邁克爾·波特

戰(zhàn)略制定者的工作，從本質(zhì)上說就是認識和應(yīng)對競爭。然而，企業(yè)管理者對競爭的界定往往過于狹窄，就好像競爭只發(fā)生在當前的直接競爭者之間。事實上，參與利潤爭奪的不僅僅是現(xiàn)有的行業(yè)對手，還包括其他4種競爭力量——客戶、供應(yīng)商、潛在進入者和替代產(chǎn)品。這5種力量擴大了競爭范圍，界定了行業(yè)結(jié)構(gòu)，也決定了一個行業(yè)內(nèi)競爭互動的本質(zhì)。

雖然從表面上看，每個行業(yè)各不相同，比如，全球汽車行業(yè)與全球藝術(shù)品市場或歐洲嚴格管制的醫(yī)療保健服務(wù)行業(yè)，它們看起來并無共同之處，但是決定其獲利能力的基本因素卻是一致的。若想了解這三個行業(yè)的競爭狀況和獲利能力，都必須從五大力量入手來分析行業(yè)的基本結(jié)構(gòu)。

如果五種力量都很強勢，就像在航空、紡織、酒店等行業(yè)中表現(xiàn)的那樣，那么就很難有哪家公司能獲得不錯的投資回報。如果這些力量較為溫和，就像在軟件、軟飲料、化妝品等行業(yè)中那樣，那么許多公司都能贏利。無論一個行業(yè)是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)，是剛剛興起還是成熟已久，科技含量是高還是低，受管制還是不受管制，其競爭格局和獲利能力都是靠行業(yè)結(jié)構(gòu)推動的。影響一個行業(yè)短期獲利能力的因素有很多，比如天氣和商業(yè)周期等等，但是決定一個行業(yè)長期獲利能力的則一定是行業(yè)結(jié)構(gòu)，而它是通過五大競爭力量來體現(xiàn)的。

了解了這些競爭力量及其內(nèi)在成因，我們就能發(fā)現(xiàn)某一個行業(yè)當前獲利能力的來源，并獲得一個指導(dǎo)性框架，以此來預(yù)測和改變行業(yè)的長期競爭格局和獲利能力。戰(zhàn)略制定者在考慮競爭問題時，不但要考慮公司的自身定位，同時也要對行業(yè)結(jié)構(gòu)予以周密的思索，因為只有了解了行業(yè)結(jié)構(gòu)，才能進行有效的戰(zhàn)略定位。我們會發(fā)現(xiàn)，抵御競爭對手，并使它們朝著有利于自己公司的方向發(fā)展，對于企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要。

一、決定競爭格局的五大力量

在不同行業(yè)，五大力量的構(gòu)成各不相同。在商用飛機市場，強勢力量是空中客車公司（Airbus）和波音公司（Boeing）兩大制造巨頭之間的激烈對抗，以及簽下飛機大訂單的航空公司的議價能力（bargaining power），而進入威脅（threat of entry）、替代品威脅（threat of substitute）以及供應(yīng)商議價能力較為溫和。在影院行業(yè)，替代娛樂方式的激增，以及制片商和發(fā)行商的議價能力是重要的競爭力量，因為在這個行業(yè)，關(guān)鍵的投入要素——電影影片——是由他們提供的。

最強勢的競爭力量決定了一個行業(yè)的獲利能力，所以它也是戰(zhàn)略制定中最重要的因素。但是，哪種力量最為顯著，并不總是那么容易看到。

1.新進入者威脅

新進入某行業(yè)的企業(yè)總會帶來新的產(chǎn)能，并意欲獲得一定的市場份額，這就給價格、成本，以及投資比率這些競爭必要元素帶來了壓力。尤其是當新進入者從其他市場通過多元化戰(zhàn)略進入這個市場時，它們很可能利用現(xiàn)有能力和現(xiàn)金流來重塑競爭格局。

一個行業(yè)的進入威脅有多大，取決于現(xiàn)有的進入壁壘有多高，以及進入者對現(xiàn)有企業(yè)所做反應(yīng)的判斷。如果進入壁壘很低，而且新進入者認為現(xiàn)有競爭者不會采取什么報復(fù)行為，那么進入威脅就大，行業(yè)獲利能力也不會太高。由此可見，制約行業(yè)獲利能力的是進入威脅，倒未必是真的有新的競爭者進入。

進入壁壘是指現(xiàn)有企業(yè)相對于新進入者的優(yōu)勢，它主要來自7個方面：（1）供應(yīng)方規(guī)模經(jīng)濟（economy of scale）。（2）需求方規(guī)模效應(yīng)（benefit of scale）。（3）客戶轉(zhuǎn)化成本。（4）資本需求。（5）與規(guī)模無關(guān)的現(xiàn)有優(yōu)勢。（6）無可比擬的分銷渠道資源。（7）限制性政府政策。

2.供應(yīng)商議價能力

強勢供應(yīng)商可以收取更高的價格、限定質(zhì)量或服務(wù)標準，或者將成本轉(zhuǎn)嫁給行業(yè)參與者，從而為自己獲取更多的價值。強勢供應(yīng)商，包括勞動力提供者，可以從某些行業(yè)中榨取利潤，而這些行業(yè)卻無法將所增成本轉(zhuǎn)移到定價中去。例如，微軟就通過提高操作系統(tǒng)的價格，削弱了個人電腦制造商的獲利能力。個人電腦制造商對客戶的爭奪是非常強烈的，客戶可以輕易更換供應(yīng)商，因此制造商沒有多少提價的空間。

3.買方議價能力

強勢客戶，即強勢供應(yīng)商的對立面，他們可以壓低價格，要求供應(yīng)商提高質(zhì)量或提供更多服務(wù)（這將導(dǎo)致供應(yīng)商成本提高），并挑動行業(yè)參與者互相競爭，從而削弱行業(yè)獲利能力，為自己獲取更多價值。如果買方比行業(yè)參與者擁有更強的談判能力，尤其是如果買方對價格敏感，并利用自己的影響力迫使供應(yīng)商降價，買方則更為強勢。

4.替代品威脅

替代品以不同的方式發(fā)揮著與某個行業(yè)產(chǎn)品相同或相似的作用。如果替代品威脅大，行業(yè)獲利能力就會受到影響。替代產(chǎn)品或服務(wù)帶來了價格上限，從而限制了行業(yè)的獲利潛力。如果一個行業(yè)沒有通過產(chǎn)品性能、營銷等手段與替代品拉開距離，其獲利能力就會受到影響，增長潛力往往也會受到制約。替代品不僅會在平穩(wěn)時期削弱行業(yè)利潤，也會在景氣時降低行業(yè)可以收獲的利潤。

5.現(xiàn)有競爭對手之間的對抗

競爭對手之間的激烈對抗也會制約一個行業(yè)的獲利能力。競爭對手之間的對抗會將一個行業(yè)的獲利潛力削弱到什么程度，首先取決于企業(yè)競爭的激烈程度，其次是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。

如果每個競爭者能夠利用價格、產(chǎn)品、服務(wù)、特性或品牌標志的不同組合，來滿足不同客戶細分市場的需求，那么競爭對抗也可能帶來正和（positive sum），甚至提高一個行業(yè)的平均獲利能力。這樣的競爭不僅能夠支持更高的平均獲利能力，而且能夠擴大行業(yè)規(guī)模，因為將有更多客戶群體的需求得到滿足。在為不同客戶群體服務(wù)的行業(yè)中，出現(xiàn)正和競爭的機會會更大。清楚了解了企業(yè)競爭的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之后，戰(zhàn)略制定者有時可以采取措施改變競爭性質(zhì)，使其朝更有利的方向發(fā)展。

二、因素，而不是力量

行業(yè)結(jié)構(gòu)決定了一個行業(yè)的長期獲利潛力，因為它決定了行業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟價值的分配方式——有多少價值被業(yè)內(nèi)企業(yè)保留，有多少被客戶和供應(yīng)商攫取，又有多少受到替代品或潛在新進入者的制約。通過全面考慮這五種力量，戰(zhàn)略制定者把握了整體行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不只是關(guān)注其中一個要素。此外，戰(zhàn)略制定者會持續(xù)關(guān)注行業(yè)的結(jié)構(gòu)狀況，而不是那些短期因素。

尤其值得注意的是，應(yīng)該避免一個常見的誤區(qū)，即將一個行業(yè)的某些顯著屬性誤認為是其基本結(jié)構(gòu)。

1.行業(yè)增長率

有一個常見的錯誤就是認為快速增長的行業(yè)總是有吸引力的。增長確實往往能化解競爭，因為變大的蛋糕會給所有競爭者都帶來機會。但是快速增長也將使供應(yīng)商處于強勢地位，而且高增長和低進入壁壘還會吸引新的進入者。即使沒有新的進入者，如果客戶強勢，或者替代品非常吸進人，那么增長率再高也不能保證獲利能力。實際上，在近幾年，有些快速增長的行業(yè)，如個人電腦業(yè)，一直是獲利能力最低的行業(yè)。所以，只關(guān)注增長是作出錯誤戰(zhàn)略決策的主要原因之一。

2.技術(shù)和創(chuàng)新

先進技術(shù)或創(chuàng)新本身，并不能或不足以使一個行業(yè)具有結(jié)構(gòu)吸引力。即使是普通的低科技行業(yè)，如果買方對價格不敏感，轉(zhuǎn)換成本高，或者規(guī)模經(jīng)濟帶來高進入壁壘，其獲利能力往往要比軟件、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等容易吸引競爭對手的行業(yè)高得多。

3.政府

最好不要將政府視為第六種力量，因為政府的參與對行業(yè)獲利能力既沒有內(nèi)在好處，也說不上有壞處。要想了解政府對行業(yè)競爭的影響，最好的方法就是分析具體的政府政策如何影響五大競爭力量。例如，專利政策會進入壁壘，從而提升行業(yè)獲利潛力。相反，支持工會的政府政策則可能增強供應(yīng)商議價能力，削弱獲利潛力。破產(chǎn)法規(guī)準許經(jīng)營不善的企業(yè)進行重組，而不是退出市場，而這會導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，競爭加劇。政府是在多個層面通過許多不同的政策發(fā)揮作用，每項政策都可能以不同的方式影響競爭結(jié)構(gòu)。

4.互補產(chǎn)品和服務(wù)

互補品是指某個行業(yè)的產(chǎn)品一起使用的產(chǎn)品或服務(wù)。當兩種產(chǎn)品一起使用帶來的客戶收益大于每種產(chǎn)品單獨價值之和時，我們就說這兩種產(chǎn)品是互補的。例如，電腦硬件和軟件一起使用時就非常有價值，而分開時則毫無用處。

近年來，戰(zhàn)略研究者十分強調(diào)互補品的作用，尤其是在互補效應(yīng)最顯著的高科技行業(yè)。但是，絕非只有高科技行業(yè)存在互補品。例如，當駕車者找到加油站、獲得道路援助和汽車保險時，汽車的價值也會提升。

識別互補品是分析人員的主要工作之一。做這項工作，就像對待政府政策或重要的技術(shù)一樣，最好通過五大種競爭力量角度來認識理解互補品的戰(zhàn)略重要性。

三、對戰(zhàn)略的意義

了解決定行業(yè)競爭狀況的力量，是制定戰(zhàn)略的起點。每個企業(yè)都應(yīng)該知道本行業(yè)的平均獲利能力及其長期變化情況。這些力量揭示了競爭環(huán)境最重要的方面，同時也提供了衡量企業(yè)優(yōu)劣勢的基準：相對于買方、供應(yīng)商、進入者、競爭對手和替代品，你的公司處在哪個位置？最重要的是，對行業(yè)結(jié)構(gòu)的了解可以指導(dǎo)管理者在將來有效采取戰(zhàn)略行動。比如：確定企業(yè)定位，以更好地應(yīng)對當前各種競爭力量；預(yù)測和利用這些力量的變化；建立力量平衡，構(gòu)建一個對自己更有利的新的行業(yè)結(jié)構(gòu)。最佳戰(zhàn)略行動往往不僅限于上述的某一種。

1.確定企業(yè)定位

制定戰(zhàn)略實際上就是針對競爭力量建立防御工事，或者發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)競爭力量最薄弱的位置。我們可以看一下帕卡公司（Paccar）在重卡市場中的定位。重卡行業(yè)面臨著結(jié)構(gòu)上的挑戰(zhàn)，許多買方是大型租賃公司，或者經(jīng)營著大型車隊，重卡是它們最大宗的采購商品之一，因此它們有能力也有動機要求廠家降低價格，大多數(shù)卡車都是按照規(guī)定的標準生產(chǎn)的，產(chǎn)品特性相似，因此價格競爭異常激烈。資本密集導(dǎo)致競爭對抗激烈，尤其是在反復(fù)周期性的低迷時期。此外，工會擁有強大的供應(yīng)商議價能力。還有，雖然18輪卡車沒有直接的替代者，但是卡車買家卻面臨重要的服務(wù)替代，如鐵路貨運。

在這種背景下，總部位于華盛頓州貝爾維尤市（Bellevue， Washington）、擁有北美重卡市場約20%份額的帕卡公司，決定只關(guān)注一個客戶群體——個體經(jīng)營者（owner-operator），這些卡車司機擁有自己的客車，并直接與托運人簽訂運輸協(xié)議，或者成為大型貨運公司的分包人。作為卡車買家，這些小型運營者的影響力有限。他們對價格也不太敏感，因為他們與卡車有感情，在經(jīng)濟上也依賴它們。他們很看重自己的卡車，而且將自己的大部分時間都花在了它身上。

帕卡公司站在個體經(jīng)營者的角度，投入巨資開發(fā)了一系列產(chǎn)品特性：豪華臥艙、美觀的外部造型等。在公司龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)中，潛在買家可以利用軟件從數(shù)千種選項中做出選擇，還可以把自己的個性化簽名印在卡車上。這些定制卡車按訂單生產(chǎn)，而不是按庫存生產(chǎn)，6到8周內(nèi)即可交貨。帕卡公司的卡車還采用了空氣動力學(xué)設(shè)計，降低了油耗。與其他卡車相比，帕卡公司的卡車轉(zhuǎn)售價值更高。帕卡公司的道路援助項目以及零配件分銷IT系統(tǒng)，縮短了卡車停運時間。對個體經(jīng)營者來說，所有這些都是關(guān)鍵考慮因素?？蛻魰Ц杜量ü?0%的溢價，公司生產(chǎn)的肯沃斯（Kenworth）和彼得比爾特（Peterbilt）卡車在停車場被認為是地位的象征。

帕卡公司的例子說明了在既定的行業(yè)結(jié)構(gòu)中企業(yè)定位應(yīng)遵循的原則。帕卡公司找到了業(yè)內(nèi)競爭力量較為薄弱的部分——在這里，它可以避開買方議價能力和價格競爭。它還調(diào)整了價值鏈的各個環(huán)節(jié)，以更好地應(yīng)對所在細分市場中的競爭力量。最終，帕卡公司連續(xù)68年保持贏利，長期權(quán)益回報超過20%。

2.利用行業(yè)變化

如果戰(zhàn)略制定者對競爭力量及其基礎(chǔ)有深刻的了解，行業(yè)變化就能給他們帶來機會，讓他們發(fā)現(xiàn)和擁有具有良好前景的新的戰(zhàn)略定位。我們可以回顧一下過去十年音樂行業(yè)的發(fā)展歷程。隨著網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字化音樂發(fā)行的出現(xiàn)，有些分析人士預(yù)測，將會誕生數(shù)千家音樂公司（music label，即培養(yǎng)藝人并發(fā)行其音樂的唱片公司）。他們指出，這將打破自安迪生（Edison）發(fā)明留聲機以來一貫的行業(yè)模式，按照原來的行業(yè)模式，只有3到6家主要唱片公司始終主導(dǎo)市場。分析人士預(yù)測，網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)后，音樂發(fā)行將不再是進入壁壘，大量的新公司將涌入音樂行業(yè)。

然而，經(jīng)過仔細分析后，我們發(fā)現(xiàn)：有形的發(fā)行渠道并不是主要的進入壁壘。相反，阻止行業(yè)進入的，是大型音樂公司所享有的其他利益。大型音樂公司可以同時培養(yǎng)很多新藝人，不必把賭注押在一個人身上，從而分散了風(fēng)險，緩解了一些不可避免的失敗所帶來的沖擊。更重要的是，它們具有優(yōu)勢，能夠沖破重重阻礙，讓人們聽到新藝人的音樂。為此，它們會答應(yīng)電臺和音像店，給它們知名藝人的音樂專輯，作為交換，電臺和音像店得幫助音樂公司宣傳新藝人。但新的音樂公司會發(fā)現(xiàn)，它們幾乎不可能做到這一點。大型音樂公司大行其道，新的音樂公司自然也就難覓蹤影。

這并不是說數(shù)字化發(fā)行對音樂行業(yè)的結(jié)構(gòu)不產(chǎn)生影響。未授權(quán)下載已成為一種非法但強有力的替代品。多年來，音樂公司一直在努力自己開發(fā)數(shù)字化發(fā)行的技術(shù)平臺，但是大型音樂公司不愿意通過競爭對手的平臺來銷售自己的音樂。面對這一真空領(lǐng)域，2003年蘋果公司推出了iTunes音樂商店，以支持自己生產(chǎn)的iPod音樂播放器。大型音樂公司同意了新的強勢“守門人”的出現(xiàn)，也就允許了行業(yè)結(jié)構(gòu)朝著不利于它們的方向轉(zhuǎn)變。在音樂公司努力應(yīng)對數(shù)字化趨勢的同時，大型唱片公司的數(shù)量也在減少——1997年還有6家，如今僅有4家了。

在行業(yè)結(jié)構(gòu)經(jīng)歷調(diào)整的時候，具有發(fā)展?jié)摿Φ男碌母偁幎ㄎ豢赡芫蜁霈F(xiàn)。結(jié)構(gòu)變化會開啟新的需求并提供滿足現(xiàn)有需求的新方法。成熟的領(lǐng)先者可能會忽略這些變化，或者受到過去戰(zhàn)略的制約，無法去追求這些新的機會，而行業(yè)內(nèi)的下行競爭者則可以利用這些變化，還有，新的進入者也很可能會“乘虛而入”。

3.構(gòu)建行業(yè)結(jié)構(gòu)

利用行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化說到底還是一種被動的做法，因為它是當企業(yè)發(fā)現(xiàn)行業(yè)的必然趨勢后才做出的反應(yīng)。其實，企業(yè)完全可以主動去構(gòu)建行業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)可以引導(dǎo)行業(yè)采用新的競爭方式，改變五力格局，從而達成更好的平衡。在重建行業(yè)結(jié)構(gòu)的過程中，企業(yè)會希望競爭者緊跟其后，從而轉(zhuǎn)變整個行業(yè)。雖然很多行業(yè)參與者都可能從這個過程中收益，但是如果革新者能夠把競爭引向自己最具優(yōu)勢的方向，它的受益無疑會最大。

重建行業(yè)結(jié)構(gòu)有兩種途徑：一是以有利于現(xiàn)有企業(yè)的方式重新分配獲利能力，二是擴大整體利潤池（profit pool）。重新分配行業(yè)蛋糕，旨在提高行業(yè)競爭者的利潤份額，而不是供應(yīng)商、買方和替代品的利潤份額，同時將潛在進入者拒之門外。擴大利潤池，就是要增加行業(yè)創(chuàng)造的總體經(jīng)濟價值，并讓競爭對手、買方和供應(yīng)商都能分享這些價值。

4.重新分配獲利能力

要想讓行業(yè)競爭者獲取更多的利潤，首先要確定目前哪一種或哪幾種力量制約著行業(yè)獲利能力，然后加以解決?？v然只是一家企業(yè)，也完全有可能影響所有的競爭力量。戰(zhàn)略制定者的目標應(yīng)該是：減少流失到供應(yīng)商、買方和替代品的利潤份額，以及為威懾進入者而犧牲的利潤份額。

例如，企業(yè)可以將零部件規(guī)格標準化，以此來削弱供應(yīng)商議價能力，這樣就更容易更換供應(yīng)商。它也可以培養(yǎng)其他供應(yīng)商，或者改變技術(shù)以徹底避開強勢供應(yīng)商群體。要想降低客戶的議價能力，企業(yè)可以擴大服務(wù)，提高買方轉(zhuǎn)換成本，或者尋找其他獲取客戶的途徑，從而削弱強勢渠道力量。價格競爭會損害利潤，要想減少這類競爭，企業(yè)可效仿制藥公司投入更多的資金開發(fā)獨特產(chǎn)品，或者給客戶提供更多的支持服務(wù)。要想嚇退新進入者，現(xiàn)有企業(yè)可以提高競爭的固定成本——如增加研發(fā)或營銷支出。要想減少替代品威脅，企業(yè)可以提供新的產(chǎn)品特性，或者擴大產(chǎn)品分銷渠道，從而提升產(chǎn)品的價值。例如，軟飲料生產(chǎn)商推出自動販賣機并打開便利店渠道后，軟飲料的市場覆蓋面相比其他飲料有了大幅提升。

西斯科公司（Sysco）是北美最大的食品服務(wù)分銷商，它以實踐向我們闡釋了行業(yè)領(lǐng)先者是如何完善行業(yè)結(jié)構(gòu)的。通常，食品服務(wù)分銷商都是從農(nóng)場主和食品加工商那里采購食品和相關(guān)商品，然后進行庫存并運送到餐廳、醫(yī)院、企業(yè)食堂、學(xué)校和其他食品服務(wù)機構(gòu)。由于進入壁壘低，食品服務(wù)分銷行業(yè)歷來高度分散，當?shù)馗偁幷弑姸唷?/p>

雖然業(yè)內(nèi)競爭者想努力培養(yǎng)客戶關(guān)系，但是因為食品在客戶成本中占到很大比重，買方對價格很敏感。而且，買方還可以選擇替代方法，直接從廠家購買，或者利用零售資源，徹底避開分銷商。供應(yīng)商也發(fā)揮著自己的議價能力；它們通常都是一些大型企業(yè)，擁有強大的品牌，在食品預(yù)加工商和消費者中很有知名度。所以，這個行業(yè)的平均獲利能力并不高。

西斯科公司認識到，憑借自己的規(guī)模以及全國市場覆蓋率，也許可以改變行業(yè)現(xiàn)狀。于是，它率先推出了分銷商自有品牌，根據(jù)食品服務(wù)市場來制訂產(chǎn)品規(guī)格，從而削弱了供應(yīng)商議價能力。西斯科強調(diào)給買方提供增值服務(wù)，如賒購、菜單規(guī)劃。存貨管理等，從而轉(zhuǎn)變了當時只以價格為基礎(chǔ)的競爭格局。這些策略，再加上對信息技術(shù)和地區(qū)分銷中心的遞增投資，顯著提高了新進入者的進入壁壘，同時也削弱了替代品的吸引力。在它的引領(lǐng)下，現(xiàn)在，整個食品服務(wù)分銷行業(yè)已經(jīng)進入了合并期，行業(yè)獲利能力也出現(xiàn)了上升勢頭。

行業(yè)領(lǐng)先者對完善行業(yè)結(jié)構(gòu)負有特殊的責(zé)任。要做到這一點，常常需要一些只有大型企業(yè)才擁有的資源。而且，行業(yè)結(jié)構(gòu)的完善是一項公益之舉，因為它將惠及行業(yè)內(nèi)的每一家企業(yè)，而不僅僅是率先推動行業(yè)結(jié)構(gòu)完善的企業(yè)。通常，致力于公益之舉更多的是為了其他行業(yè)參與者的利益，因為行業(yè)領(lǐng)先者通常從中收益最大。事實上，完善行業(yè)結(jié)構(gòu)可能是領(lǐng)先企業(yè)最有利可圖的戰(zhàn)略機遇，這部分是因為，如果領(lǐng)先企業(yè)不是力爭把行業(yè)蛋糕做大，而是試圖搶占更多的市場份額，那么它只會激起競爭者、客戶甚至供應(yīng)商的強烈反應(yīng)。

當然，我們也要認識到，構(gòu)建行業(yè)結(jié)構(gòu)也有不利的一面。如果錯誤地改變競爭定位和經(jīng)營實踐，則可能削弱行業(yè)結(jié)構(gòu)。在市場份額壓力下，或者如果過于迷戀創(chuàng)新本身，管理者可能會引發(fā)沒有贏家的新競爭。因此，在采取行動提升企業(yè)競爭優(yōu)勢時，戰(zhàn)略制定者應(yīng)該想一想，他們正在推動的某些因素從長遠來看是否會削弱行業(yè)結(jié)構(gòu)。

例如，在個人電腦行業(yè)的發(fā)展初期，IBM為了彌補后來者劣勢，想提供一種開放式架構(gòu)，以設(shè)定行業(yè)標準，并吸引應(yīng)用軟件和外圍設(shè)備的互補生產(chǎn)商。在這個過程中，IBM把個人電腦關(guān)鍵組件操作系統(tǒng)和微處理器的所有權(quán)拱手讓給了微軟和英特爾。通過實行個人電腦標準化，IBM推動了以價格為基礎(chǔ)的競爭，同時使議價能力向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移。最終結(jié)果是，IBM暫時占據(jù)了行業(yè)主導(dǎo)地位，但整個行業(yè)結(jié)構(gòu)卻長期缺乏吸引力。

5.擴大利潤池

當總體需求增長、行業(yè)質(zhì)量水平提高、內(nèi)在成本降低，或者浪費現(xiàn)象根除時，整個行業(yè)蛋糕就會變大，競爭者、供應(yīng)商和買方可獲得的總體價值便會增加。例如，當渠道競爭加劇，或者行業(yè)發(fā)現(xiàn)了目前尚未發(fā)掘的潛在買方時，整體利潤池就會擴大。為了提高效率和效益，軟飲料廠商對獨立裝瓶商網(wǎng)絡(luò)進行了合理化改造，此舉給軟飲料廠商和裝瓶商都帶來了好處。當企業(yè)與供應(yīng)商合作，共同促進協(xié)調(diào)和降低供應(yīng)鏈中不必要的成本，行業(yè)總體價值也會增加。這可以降低行業(yè)固有的成本結(jié)構(gòu)，從而增加利潤，或通過降價擴大需求，或兩者同時提升。另外，就質(zhì)量標準達成一致，可以提高整個行業(yè)的質(zhì)量和服務(wù)水平，進而推升價格，這對競爭者、供應(yīng)商和客戶都有利。

擴大整體利潤池為多方行業(yè)參與者創(chuàng)造了雙贏機會。它還可以降低破壞性競爭的風(fēng)險。當現(xiàn)有企業(yè)試圖改變議價能力或搶占更多市場份額時，就會出現(xiàn)破壞性競爭。但是，擴大行業(yè)蛋糕并不會降低行業(yè)結(jié)構(gòu)的重要性。蛋糕變大后的分配問題，最終將由五大力量來決定。最成功的企業(yè)，是那些擴大行業(yè)利潤池后自己能獲得最大利益份額的企業(yè)。

界定行業(yè)五力模型也可以用于界定企業(yè)參與競爭的相關(guān)行業(yè)。圍繞實際競爭所在的領(lǐng)域正確繪出行業(yè)邊界，可以弄清獲利能力的原因，以及該由哪個業(yè)務(wù)單元負責(zé)制定戰(zhàn)略。企業(yè)需要為每個不同的行業(yè)制定不同的戰(zhàn)略。一旦競爭對手在行業(yè)界定上犯錯，企業(yè)就有機會給自己確立絕好的戰(zhàn)略定位。

四、競爭與價值

競爭力量揭示了行業(yè)競爭的動因。企業(yè)戰(zhàn)略制定者如果能認識到競爭不僅僅局限于現(xiàn)有對手，就能察覺到更廣泛的競爭威脅，并更好地加以應(yīng)對。同時，全面審視一個行業(yè)的結(jié)構(gòu)，可以從中發(fā)現(xiàn)機會——客戶、供應(yīng)商、替代品、潛在進入者和競爭對手之間的差異，并據(jù)此制定不同戰(zhàn)略，從而給企業(yè)帶來非凡業(yè)績。在日新月異、競爭更為開放的時代，從結(jié)構(gòu)角度來審視競爭比以往任何時候都更為重要。

了解行業(yè)結(jié)構(gòu)不僅對管理者很重要，對投資者也很關(guān)鍵。五力模型可以揭示一個行業(yè)是否真正具有吸引力，從而幫助投資者提前預(yù)測行業(yè)結(jié)構(gòu)是朝著有利還是不利的方向發(fā)展。五力模型還能夠分辨出一個行業(yè)是正在發(fā)生短期變化還是結(jié)構(gòu)變遷，這樣投資者便能利用市場中那些非理性的悲觀或樂觀情緒來獲利。五力模型使那些有可能改變行業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略變得更為明朗。目前的投資分析更多的是依靠財務(wù)預(yù)測和趨勢推斷，而要實現(xiàn)真正的成功投資，采用五力模型對競爭進行更深層的思考，無疑是一種更有效的方法。

如果管理者和投資者都能用這種方式來審視競爭，資本市場就成為推動企業(yè)成功和經(jīng)濟繁榮更為有效的力量。管理者和投資者將會共同關(guān)注那些有利于推動持續(xù)獲利能力的基礎(chǔ)因素。他們之間的對話重點也將集中在結(jié)構(gòu)變遷上，而不是短期變化上?？梢韵胂?，如果管理者和投資者不再把所有精力都用于“討好華爾街”，而是著眼于那些能夠創(chuàng)造真正經(jīng)濟價值的因素，那么企業(yè)績效，乃至整個經(jīng)濟何愁不提升？