（從107座到525座）：?jiǎn)瓮ǖ赖腁320系列（A318/A319/A320/A321）、寬體A300/A310系列、遠(yuǎn)程型寬體A330/A340系列、全新遠(yuǎn)程中等運(yùn)力的A350寬體系列，以及超遠(yuǎn)程的雙層A380系列?？湛凸緭碛谐^(guò)300家客戶/運(yùn)營(yíng)商，累計(jì)交付量見(jiàn)表1。

空客公司在30個(gè)國(guó)家擁有約1500名供貨商。如今，空客公司成為業(yè)界領(lǐng)先的飛機(jī)制造商。根據(jù)空客公司2018年年度報(bào)告，2018年，空中客車公司的總收入為637.07億歐元，稅前利潤(rùn)約為50.48億歐元，訂單輸入量約為563億歐元，交付商用飛機(jī)800架。

（三）供應(yīng)鏈管理的重要地位

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，包括大型商用飛機(jī)主制造商在內(nèi)的有關(guān)各方積極考量供應(yīng)鏈管理對(duì)大型商用飛機(jī)主制造業(yè)的重要意義，特別是波音公司和空客公司在商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈管理方面進(jìn)行了很多探索實(shí)踐。波音公司多年的生產(chǎn)實(shí)踐表明，供應(yīng)鏈管理對(duì)其提升生產(chǎn)率具有重大意義。

波音公司認(rèn)為其整機(jī)生產(chǎn)能力難以滿足市場(chǎng)需求，所以一直致力于提升現(xiàn)階段主要機(jī)型的生產(chǎn)速度。例如：B737的生產(chǎn)速度由原先的31.5架/月提升至2012年的35架/月、2013年的38架/月和2014年的42架/月;B777的生產(chǎn)速度由7架/月提升至2013年的8.3架/月;B787的生產(chǎn)速度由2架/月提升到2013年的10架/月。波音公司要提升其整機(jī)生產(chǎn)速度，供應(yīng)鏈管理是主要途徑之一。波音公司花費(fèi)了大量資源用于供應(yīng)鏈管理，特別是在明確面向供應(yīng)商的采購(gòu)需求方面。從實(shí)際效果看，波音公司的供應(yīng)鏈管理確實(shí)收益頗多，如：在B737的生產(chǎn)方面，波音能夠較之前節(jié)省50%的整機(jī)組裝時(shí)間和41%的車間場(chǎng)地占用;在B777的生產(chǎn)方面，波音能夠較之前節(jié)省27%的整機(jī)組裝時(shí)間和17%的車間場(chǎng)地占用;在B767的生產(chǎn)方面，波音能夠較之前節(jié)省13%的整機(jī)組裝時(shí)間和44%的車間場(chǎng)地占用。

在波音787項(xiàng)目中，30%的部件被外包給了一級(jí)供應(yīng)商（相比而言，在波音747項(xiàng)目中只有5%的部件被外包給一級(jí)供應(yīng)商）。波音787項(xiàng)目的供應(yīng)鏈與波音以往的供應(yīng)鏈形式明顯不同：供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)是層級(jí)化的，更加復(fù)雜;供應(yīng)商要開(kāi)展詳細(xì)設(shè)計(jì)，還要負(fù)責(zé)主要模塊的組裝。當(dāng)波音公司決定將飛機(jī)部件的設(shè)計(jì)工作予以外包時(shí)，需與供應(yīng)商分享若干項(xiàng)由波音公司積累了近一個(gè)世紀(jì)的研發(fā)設(shè)計(jì)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)和技術(shù)。波音公司似乎沒(méi)有足夠的能力來(lái)管理這種類型的供應(yīng)鏈，導(dǎo)致一再出現(xiàn)延遲交付問(wèn)題。波音公司預(yù)期，波音787項(xiàng)目的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略可將研發(fā)費(fèi)用由100億美元降至60億美元。然而，一系列的供應(yīng)鏈延誤致使波音公司額外支付超過(guò)50億美元的延遲交付違約費(fèi)用（截至2013年1月發(fā)生鋰電池過(guò)熱事故）。波音787項(xiàng)目出現(xiàn)過(guò)8次延遲交付情況，總計(jì)延遲了40個(gè)月后首架機(jī)才得以交付：由于緊固件短缺，2007年9月發(fā)生第一次延遲;由于全球合作伙伴進(jìn)度延誤，2007年10月發(fā)生第二次延遲;由于某些供應(yīng)商的組裝進(jìn)展緩慢，2008年1月發(fā)生第三次延遲;由于供應(yīng)商進(jìn)展推遲，2008年4月發(fā)生第四次延遲;由于人事變更，2008年12月發(fā)生第五次延遲;由于機(jī)翼和機(jī)身連接處出現(xiàn)結(jié)構(gòu)缺陷，2009年6月發(fā)生第六次延遲;由于發(fā)動(dòng)機(jī)可靠性問(wèn)題，2010年8月發(fā)生第七次延遲;2010年12月發(fā)生的第八次延遲，使得波音宣布無(wú)限期延遲交付，直到2011年9月首架機(jī)交付。2013年1月，由于鋰電池問(wèn)題，所有波音787飛機(jī)停飛數(shù)月。

波音787-8關(guān)鍵系統(tǒng)評(píng)估組在2014年3月為FAA和波音公司提供的評(píng)估報(bào)告“Boeing 787-8 Design，Certification，and Manufacturing Systems Review”指出，“波音公司應(yīng)確保其供應(yīng)商足夠重視其職責(zé)，包括系統(tǒng)整合的職責(zé)和確保上一級(jí)供應(yīng)商績(jī)效的職責(zé)”;“波音公司應(yīng)建立起一定途徑，基于閉環(huán)的、可傳遞的需求驗(yàn)證來(lái)確保其供應(yīng)商知道實(shí)際項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及其規(guī)避計(jì)劃”;“波音公司應(yīng)要求其供應(yīng)商遵循各類工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，特別是供應(yīng)商的技術(shù)人才培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)、資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，以更好地執(zhí)行波音的檢查要求”。

（四）外包與風(fēng)險(xiǎn)合作實(shí)踐

波音曾是國(guó)產(chǎn)化率最高的飛機(jī)制造商，20世紀(jì)50年代，波音707只有約2%的零部件是由國(guó)外生產(chǎn)的。如今，由于波音公司并購(gòu)了多家企業(yè)，在擴(kuò)展業(yè)務(wù)量的同時(shí)，不同的公司也加入同一條供應(yīng)鏈中。對(duì)此，波音公司通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，實(shí)施精益制造，使產(chǎn)品給客戶帶來(lái)更高的價(jià)值。在波音787項(xiàng)目中，按價(jià)值計(jì)算，波音公司本身只負(fù)責(zé)生產(chǎn)大約1/3——尾翼和最后組裝[6]，其余的生產(chǎn)是由40家合作伙伴承擔(dān)的，機(jī)翼是在日本生產(chǎn)的，碳復(fù)合材料機(jī)身是在意大利和美國(guó)等其他地方生產(chǎn)的，起落架是在法國(guó)生產(chǎn)的。然而，波音公司的外包戰(zhàn)略也存在著一些弊端。例如：外包過(guò)度造成的管理問(wèn)題，導(dǎo)致飛機(jī)多次延遲交付;由于依靠共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的合作伙伴開(kāi)發(fā)波音787的關(guān)鍵技術(shù)，波音公司犧牲了美國(guó)在重要出口行業(yè)的領(lǐng)先地位。

相較于波音公司，空客公司在供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新方面相對(duì)保守一些?？湛凸镜腁350學(xué)習(xí)波音公司的做法，關(guān)閉在歐洲的部分工廠，把生產(chǎn)外包給其他國(guó)家。在A380項(xiàng)目中，機(jī)體部分由法國(guó)、德國(guó)、英國(guó)和西班牙的主承包商制造，而機(jī)身零部件的制造商則分布在澳大利亞、奧地利、比利時(shí)、加拿大、芬蘭、意大利、日本、韓國(guó)、馬來(lái)西亞、荷蘭、瑞典、瑞士和美國(guó)等國(guó)家，最大的五家供應(yīng)商分別是羅爾斯羅伊斯公司、賽峰集團(tuán)、聯(lián)合科技公司、通用電氣公司和古德里奇公司。然而空客公司在學(xué)習(xí)波音公司的同時(shí)，也適時(shí)吸取波音因外包而引起的多次延遲交付的教訓(xùn)，并未最大限度地將工作外包。目前，其將A380項(xiàng)目40%的工作分配給了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)伙伴。如此的適度外包，雖然使其經(jīng)濟(jì)效益不及波音公司，但卻保證了其對(duì)整條供應(yīng)鏈的控制力度。

風(fēng)險(xiǎn)合作模式可能在供應(yīng)鏈上產(chǎn)生傳遞效應(yīng)：當(dāng)參與風(fēng)險(xiǎn)合作的一級(jí)供應(yīng)商不得不承擔(dān)研發(fā)費(fèi)用和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，其一般難以將這類費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)直接向上游的二級(jí)供應(yīng)商和三級(jí)供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，一級(jí)供應(yīng)商就不得不從產(chǎn)品質(zhì)量、成本和交付速度等方面尋求效益，這樣，二級(jí)供應(yīng)商和三級(jí)供應(yīng)商需提升績(jī)效、即時(shí)交付能力和服務(wù)水平，以輔助一級(jí)供應(yīng)商尋求效益。本質(zhì)上，任何一家供應(yīng)商的供應(yīng)延誤都會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目，導(dǎo)致主制造商的不良財(cái)務(wù)后果。以波音787項(xiàng)目研發(fā)為例，波音的長(zhǎng)期合作伙伴意大利阿萊尼亞航空工業(yè)為該項(xiàng)目研發(fā)投入了5.9億美元，波音以150架飛機(jī)部件的定購(gòu)量作為回報(bào);日本的富士重工、川崎重工和三菱重工共投入了16億美元，波音以共享設(shè)計(jì)研發(fā)工作作為回報(bào)。此外，處于子系統(tǒng)集成商層級(jí)的三家美國(guó)企業(yè)（包括環(huán)宇航空、勢(shì)必銳航空系統(tǒng)公司和沃特飛機(jī)工業(yè)公司）共投入了31億美元的研發(fā)支持。波音自己投入了42億美元用于研發(fā)該機(jī)型?？梢?jiàn)，在波音787項(xiàng)目研發(fā)中，波音公司承擔(dān)的研發(fā)費(fèi)用比例不到50%。

外包和系統(tǒng)集成可能被運(yùn)用于不同的供應(yīng)鏈層級(jí)之間，例如：主制造商可將某種零部件的非常具體的研發(fā)要求外包給供應(yīng)商，再將供應(yīng)商研發(fā)的零部件逐步組合起來(lái)形成較大的部件;主制造商也可只將某些子系統(tǒng)的研發(fā)要求提供給子系統(tǒng)集成商，并要求子系統(tǒng)集成商承擔(dān)子系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)、測(cè)試和外包制造等職能;主制造商也可只提出頂層功能要求，并指定由子系統(tǒng)集成商負(fù)責(zé)全部設(shè)計(jì)研發(fā)工作。一般地，外包模式所處的供應(yīng)鏈層級(jí)越高，需要組織協(xié)調(diào)的企業(yè)界面可能越少，但需要集成商整合的工作會(huì)越多。在大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上，“供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模塊”結(jié)構(gòu)可能分布于任意層級(jí)之間，不同層級(jí)的集成商可能采取類似的供應(yīng)鏈合作策略（如削減直接供應(yīng)商的數(shù)量）。

由于沒(méi)有哪家企業(yè)能夠獨(dú)立研發(fā)和制造多種門類的飛機(jī)，主制造商要依賴于一個(gè)較為廣泛的由供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商等構(gòu)成的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。波音公司的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中包括遍布全球的約21500家供應(yīng)商，波音公司將其數(shù)千家直接供應(yīng)商壓縮至50家左右的一級(jí)戰(zhàn)略伙伴，并逐步提升外包比例。在波音737項(xiàng)目中，外包比例由35%提升至50%，而到了波音787項(xiàng)目，外包比例達(dá)到了70%。在波音787的生產(chǎn)供應(yīng)鏈中，約50家一級(jí)供應(yīng)商完全自主地管控其各自負(fù)責(zé)的部件的設(shè)計(jì)工作，波音公司只確認(rèn)各家一級(jí)供應(yīng)商的工作進(jìn)展，對(duì)部件的組裝過(guò)程不再過(guò)問(wèn)?？湛凸驹谶\(yùn)用外包模式方面較波音公司要保守一些，在2006年啟動(dòng)A350 XWB項(xiàng)目時(shí)，空客將那些對(duì)于結(jié)構(gòu)和集成關(guān)鍵的領(lǐng)域、集成過(guò)程較為復(fù)雜的領(lǐng)域、有關(guān)產(chǎn)品安全性的領(lǐng)域、確保技術(shù)領(lǐng)先的領(lǐng)域以及確保差異化的領(lǐng)域仍然實(shí)行自制或購(gòu)買現(xiàn)成品的策略。2007年A380的一級(jí)供應(yīng)商約200家，2012年A350的一級(jí)供應(yīng)商約90家。

從發(fā)展趨勢(shì)看，波音公司和空客公司在供應(yīng)鏈管理方面要特別關(guān)注以下問(wèn)題：借助風(fēng)險(xiǎn)合作、共同研發(fā)、供應(yīng)商集成等手段進(jìn)一步提升集成水平;供應(yīng)鏈管理復(fù)雜性更高，不得不在成本支出、資源占用、產(chǎn)品質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)效率等之間尋求最優(yōu)化;風(fēng)險(xiǎn)合作等因素使得創(chuàng)新和研發(fā)在供應(yīng)鏈上更具核心地位;供應(yīng)商優(yōu)選和在主制造商支持下的供應(yīng)商能力提升問(wèn)題日益重要。

四、中國(guó)商飛公司供應(yīng)鏈管理對(duì)策

（一）基于Meta圖的大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方法

作為一種用于系統(tǒng)描述和分析的圖形結(jié)構(gòu)，Meta圖與傳統(tǒng)圖論中的有向圖具有相同之處。它們都由節(jié)點(diǎn)和弧（或邊）組成，其中節(jié)點(diǎn)代表研究的對(duì)象，弧或邊代表這些對(duì)象之間的關(guān)系。但Meta圖又是傳統(tǒng)圖論的擴(kuò)展，它綜合了有向圖、無(wú)向圖以及后來(lái)發(fā)展的超圖、與或圖等各種圖形工具的優(yōu)點(diǎn)，不僅可以對(duì)各種系統(tǒng)進(jìn)行直觀的圖形表述，而且有很強(qiáng)的形式化描述和分析能力，具有廣泛的適用性。

Meta圖的數(shù)學(xué)描述如下[7]：有限元素集合X={xi|i=1，2，…，I}稱為生成集，將X上的一個(gè)Meta圖記為S，則S是一個(gè)有序?qū)=〈X，E〉， 其中E={ek|k=1，2，…，K}是圖中弧的集合，E中的每一條弧ek也是一個(gè)有序?qū)Α碫k，Wk〉，VkX 稱為ek的入點(diǎn)集，WkX稱為ek的出點(diǎn)集。對(duì)x∈Vk， 它的共入點(diǎn)集是Vk＼{x}，對(duì)x∈Wk，它的共出點(diǎn)集是Wk＼{x}。這里要求對(duì)k，Vk∪Wk≠。

供應(yīng)鏈Meta圖的一個(gè)重要特點(diǎn)是：一條最大Meta通路對(duì)應(yīng)一套供應(yīng)鏈方案。[8]Meta通路表示模型的連通性：從模型計(jì)算的角度來(lái)看，從Meta通路的源生成元集合，利用Meta通路中所有弧所代表的模型，就可以得到目標(biāo)生成元集合中的全部變量;從供應(yīng)鏈的角度來(lái)理解，則可以解釋為，若將目標(biāo)產(chǎn)品作為Meta通路的目標(biāo)生成元，則由任何上游源生成元集合出發(fā)，只要能夠形成到達(dá)目標(biāo)集合的Meta通路，就構(gòu)成了一套由該源生成元集合所代表的物料所形成的供應(yīng)鏈方案。[9]供應(yīng)鏈Meta通路必須符合以下條件：Meta通路必須經(jīng)過(guò)標(biāo)桿企業(yè);Meta通路要包含最上游的原材料供應(yīng)企業(yè)和最下游的分銷企業(yè)的完整產(chǎn)品產(chǎn)銷鏈;各個(gè)通路的節(jié)點(diǎn)不能重復(fù)出現(xiàn)和不能逆轉(zhuǎn)。[10]

對(duì)于大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)復(fù)雜，用一種形象的圖來(lái)描述它對(duì)以后的設(shè)計(jì)計(jì)算等都是非常重要的，Meta圖能夠很好地滿足這一需求。對(duì)于大型商用飛機(jī)制造業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)本身具有高度的集成性，更適合使用Meta圖這類集成型方法對(duì)其供應(yīng)鏈進(jìn)行整體的分析與設(shè)計(jì)。此外，由于大型商用飛機(jī)的制造過(guò)程較復(fù)雜，除了各個(gè)層級(jí)的企業(yè)數(shù)量之外，還存在著企業(yè)間的戰(zhàn)略合作或合作競(jìng)爭(zhēng)并存的關(guān)系。因此，用Meta圖建立的模型所對(duì)應(yīng)的最優(yōu)供應(yīng)鏈方案可以作為大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈的主干方案，這時(shí)可以從不同的角度分析其他因素對(duì)主干方案的影響，從而得到符合大型商用飛機(jī)制造企業(yè)預(yù)期的優(yōu)化方案。

（二）基于Meta圖的大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈建模

本文將大型商用飛機(jī)生產(chǎn)過(guò)程中的任意一種物質(zhì)資料形式稱為某制造商的產(chǎn)品，如原材料、零部件、機(jī)體部件、機(jī)載設(shè)備、發(fā)動(dòng)機(jī)和整機(jī)等，并對(duì)基于Meta圖的大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈建模涉及的基本結(jié)構(gòu)定義如下。

選擇：供應(yīng)鏈下游制造商對(duì)上游制造商的選取或處理。

裝配：同一層級(jí)間各供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品組裝后得到新的產(chǎn)品狀態(tài)。

區(qū)別選取：上游制造商對(duì)下游的部分制造商供貨，與下游其他供應(yīng)商無(wú)關(guān)。

這幾種基本結(jié)構(gòu)如圖2所示。其中圖2（a）表示B制造商選擇使用A制造商的產(chǎn)品，圖2（b）表示C制造商的產(chǎn)品是由A制造商和B制造商的產(chǎn)品裝配而成，圖2（c）表示A制造商的產(chǎn)品供應(yīng)給B制造商，與C制造商無(wú)關(guān);B制造商的產(chǎn)品與C制造商的產(chǎn)品再裝配后提供給其下游的制造商。按照以上定義，可作出Meta圖，圖3給出一種示例。

本文根據(jù)全球大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈的實(shí)踐情況，選取5家原材料制造商、20家標(biāo)準(zhǔn)件制造商、9家機(jī)體部件制造商、3家機(jī)載設(shè)備制造商、3家發(fā)動(dòng)機(jī)制造商以及波音和空客這2家大型商用飛機(jī)主制造商為樣本，收集整理這些企業(yè)在政策制定率、技術(shù)占有率、信息集成能力、融資能力、專業(yè)人才率、技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)用、總市值、市場(chǎng)占有率、行業(yè)價(jià)值量比重、銷售總額、銷售利潤(rùn)率以及風(fēng)險(xiǎn)承受能力等方面的數(shù)據(jù)資料。

大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈的Meta圖模型可反映出大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈基本結(jié)構(gòu)，但無(wú)法表示供應(yīng)鏈各層級(jí)企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)情況。為了利用Meta圖模型對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整體設(shè)計(jì)，將各層級(jí)企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)賦權(quán)于Meta圖上，選取若干指標(biāo)作為生成集上各有序?qū)Φ牧炕笜?biāo)，選取市場(chǎng)占有率作為弧的有序?qū)α炕笜?biāo)。由于大型商用飛機(jī)主制造商作為核心企業(yè)，與供應(yīng)鏈上其他所有企業(yè)都存在著或多或少的影響，而供應(yīng)鏈整體也必然是圍繞著核心企業(yè)進(jìn)行一系列的加工生產(chǎn)，故核心企業(yè)應(yīng)該作為Meta圖上的標(biāo)桿企業(yè)，以一個(gè)核心企業(yè)作為其他各企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，將生成集的指標(biāo)化為相對(duì)指標(biāo)。

根據(jù)大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈的Meta圖模型，第一層級(jí)的5個(gè)企業(yè)與第二層級(jí)的20個(gè)企業(yè)兩兩之間存在通路，第二層級(jí)的20個(gè)企業(yè)又與第三層級(jí)的9個(gè)企業(yè)兩兩之間存在通路，這三個(gè)層級(jí)企業(yè)之間共存在900條通路。再用這900條通路與第四層級(jí)的3家機(jī)載設(shè)備制造商企業(yè)和3家發(fā)動(dòng)機(jī)制造商企業(yè)中的各一個(gè)企業(yè)組合，形成通路到達(dá)主制造商企業(yè)。此時(shí)共有8100條通路。通過(guò)計(jì)算，得到分別以波音公司和空客公司為核心企業(yè)的通路。根據(jù)通路排序結(jié)果，總結(jié)出以主制造商為核心企業(yè)的大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈的主干企業(yè)Meta圖（如圖4所示）。

注：1.圖中所示企業(yè)為選取的供應(yīng)鏈主干企業(yè)，另需根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等因素選擇其他制造商加入供應(yīng)鏈中;2.由于目前每架大型商用飛機(jī)均配置兩種以上不同型號(hào)發(fā)動(dòng)機(jī)，故此處選擇兩家發(fā)動(dòng)機(jī)制造商。

由大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈的Meta圖模型可得如下結(jié)論：

（1）由于大型商用飛機(jī)原材料制造商數(shù)量較少，且某些原材料制造企業(yè)一直處于該行業(yè)的領(lǐng)先地位，其創(chuàng)新技術(shù)幫助航空航天成就了多個(gè)發(fā)展里程碑，與各主制造商之間一直存在著戰(zhàn)略合作伙伴的良好關(guān)系;在Meta通路的排名中，排序靠前的通路也無(wú)一例外選擇的都是這類原材料制造企業(yè)。

（2）大型商用飛機(jī)零部件制造商數(shù)量眾多，本文選取了典型的20家企業(yè)為代表，從Meta通路的排名中可以看出，有些企業(yè)表現(xiàn)得較為突出。由于零部件制造商數(shù)量大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，故每一家企業(yè)對(duì)于下一層級(jí)制造商的影響均較小。此層級(jí)適當(dāng)選取適量零部件制造商，有利于統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，降低總成本，同時(shí)還能提高主制造商對(duì)供應(yīng)鏈的管控能力。但是，以波音787為例，由于緊固件行業(yè)的景氣問(wèn)題，導(dǎo)致某緊固件公司延長(zhǎng)了對(duì)波音公司的交貨期限，這是波音787飛機(jī)延遲交付的一大因素。因此，由于零部件企業(yè)規(guī)模較小，種類繁多，雖然容易控制總成本，但也不應(yīng)任其自生自滅，而應(yīng)該進(jìn)行適度的扶持，以保證所有零部件的正常供應(yīng)。

（3）機(jī)體部件制造商與主制造商之間更多需要考慮的是合作方式的問(wèn)題，主要方式有轉(zhuǎn)包和風(fēng)險(xiǎn)合作。風(fēng)險(xiǎn)合作較轉(zhuǎn)包而言，在一定程度上降低了主制造商的研制和生產(chǎn)成本及風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也因關(guān)鍵技術(shù)外流，使其合作伙伴成為潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如何選擇適當(dāng)?shù)暮献鞣绞?，則應(yīng)根據(jù)具體情況而定。

（4）機(jī)載設(shè)備制造商與發(fā)動(dòng)機(jī)制造商、主制造商之間主要以采購(gòu)商用現(xiàn)貨的方式進(jìn)行合作。此外，各發(fā)動(dòng)機(jī)制造商都在積極與作為最終買家的航空公司或飛機(jī)租賃公司達(dá)成合作關(guān)系，以承諾維修及價(jià)格優(yōu)惠等策略與之達(dá)成協(xié)議，從而促使主制造商在前后雙方的壓力下選擇其產(chǎn)品。

（5）作為大型商用飛機(jī)主制造商的波音公司與空客公司雖然都是核心企業(yè)，但兩者也存在著一定的差距。在每條通路的總差距值上，空客公司總是略高于波音公司，可見(jiàn)其標(biāo)桿能力與波音公司相比還是略遜一籌。雖然各自所生成的排名靠前的十余條Meta通路相同，但從第17條Meta通路開(kāi)始，他們對(duì)供應(yīng)鏈上各層級(jí)供應(yīng)商的選擇也出現(xiàn)了不同程度的區(qū)別?？梢?jiàn)，在選擇供應(yīng)商時(shí)，不應(yīng)只根據(jù)各供應(yīng)商的能力來(lái)判定，還應(yīng)依據(jù)主制造商自身的特點(diǎn)來(lái)選擇適合的供應(yīng)商。

（三）我國(guó)大型商用飛機(jī)主制造商供應(yīng)鏈管控對(duì)策

2008年，中國(guó)商用飛機(jī)有限責(zé)任公司在中國(guó)上海成立，該公司是我國(guó)實(shí)施國(guó)家大型客機(jī)項(xiàng)目的主體，是統(tǒng)籌我國(guó)干線飛機(jī)和支線飛機(jī)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)我國(guó)商用飛機(jī)產(chǎn)業(yè)化的主要載體，是由國(guó)家控股的有限責(zé)任公司，下轄數(shù)家成員單位。中國(guó)商飛公司主要從事民用飛機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品的科研、生產(chǎn)、試驗(yàn)試飛、銷售及服務(wù)、租賃和運(yùn)營(yíng)等相關(guān)業(yè)務(wù)。

從具體指標(biāo)上看，中國(guó)商飛公司在技術(shù)占有率、專業(yè)人才率、技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)用等方面可能有所欠缺;由于至今未交付飛機(jī)，故銷售利潤(rùn)率和銷售總額很低，相應(yīng)的市場(chǎng)占有率也較低;但由于政府的扶持，其融資能力、總市值、政策制定率與信息集成能力等方面是較好的。綜合評(píng)判來(lái)看，現(xiàn)階段中國(guó)商飛公司在全球大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)地位并不十分突出，除了大型商用飛機(jī)制造業(yè)的雙寡頭波音公司和空客公司外，不少其他企業(yè)的核心企業(yè)特征都較中國(guó)商飛公司更為突出。反映到基于Meta圖的大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈建模上，其他層級(jí)的某些制造商更有可能成為核心企業(yè)。本文以通用電氣公司作為核心企業(yè)為例，通過(guò)Meta圖方法得到其Meta通路（見(jiàn)圖5），從Meta通路可以看出，若發(fā)動(dòng)機(jī)制造商通用電氣公司成為核心企業(yè)，則其在主制造商方面傾向于選擇波音公司和空客公司。

作為我國(guó)航空制造業(yè)發(fā)展的主要載體，中國(guó)商飛公司正處于起步階段，為成為全球大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，中國(guó)商飛公司需在技術(shù)趕超、市場(chǎng)準(zhǔn)入、供應(yīng)商合作和供應(yīng)鏈管控等方面持續(xù)努力。假設(shè)中國(guó)商飛公司可作為全球大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，基于Meta圖的大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈建模顯示，以中國(guó)商飛公司為核心企業(yè)的大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈主干企業(yè)設(shè)計(jì)圖如圖6所示。

與以波音公司和空客公司為核心企業(yè)的大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈主干企業(yè)Meta圖設(shè)計(jì)結(jié)果對(duì)比可見(jiàn)，以中國(guó)商飛公司為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈主干企業(yè)，除了所選企業(yè)的排序較波音與空客的主干企業(yè)有一定差別外，各層級(jí)企業(yè)的數(shù)量也相對(duì)較多。因此，在借鑒波音公司和空客公司的經(jīng)驗(yàn)，全面提升中國(guó)商飛公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，更應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)制定適合的策略。如：①中國(guó)商飛公司可以從供應(yīng)鏈管控方面入手，與各大機(jī)體部件供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，充分吸收利用他們?cè)陉P(guān)鍵技術(shù)上的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)與制造工藝;②中國(guó)商飛公司要善于尋找波音公司和空客公司的競(jìng)爭(zhēng)空隙，看準(zhǔn)機(jī)會(huì)占據(jù)有利的市場(chǎng)份額，還應(yīng)善于利用我國(guó)在航空運(yùn)輸方面巨大且仍在不斷增長(zhǎng)的需求，努力使各航空公司成為自己的客戶，爭(zhēng)取能有更多的啟動(dòng)用戶;③從大型商用飛機(jī)制造業(yè)供應(yīng)鏈各層級(jí)制造商的狀況看，雖然中國(guó)在飛機(jī)原材料、機(jī)體部件、發(fā)動(dòng)機(jī)和機(jī)載設(shè)備等方面的制造商水平整體上較國(guó)外企業(yè)有明顯差距，但在零部件的眾多制造商中，中國(guó)制造商不論是從質(zhì)量還是數(shù)量上都能與國(guó)外企業(yè)匹敵。中國(guó)商飛公司可與國(guó)內(nèi)優(yōu)秀零部件制造商達(dá)成良好的合作關(guān)系，并對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的扶持與培養(yǎng)，力求在降低零部件成本的同時(shí)，加強(qiáng)零部件制造商按時(shí)保質(zhì)保量供貨的能力;④由于中國(guó)商飛公司的發(fā)展現(xiàn)狀與波音公司和空客公司存在較大差距，需要克服技術(shù)趕超、市場(chǎng)準(zhǔn)入和供應(yīng)商合作等問(wèn)題，因此，不應(yīng)完全照搬波音公司與空客公司的供應(yīng)鏈管控方式，而應(yīng)在一定程度上獨(dú)立研究符合自身特點(diǎn)的供應(yīng)鏈管控策略。

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Large Commercial Aircraft Manufacturing Supply Chain Management

LI Hongqi，CHEN Jun

（School of Transportation Science and Engineering，Beihang University，Beijing 100191）

Abstract：Supply chain management technology is one of the most important things to the global large commercial aircraft （LCA） manufacturing industry.However，the present supply chain management capability of LCA manufacturing industry is relatively weak.The stages of supply chain management of commercial aircraft manufacturing industry are introduced，and researches on LCA supply chain management are reviewed.Supply chain management practices of Boeing and Airbus，especially those on outsource and risk sharing，are analyzed.The Meta graph method is used to design the supply chain network of the global LCA manufacturing industry，and Boeing，Airbus or COMAC is as the core enterprise respectively.The conclusions are expected to be of importance to the LCA manufacturing supply chain management.

Keywords：large commercial aircraft;supply chain;supply chain network;Meta graph