黃 華

（四川工商學(xué)院，四川 成都 611745）

一、引言

在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)展的今天，互聯(lián)網(wǎng)帶來的信息交換的普及促進(jìn)了高端裝備制造業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。黨的十九大報(bào)告明確提出了要利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)以創(chuàng)新帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展、提升企業(yè)的管理水平和管理能力。在一系列政策的支持下，關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新等要素開始向企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)，因此高端裝備制造業(yè)應(yīng)當(dāng)繼續(xù)以互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為依托，通過組織創(chuàng)新指導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展，加大對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新的資本投入，以實(shí)現(xiàn)整體創(chuàng)新水平的提升。

組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新在相互匹配和發(fā)展之中的載體為企業(yè)，而其創(chuàng)新帶來的正向效應(yīng)又會(huì)顯著提升企業(yè)的制造效率，但是其更深層次的邏輯關(guān)系和匹配機(jī)制需要更進(jìn)一步的解讀[1]。在企業(yè)的實(shí)際創(chuàng)新過程之中，創(chuàng)新行為影響到組織之中的整體績(jī)效，進(jìn)而獲得整個(gè)組織的支持，但是對(duì)于創(chuàng)新行為屬于組織創(chuàng)新還是技術(shù)創(chuàng)新并未做出明確的界定。因此針對(duì)高端裝備制造業(yè)所面臨的“研發(fā)投入巨大，實(shí)際產(chǎn)出較低”的問題，應(yīng)當(dāng)從組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新之間的匹配機(jī)制入手，對(duì)其內(nèi)涵、匹配機(jī)制進(jìn)行解讀，進(jìn)而理解其邏輯關(guān)系，以期改善高端裝備制造企業(yè)制造效率低下的狀態(tài)。雖然對(duì)組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的匹配機(jī)制進(jìn)行改善能夠顯著提升企業(yè)的整體績(jī)效，但是企業(yè)需要對(duì)此付出高昂的成本。實(shí)際生產(chǎn)之中，高端制造企業(yè)一味地追求技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新資源配置的最大化也不具備現(xiàn)實(shí)條件。因此需要通過對(duì)互聯(lián)網(wǎng)背景之下高端裝備制造企業(yè)不同階段組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的匹配范式進(jìn)行剖析，以在滿足生產(chǎn)生活需要的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)資源配置的最大化。

尤其是在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)展的今天，信息的獲取來源增加，技術(shù)的更新?lián)Q代速度加快，因此企業(yè)更需要實(shí)時(shí)掌握組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新在實(shí)際匹配過程中的路徑，進(jìn)而來指導(dǎo)高端裝備制造企業(yè)開展創(chuàng)新活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展。

二、高端裝備制造企業(yè)組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新匹配機(jī)制研究

（一）高端裝備制造企業(yè)組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新匹配機(jī)制研究

1.動(dòng)態(tài)匹配機(jī)制

之所以要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)匹配是因?yàn)樵趶?fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)要想獲得成功，就要根據(jù)不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境采取不同的策略，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化[2]。那么如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)匹配呢？就是要把企業(yè)不同生命周期的戰(zhàn)略與組織各要素有機(jī)結(jié)合在一起，使組織各要素得到充分的增長(zhǎng)和積累，最終使企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的效益增長(zhǎng)。Rinaldo Evangelista（2010）認(rèn)為，所謂動(dòng)態(tài)，就是指企業(yè)組織各要素要與外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相適應(yīng)，企業(yè)戰(zhàn)略要不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，找出企業(yè)資源和發(fā)展戰(zhàn)略在長(zhǎng)期發(fā)展變化過程中的規(guī)律趨勢(shì)，同時(shí)這也是企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的實(shí)現(xiàn)路徑。

動(dòng)態(tài)匹配機(jī)制和技術(shù)能力創(chuàng)新動(dòng)態(tài)匹配，就是要求企業(yè)各技術(shù)或非技術(shù)層面的創(chuàng)新要素隨著企業(yè)不同發(fā)展階段變化互相匹配，并以此為發(fā)展路徑。技術(shù)能力的創(chuàng)新和非技術(shù)戰(zhàn)略的創(chuàng)新各自不斷發(fā)展，并且不斷互相影響協(xié)調(diào)，形成共同的發(fā)展路徑，它們以創(chuàng)新關(guān)系和結(jié)果之間的因果為基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一路徑為最終目標(biāo)。

2.靜態(tài)匹配機(jī)制

所謂靜態(tài)匹配機(jī)制，是指將企業(yè)的各層面要素匹配后的形態(tài)與最終要求的結(jié)果相聯(lián)系，探討在匹配過程中影響匹配的各個(gè)變量對(duì)于企業(yè)各層面要素的影響情況[3]。匹配機(jī)制是一個(gè)復(fù)雜的過程，在匹配過程中產(chǎn)生優(yōu)劣不同的結(jié)果，是由企業(yè)技術(shù)和非技術(shù)不同層面的組合方式?jīng)Q定的，整個(gè)過程涉及眾多要素選擇優(yōu)化。與此同時(shí)，整個(gè)匹配過程深受人為因素的影響，包括不同層級(jí)的人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值取向等，不同搭配方式產(chǎn)生的效益和檢驗(yàn)是匹配有效性的關(guān)鍵。

匹配機(jī)制分為兩種，包括企業(yè)內(nèi)各要素與企業(yè)外部市場(chǎng)的匹配機(jī)制以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的各要素與企業(yè)組織架構(gòu)的匹配。首先要識(shí)別組織內(nèi)部影響組織創(chuàng)新的各要素，并且理順?biāo)鼈冎g的相互關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的匹配。然后明晰企業(yè)內(nèi)部需要與外部市場(chǎng)環(huán)境相匹配的各要素，提高企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)。César Camisón（2014）認(rèn)為技術(shù)能力、組織創(chuàng)新戰(zhàn)略與最終績(jī)效之間有內(nèi)在的邏輯關(guān)系，并認(rèn)為技術(shù)與組織創(chuàng)新匹配機(jī)制以及技術(shù)與組織創(chuàng)新匹配會(huì)使得企業(yè)技術(shù)能力和管理水平提高，從而實(shí)現(xiàn)高效發(fā)展。

企業(yè)的組織和技術(shù)創(chuàng)新匹配機(jī)制的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益與效率，所以如何促進(jìn)企業(yè)高效發(fā)展是匹配機(jī)制理論研究的核心問題。如果企業(yè)想短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，就要有與之相匹配的企業(yè)文化和組織架構(gòu)。所以如何創(chuàng)造具有創(chuàng)新精神和強(qiáng)大激勵(lì)力的組織文化，如何成為一個(gè)成功的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，是研究企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略以及設(shè)計(jì)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理制度應(yīng)該注重的。一個(gè)企業(yè)是否具有成功的企業(yè)文化、一個(gè)正確的價(jià)值觀，可以通過企業(yè)的離職率、員工的滿意度來判斷，同樣它們也可以用來判斷企業(yè)是否具有一個(gè)員工與組織匹配制度。如果企業(yè)價(jià)值觀與組織結(jié)構(gòu)高度匹配，那么員工的工作能力就會(huì)處在較高水平，同樣也會(huì)實(shí)現(xiàn)較高層次的組織績(jī)效。為此，筆者設(shè)計(jì)了任務(wù)技術(shù)匹配機(jī)制模型，通過該模型較為直觀地反映員工與任務(wù)需求的內(nèi)在聯(lián)系，將技術(shù)與員工任務(wù)相聯(lián)系，與績(jī)效水平相聯(lián)系，將人員管理納入匹配機(jī)制中來。

通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略匹配機(jī)制、組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新靜態(tài)匹配機(jī)制、人員與組織匹配機(jī)制以及任務(wù)技術(shù)匹配機(jī)制的研究，可以得出結(jié)論：靜態(tài)匹配機(jī)制的核心思想在于分析各要素及其相互作用關(guān)系，研究影響匹配的變量，最終使各匹配要素與企業(yè)最終績(jī)效相聯(lián)系。

3.高端裝備制造企業(yè)組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新匹配范式

在高端裝備制造業(yè)內(nèi)部，組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新在匹配過程之中，其組織要素和創(chuàng)新要素并不是簡(jiǎn)單的交互，而是通過交互的復(fù)雜性，各個(gè)要素之間能夠產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)，從而間接實(shí)現(xiàn)各個(gè)要素之間的融合。組織創(chuàng)新從本質(zhì)上說是以社會(huì)系統(tǒng)為核心的要素聚集，而技術(shù)創(chuàng)新則是以技術(shù)系統(tǒng)為核心的要素聚集，雙方之間的各個(gè)要素呈現(xiàn)出跨層級(jí)的關(guān)系，不斷地和外界的各項(xiàng)信息進(jìn)行交互，而兩個(gè)系統(tǒng)之中的結(jié)構(gòu)、層次、功能等也隨之產(chǎn)生變化，并且在相對(duì)穩(wěn)定的情況下逐漸向多功能化發(fā)展。其中，各個(gè)要素之間的交互即為技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新的匹配過程，通過對(duì)該過程范式的探析，能夠得知兩者匹配關(guān)系更深層次的動(dòng)因[4]。正是如此，企業(yè)的組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新在匹配過程之中的這種非線性關(guān)系就決定了兩種創(chuàng)新之間的內(nèi)在邏輯，其不單單是因果關(guān)系，還涉及兩者之間的相互作用、相互影響等關(guān)系。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在日常運(yùn)營(yíng)過程中正確認(rèn)識(shí)到兩者之間的邏輯關(guān)系，提升兩者的匹配程度，其匹配關(guān)系形成的機(jī)理如圖1所示。

圖1 組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新匹配機(jī)制

對(duì)組織創(chuàng)新與技術(shù)匹配機(jī)制機(jī)理的論述，為下文組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的匹配范式提供了理論依據(jù)。

（1）初創(chuàng)期。初創(chuàng)期的高端裝備制造企業(yè)組織與技術(shù)創(chuàng)新的匹配過程注重技術(shù)層面創(chuàng)新過程中組織層面與其匹配程度，認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)背景下的技術(shù)創(chuàng)新需要高度匹配的組織創(chuàng)新。企業(yè)在初創(chuàng)階段的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)操作技術(shù)的創(chuàng)新，所以要求匹配更加靈活的組織形式、精簡(jiǎn)的組織結(jié)構(gòu)，在日常運(yùn)營(yíng)管理制度上表現(xiàn)為簡(jiǎn)單可重復(fù)。在這個(gè)階段不要求形成完整體系化的企業(yè)文化價(jià)值觀。企業(yè)一切行為直接簡(jiǎn)單立足于市場(chǎng)戰(zhàn)略，以求實(shí)現(xiàn)盈利。這個(gè)階段的匹配過程特點(diǎn)為簡(jiǎn)單易操作，組織層面通過部分表層優(yōu)化保證技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的順利進(jìn)行。

（2）成長(zhǎng)期。隨著企業(yè)的發(fā)展，到了成長(zhǎng)期的企業(yè)產(chǎn)生了新的匹配要求，在該階段強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新的作用。在成長(zhǎng)期的高端裝備制造企業(yè)已經(jīng)形成了一定的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，生產(chǎn)了大量的產(chǎn)品，需要大量的分銷渠道以占領(lǐng)市場(chǎng)提高市場(chǎng)份額。所以對(duì)技術(shù)創(chuàng)新提出了新的要求，在技術(shù)創(chuàng)新要求的推動(dòng)下，組織架構(gòu)、層級(jí)部門劃分和管理辦法，甚至企業(yè)文化等組織層面的各個(gè)要素開始變革。

首先由于產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的新要求，組織不同部門和層級(jí)間溝通信息渠道要保持暢通，并且制度化；應(yīng)生產(chǎn)效率提高的要求，領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力下放，實(shí)施必要的分權(quán)和授權(quán)，提高組織運(yùn)行的效率，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的靈活性；為保證技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)有效并不斷開展，要求有效的激勵(lì)制度；保證企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)不斷發(fā)展對(duì)企業(yè)文化和價(jià)值觀提出了新的要求，有生命力的企業(yè)要求輕松有活力的企業(yè)氛圍。所以可以看出在互聯(lián)網(wǎng)背景下，高端裝備制造企業(yè)要想源源不斷地實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，就需要在組織架構(gòu)、溝通信息渠道、管理層級(jí)、激勵(lì)制度、企業(yè)文化等方面快速變革以適應(yīng)技術(shù)創(chuàng)新的要求。綜上所述，在成長(zhǎng)期，技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新的匹配方式是：組織創(chuàng)新要滿足技術(shù)創(chuàng)新的新要求，為技術(shù)創(chuàng)新提供良好的組織環(huán)境。

（3）成熟期。企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展到了成熟期，而成熟期的企業(yè)在兩者的匹配過程中更加看重兩種創(chuàng)新的趨同作用，因?yàn)殡S著成熟期企業(yè)的不斷發(fā)展，各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)和銷售活動(dòng)進(jìn)入較為穩(wěn)定的狀態(tài)，而這時(shí)企業(yè)則開始注重運(yùn)營(yíng)效率以及未來的發(fā)展方向，對(duì)于高端制造業(yè)來說，會(huì)繼續(xù)從自身競(jìng)爭(zhēng)存在優(yōu)勢(shì)的方面進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。隨著企業(yè)進(jìn)入成熟期，相對(duì)應(yīng)的創(chuàng)新活動(dòng)雖然頻發(fā)，但是總體上少有重大創(chuàng)新發(fā)生，而通過初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期兩個(gè)階段的匹配過程，企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)也較為完善，也無重大的變化。而在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，企業(yè)會(huì)開始推行多元化的戰(zhàn)略方式，通過各項(xiàng)完整的、規(guī)范的制度來進(jìn)行生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)，在保持現(xiàn)有盈利不變的情況下，在技術(shù)創(chuàng)新方面開始向規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方向進(jìn)行演進(jìn)。而在組織創(chuàng)新方面，企業(yè)的實(shí)際決策者在行業(yè)環(huán)境較為穩(wěn)定的前提下，不會(huì)大幅度地對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變，而會(huì)通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)小幅度的優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素優(yōu)化的目的。但是當(dāng)外部環(huán)境出現(xiàn)較大變動(dòng)時(shí)，企業(yè)的組織要素的穩(wěn)定性勢(shì)必會(huì)受到影響，對(duì)任何一種組織要素的創(chuàng)新勢(shì)必會(huì)影響其他因素，這時(shí)企業(yè)的創(chuàng)新會(huì)更加謹(jǐn)慎。

綜上所述，成熟企業(yè)一方面需要重視組織創(chuàng)新，另一方面還需要對(duì)技術(shù)創(chuàng)新予以足夠的重視，任何一項(xiàng)出現(xiàn)變化，則勢(shì)必會(huì)影響到另一個(gè)因素的變化。因此，無論在企業(yè)發(fā)展的哪一階段，都需要保持技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新的相互匹配發(fā)展。

（二）以西門子為例的匹配機(jī)制研究

德國(guó)西門子公司創(chuàng)立于1847年，其主營(yíng)業(yè)務(wù)為電子電器工程類等高技術(shù)裝備的制造，于1872年進(jìn)入中國(guó)。西門子公司通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新推出新的產(chǎn)品、提供更好服務(wù)，從而確定了其在中國(guó)的市場(chǎng)地位。截至2018 年年底西門子在中國(guó)分部的收入總量達(dá)到了94.37 億歐元，其員工數(shù)量突破了35000人。

西門子自身的創(chuàng)新活動(dòng)過程，也是組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的匹配范式演化的過程。西門子的組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新同時(shí)進(jìn)行，兩者相互匹配，從而能夠提升西門子公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力，不斷鞏固自身的地位。但是西門子在經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展之后，其創(chuàng)新活動(dòng)變革情況發(fā)生較少，發(fā)生的絕大部分演化都屬于漸進(jìn)式的演化。

西門子在不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的過程中，為了打造自身的品牌優(yōu)勢(shì)，不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)范疇，除了對(duì)傳統(tǒng)的電子電氣產(chǎn)品進(jìn)行制造之外，還開始從事醫(yī)療器械和工業(yè)設(shè)備的制造，技術(shù)創(chuàng)新由此上升到了戰(zhàn)略創(chuàng)新的高度。

西門子提出“開放合作、多元投入”的發(fā)展戰(zhàn)略，通過技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)戰(zhàn)略創(chuàng)新的發(fā)展，從而體現(xiàn)出戰(zhàn)略創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的匹配過程。西門子在進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新時(shí)，由于其規(guī)模龐大，因此采用的為漸進(jìn)式的戰(zhàn)略創(chuàng)新：一方面做大做強(qiáng)核心電子電氣產(chǎn)品；另一方面在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行延伸，從而實(shí)現(xiàn)品牌效應(yīng)，提升西門子品牌競(jìng)爭(zhēng)力。

1.在組織創(chuàng)新方面

西門子在經(jīng)過170 多年的發(fā)展之后，技術(shù)人員數(shù)量、管理人員數(shù)量、職能部門分工等方面都發(fā)生了巨大的變化?，F(xiàn)階段西門子北京分部和上海分部主要負(fù)責(zé)對(duì)各地分部進(jìn)行規(guī)培與提供智能性的服務(wù)，除此之外還設(shè)有技術(shù)研發(fā)中心，主要的制造、銷售環(huán)節(jié)為各個(gè)分公司?？傮w來說，企業(yè)的整個(gè)結(jié)構(gòu)框架較為龐雜，職能部門的專業(yè)性也較強(qiáng)。正是西門子組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性和專業(yè)性，對(duì)其信息的交互，部門和部門之間的溝通造成了負(fù)面影響，對(duì)西門子的組織創(chuàng)新有所阻礙。因此西門子在2010 年提出了組織結(jié)構(gòu)扁平化的優(yōu)化方案，并且不斷對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，但是西門子經(jīng)過漫長(zhǎng)的發(fā)展，已經(jīng)形成了固有的研發(fā)、管理、分銷模式，如果進(jìn)行創(chuàng)新勢(shì)必會(huì)引起相關(guān)從業(yè)人員的大規(guī)模變動(dòng)。

2.在制度創(chuàng)新方面

西門子現(xiàn)行的企業(yè)管理體系較為完備，各項(xiàng)規(guī)章制度隨著經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的不斷發(fā)展也越發(fā)完善，2014年之后，產(chǎn)學(xué)研的新的管理模式開始逐漸應(yīng)用于各個(gè)分公司，而西門子也隨之建立起一套能夠使產(chǎn)學(xué)研和諧發(fā)展的管理體系。在技術(shù)創(chuàng)新過程之中，其各項(xiàng)產(chǎn)品的研發(fā)提出了“精細(xì)化、技術(shù)化”的原則；在組織創(chuàng)新方面，西門子引入了客戶關(guān)系管理體系，通過該系統(tǒng)對(duì)日常管理流程進(jìn)行優(yōu)化，從而提升了管理質(zhì)量和管理效率。除此之外，西門子還設(shè)立了自身的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，在培養(yǎng)過程中建立了與學(xué)校合作的培訓(xùn)機(jī)制來對(duì)技術(shù)人員和管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。

縱觀西門子的發(fā)展歷程，由于其公司規(guī)模較大，且其組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的匹配都是漸進(jìn)式的，因此可以將其匹配機(jī)制理解為動(dòng)態(tài)匹配。

處于不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和不同生命周期，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略以及匹配機(jī)制自然不同。西門子的快速發(fā)展過程中存在一個(gè)階段，其組織各要素創(chuàng)新戰(zhàn)略無法滿足飛快發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)新的要求，使得西門子在這個(gè)階段雖然企業(yè)知識(shí)積累和技術(shù)水平飛快增長(zhǎng)，但是公司效益卻出現(xiàn)下滑。之后西門子及時(shí)調(diào)整了它的組織架構(gòu)和管理方式，通過非技術(shù)層面的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益飛快增長(zhǎng)。西門子之所以能夠一直處在快速發(fā)展的通道上，也是由于其技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新的高度協(xié)調(diào)匹配、共同發(fā)展。綜上所述，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新與非技術(shù)戰(zhàn)略層面的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)匹配，才能夠使企業(yè)不斷向前發(fā)展。換言之，就是處于不同發(fā)展階段的技術(shù)水平要與非技術(shù)能力相匹配。當(dāng)企業(yè)處于較低的技術(shù)水平時(shí)對(duì)于企業(yè)的非技術(shù)能力要求較低，只需要企業(yè)采取漸進(jìn)式局部?jī)?yōu)化的組織創(chuàng)新戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)的技術(shù)能力處于較高層次時(shí)則要求企業(yè)采取突破式整體的組織創(chuàng)新，在技術(shù)創(chuàng)新和非技術(shù)能力創(chuàng)新的不斷動(dòng)態(tài)匹配中使企業(yè)績(jī)效不斷提升。

隨著公司的發(fā)展成熟，西門子的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)基本成熟，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上具有一定的市場(chǎng)份額，該階段企業(yè)的目標(biāo)從不斷擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)盈利到平穩(wěn)發(fā)展，效益與質(zhì)量兼顧。所以西門子這時(shí)對(duì)組織的要求是組織同步變革創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。西門子此時(shí)的組織架構(gòu)已經(jīng)穩(wěn)定，部門和層級(jí)化已經(jīng)完善，所以在互聯(lián)網(wǎng)背景下，為了提高組織的運(yùn)行效率，適應(yīng)西門子的技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新的要求，需要組織層級(jí)的扁平化，使企業(yè)充滿活力。

因此，西門子為滿足互聯(lián)網(wǎng)大背景的要求，保證企業(yè)活力和創(chuàng)造力，需要組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新互相促進(jìn)、協(xié)調(diào)發(fā)展?；诖?，本文得出了在不同時(shí)期西門子公司的發(fā)展范式，如圖2所示。

圖2 不同時(shí)期高端裝備制造企業(yè)發(fā)展范式

（三）以大疆為例的匹配機(jī)制研究

大疆公司全稱為深圳市大疆創(chuàng)新科技有限公司，其主營(yíng)業(yè)務(wù)為航拍無人機(jī)。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，大疆在立足無人機(jī)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上開始轉(zhuǎn)向傳感器制作、機(jī)器人研制等方面。其組織創(chuàng)新活動(dòng)在該階段較為活躍，無論是技術(shù)創(chuàng)新還是組織創(chuàng)新，在這個(gè)階段都得到了顯著的提升。

大疆公司總部位于深圳，地域優(yōu)勢(shì)顯著，加之我國(guó)在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展大勢(shì)之下對(duì)沿海城市的政策傾斜，大疆公司成立短短12年就在高技術(shù)制造行業(yè)占據(jù)了相當(dāng)數(shù)量的市場(chǎng)份額。大疆公司通過技術(shù)創(chuàng)新，研發(fā)了具有自主產(chǎn)權(quán)的口袋飛機(jī)，并打出了“兩年打基礎(chǔ)，五年立品牌”的概念，在這個(gè)運(yùn)營(yíng)理念的指導(dǎo)之下，在2010—2012 年主打技術(shù)創(chuàng)新，通過兩年時(shí)間構(gòu)建了集研發(fā)、制造、創(chuàng)新于一體的基礎(chǔ)設(shè)施，并通過對(duì)資源的整合，集中公司整體資源進(jìn)行科研創(chuàng)新，在2015 年實(shí)現(xiàn)了公司銷量的大幅度上升，并且形成了自身特點(diǎn)鮮明的無人機(jī)生產(chǎn)技術(shù)。此后，大疆公司通過組織創(chuàng)新不斷地對(duì)制作過程進(jìn)行優(yōu)化處理，借助技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新的不斷匹配，取得了良好的運(yùn)營(yíng)效果。

由于大疆公司的產(chǎn)品科技含量較高，在無人機(jī)研發(fā)方面，只有通過技術(shù)創(chuàng)新才能帶動(dòng)組織創(chuàng)新的發(fā)展。而大疆公司獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)鏈也需要組織創(chuàng)新的不斷發(fā)展，從而使得產(chǎn)品研發(fā)以及組織管理之中存在的各項(xiàng)問題都能夠反映出來，進(jìn)而反過來為技術(shù)創(chuàng)新提供方向。但是自從2016年以來，大疆公司組織創(chuàng)新過于頻繁，部分新技術(shù)應(yīng)用過快導(dǎo)致一輪創(chuàng)新尚未完成就開始了下一輪的創(chuàng)新，因而尤其要注意這其中隱藏的風(fēng)險(xiǎn)。在大疆的自身技術(shù)創(chuàng)新的體系構(gòu)建過程中，隨著產(chǎn)品技術(shù)的不斷提升，部門工藝流程的復(fù)雜化以及資源配置的高速更新，同時(shí)組織創(chuàng)新也在不斷改革以匹配技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展。諸如以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，構(gòu)建了產(chǎn)學(xué)研三位一體的交互網(wǎng)絡(luò)，從而顯著提升了組織管理效率與研發(fā)效率。除此之外，大疆公司還通過技術(shù)創(chuàng)新將其產(chǎn)品擴(kuò)展到了傳感器與機(jī)器人等領(lǐng)域，并協(xié)同組織上的“一中心、多基地”模式，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新的匹配發(fā)展。

大疆公司的組織與技術(shù)創(chuàng)新的匹配過程注重技術(shù)層面創(chuàng)新過程中組織層面與其匹配程度，認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)背景下的技術(shù)創(chuàng)新需要高度匹配的組織創(chuàng)新。大疆公司的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)操作技術(shù)的創(chuàng)新，所以要求匹配更加靈活的組織形式、精簡(jiǎn)的組織結(jié)構(gòu)，在日常運(yùn)營(yíng)管理制度上表現(xiàn)為簡(jiǎn)單可重復(fù)。在大疆公司成立初期，不要求形成完整體系化的企業(yè)文化價(jià)值觀，其一切行為直接簡(jiǎn)單立足于市場(chǎng)戰(zhàn)略，以求實(shí)現(xiàn)盈利。在這個(gè)階段匹配過程特點(diǎn)為簡(jiǎn)單易操作，組織層面通過部分表層優(yōu)化保證技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的順利進(jìn)行。

在大疆創(chuàng)立初期，雖然處于互聯(lián)網(wǎng)的大背景下，但是企業(yè)由于規(guī)模較小，層級(jí)和部門職能職權(quán)劃分不夠明確，所以企業(yè)整體體現(xiàn)很強(qiáng)的集權(quán)特征，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理、工作氛圍、企業(yè)文化價(jià)值觀有很強(qiáng)影響。但是由于本身初創(chuàng)階段的生產(chǎn)創(chuàng)新活動(dòng)就由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人帶頭負(fù)責(zé)，因此這種高度集中的組織形式非常適宜高端裝備制造業(yè)的生產(chǎn)創(chuàng)新活動(dòng)。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，在該階段后期，企業(yè)生產(chǎn)研發(fā)能力和產(chǎn)品營(yíng)銷能力顯著提高，對(duì)于企業(yè)層級(jí)和規(guī)模就有了新的要求，企業(yè)快速擴(kuò)張，開始要求清晰的組織架構(gòu)，現(xiàn)有的組織層級(jí)部門職能職權(quán)、組織層面的小幅度優(yōu)化調(diào)整已經(jīng)不能滿足企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的要求。

隨著大疆公司的發(fā)展，其在2012 年進(jìn)入成長(zhǎng)期，這時(shí)產(chǎn)生了新的匹配要求，在該階段強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新的作用。該階段的大疆公司已經(jīng)形成了一定的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，生產(chǎn)了大量的產(chǎn)品，需要大量的分銷渠道以占領(lǐng)市場(chǎng)提高市場(chǎng)份額，所以對(duì)技術(shù)創(chuàng)新提出了新的要求。在技術(shù)創(chuàng)新要求的推動(dòng)下，組織架構(gòu)、層級(jí)部門劃分和管理辦法，甚至企業(yè)文化等組織層面的各個(gè)要素開始變革。

三、高端裝備制造企業(yè)管理優(yōu)化

（一）高端裝備制造企業(yè)匹配機(jī)制優(yōu)化

在“互聯(lián)網(wǎng)+”大背景下，高端裝備制造企業(yè)為適應(yīng)復(fù)雜多變的市場(chǎng)，真正實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，有效合理地配置資源，歸根結(jié)底，需要技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新協(xié)調(diào)匹配。通過上述對(duì)西門子公司和大疆公司的不同生命發(fā)展周期和不同創(chuàng)新方式選擇的分析，以及對(duì)其深層聯(lián)系的內(nèi)在揭示，我們可以得出結(jié)論：進(jìn)行組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新匹配的方式就是設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)有效的組織架構(gòu)和合理的管理制度。而在企業(yè)發(fā)展的不同階段，在互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)快速發(fā)展的時(shí)代背景下，高端裝備制造業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新的匹配理念是有效協(xié)調(diào)、系統(tǒng)管理。這也是創(chuàng)新匹配機(jī)制設(shè)計(jì)策略的關(guān)鍵。不同時(shí)期的雙方認(rèn)知與協(xié)調(diào)關(guān)系如表1所示。

在初創(chuàng)時(shí)期，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新在匹配過程中的相互影響情況，而這時(shí)企業(yè)的組織創(chuàng)新能夠在一定程度上支撐技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)躍進(jìn)式發(fā)展。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)當(dāng)不斷通過人為調(diào)節(jié)，減少雙方發(fā)展的不平衡性，使得各項(xiàng)組織要素（如戰(zhàn)略布局、組織結(jié)構(gòu)、組織文化）等要素能夠有效地推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展。因此企業(yè)在進(jìn)行資源配置的過程中，需要確保兩個(gè)方面的技術(shù)、人才、資金使用等能夠相互流通，從而實(shí)現(xiàn)兩者的動(dòng)態(tài)匹配。除此之外，企業(yè)加強(qiáng)對(duì)于技術(shù)水平的更新時(shí)還需要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的組織慣例的重視，通過采納有效的管理手段來推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新的進(jìn)行，從而獲取更高的效率[5]。具體來說，要在組織要素的調(diào)整過程之中，加強(qiáng)企業(yè)制度層面的預(yù)警，建立風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，從而降低技術(shù)創(chuàng)新過程中可能出現(xiàn)的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。

表1 高端裝備制造企業(yè)組織創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新在不同時(shí)期認(rèn)知與協(xié)調(diào)關(guān)系表

在成長(zhǎng)期，企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加重視組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新在這一階段的組合效應(yīng)。這個(gè)時(shí)期無論是組織創(chuàng)新還是技術(shù)創(chuàng)新，都呈現(xiàn)出高速發(fā)展的態(tài)勢(shì)，但是相對(duì)來說技術(shù)創(chuàng)新的速度更快，因此需要在兩者的匹配過程之中，對(duì)組織創(chuàng)新的速度進(jìn)行提速，從而能夠?qū)崿F(xiàn)匹配過程中的動(dòng)態(tài)互補(bǔ)，發(fā)揮出組織和技術(shù)的特點(diǎn)，進(jìn)而能夠?qū)⒔M合效應(yīng)最大化。這時(shí)，成長(zhǎng)期的企業(yè)已經(jīng)完成了最為原始的資源積累，而這些資源在很大程度上都要納入組織創(chuàng)新的范疇之中，因此在企業(yè)的成長(zhǎng)期，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和各項(xiàng)規(guī)章制度也面臨著大規(guī)模的調(diào)整和變化。在這個(gè)時(shí)期，資金的流動(dòng)情況、人力資源的變動(dòng)情況將開始出現(xiàn)頻繁的變動(dòng)，這就對(duì)企業(yè)的資源配置提出了更高的要求，更加需要組織進(jìn)行創(chuàng)新，從而對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有資源進(jìn)行合理的配置，保持組織要素能夠統(tǒng)籌技術(shù)要素、實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展，最大化地實(shí)現(xiàn)組合效應(yīng)。

在企業(yè)的成熟期，企業(yè)的組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的匹配過程所發(fā)揮出來的不僅僅是成長(zhǎng)期的組合效應(yīng)，更多的是雙方聚合產(chǎn)生的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。在經(jīng)歷了初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期之后，組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新磨合達(dá)到了一定的水平，兩者呈現(xiàn)出高度的協(xié)同性和一致性，其中任何一個(gè)要素的變化都會(huì)引起系統(tǒng)內(nèi)其他要素的改變，而簡(jiǎn)單地重新進(jìn)行資源配置則不能滿足兩者發(fā)展的具體要求。在這個(gè)階段，企業(yè)的規(guī)模較大，各項(xiàng)制度、文化體系也較為完善，創(chuàng)新水平較高和創(chuàng)新能力較強(qiáng)，因此在進(jìn)行資源要素的配置時(shí)，需要著重對(duì)資源配置的部門進(jìn)行調(diào)整，通過創(chuàng)新性的技術(shù)手段，使資源配置部門能夠結(jié)合市場(chǎng)的需求來進(jìn)行資源配置，從而有效協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系。

其具體的做法為：首先，在資源配置能力水平方面，需要各個(gè)組織意識(shí)到的資源配置的有限性，從而來最終確定資源的去向。其次，需要繼續(xù)強(qiáng)化對(duì)于資源的整合，對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的資源供給體系進(jìn)行分析，判斷出現(xiàn)有體系的薄弱之處，通過資源的重新整合和供給保證創(chuàng)新活動(dòng)的正常進(jìn)行。再次，企業(yè)還需要不斷地與外界進(jìn)行溝通，促進(jìn)外部資源和內(nèi)部資源的共享，以便于學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念及先進(jìn)技術(shù)。最后，還需要注意到在兩者協(xié)同發(fā)展之中的主體角色問題，需要結(jié)合外部的市場(chǎng)環(huán)境，在政府監(jiān)督、政府激勵(lì)和政策導(dǎo)向的前提下，完成各項(xiàng)資源的合理配置，以最大限度實(shí)現(xiàn)組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的匹配，最大限度發(fā)揮組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新之間的聯(lián)通效應(yīng)，使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效應(yīng)最大化[6]。

（二）高端裝備制造企業(yè)不同階段匹配接口優(yōu)化

無論是西門子公司還是大疆公司，其技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新的匹配接口優(yōu)化的實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)是企業(yè)在生命發(fā)展周期的不同階段基本實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，對(duì)于創(chuàng)新的不同部門，基本的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制已經(jīng)建立。但是在西門子公司和大疆公司的創(chuàng)新過程中，要對(duì)相互作用的部門層級(jí)之間需要識(shí)別變革的要素進(jìn)行管理，保證企業(yè)不同類型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以銜接，保證組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，從而使整個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展，保證企業(yè)生命力。

不同階段的創(chuàng)新接口管理的優(yōu)點(diǎn)在于：它可以使整個(gè)高端裝備制造企業(yè)的創(chuàng)新互動(dòng)過程有效實(shí)現(xiàn)，它更能夠適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)大背景下多變的外部市場(chǎng)環(huán)境；在具體的協(xié)調(diào)活動(dòng)中，它可以明確不同部門層級(jí)的具體任務(wù)，這對(duì)于創(chuàng)新協(xié)調(diào)活動(dòng)至關(guān)重要。具體的不同生命周期接口管理策略的結(jié)構(gòu)如圖3所示。

由上述兩個(gè)案例分析可知，在復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下高端裝備制造企業(yè)在不同的生命周期，技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新之間需要不同的匹配方式。同時(shí)在研究中筆者發(fā)現(xiàn)，在匹配過程中，有些階段是消極后退的，在兩個(gè)生命發(fā)展周期和兩者不同的生產(chǎn)活動(dòng)組織結(jié)構(gòu)更新?lián)Q代的過程中會(huì)出現(xiàn)很多消極后退的不匹配現(xiàn)象，產(chǎn)生很多矛盾。因此我們引入了接口的概念，希望在變革過程中可以有效協(xié)調(diào)管理，破解這種不匹配造成的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困境，減少資源浪費(fèi)，提高效率，使技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新呈現(xiàn)正向的相互作用。

圖3 高端裝備制造企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新優(yōu)化策略