王爽

優(yōu)秀的設計，對一家公司來講，是錦上添花般可有可無，還是雪中送炭般必要必須？

好的設計對一家公司到底有多重要，恐怕也只有數(shù)據(jù)才能證明。

近期，全球管理咨詢公司麥肯錫，發(fā)布了用5年時間持續(xù)追蹤300家上市公司的數(shù)據(jù)。發(fā)現(xiàn)：無論企業(yè)身處哪個行業(yè)，良好設計與業(yè)務績效之間都呈明顯的正相關聯(lián)系。

麥肯錫的數(shù)據(jù)顯示：無論是在醫(yī)療技術、消費品還是銀行業(yè)，設計指數(shù)得分排名前1/4的公司，在整個追蹤期內(nèi)，收入增長了32%，股東總回報增長了56%，增速是同行的近2倍。而設計指數(shù)得分排后3/4的所有公司，收入和股東總回報的差異很小。

換句話說，市場對真正出類拔萃的設計，給予了不成比例的回報。

既然設計如此重要，為何多數(shù)公司對設計往往不夠重視？怎樣才能讓設計的價值充分發(fā)揮出來？領導者又該怎樣給設計工作定KPI？帶著這些問題，《中外管理》專訪了陳與陳定位設計公司創(chuàng)始人陳國進。

為何九成公司沒充分

發(fā)揮出設計的潛力？

麥肯錫在采訪了美國200位高級設計主管和100位高層管理人員，分析了1700多份設計指數(shù)調(diào)查結(jié)果之后，發(fā)現(xiàn)了一個令人震驚的事實：盡管在過去5年中，增加高級設計職位的公司數(shù)量翻了1倍，但仍有約90%的公司沒有充分發(fā)揮出設計的潛力。

為何設計崗位的潛力如此難激發(fā)？陳國進認為：如果一個設計只是考慮了產(chǎn)品功能，而不能針對產(chǎn)品本身的品類進行設計，那么，這個設計是沒有“根”的。

什么叫品類？就是顧客產(chǎn)生某種需求之后，他能率先想到用哪一個類別的產(chǎn)品來解決問題。但極少有公司能真正從品類價值的維度，去設計產(chǎn)品。這就導致了高級設計崗位設了不少，但沒有釋放出設計的潛力。

設計工作的核心首先是解決問題。在產(chǎn)品不豐富的時代，設計解決的是功能問題。而在市場充分競爭、消費不斷升級的今天，設計要解決如何激發(fā)新消費欲望的問題。

“消費者已經(jīng)有足夠的產(chǎn)品和品牌可以選擇，為什么要進行切換？一定是他有了還未被滿足的新觀念或者新需求。這時他才有欲望和動機去選擇新的產(chǎn)品和品類。所以任何一個設計公司，都應該主動觀察和發(fā)現(xiàn)當下消費領域里正在發(fā)生的、未滿足的需求和沒解決的麻煩。用戶要的不是產(chǎn)品，要的是解決問題?！?/p>

“這里的底層邏輯是明白怎么引起顧客需求。顧客原本不一定有需求，但某個品牌提出一個新概念之后，顧客受到影響，進而產(chǎn)生需求。設計的價值體現(xiàn)在——把一個認知層面的概念，轉(zhuǎn)化成可以對應的事實體驗，然后設計出滿足顧客需求的產(chǎn)品。” 陳國進強調(diào)：“一定是從解決問題開始，并在能調(diào)動顧客欲望的基礎上，進行思考和設計，才有可能設計出在市場上被顧客接納的產(chǎn)品?！?/p>

如果僅僅把設計當成一個審美或者是一種工藝，那是片面的。例如：蘋果公司的工業(yè)設計可以說是出類拔萃，但假如蘋果只有優(yōu)秀的硬設計，沒有品牌，沒有App Store這樣能夠引入不同軟件和服務的平臺，沒有平臺上的顧客體驗和價值的聚合，蘋果公司就不會有今天的價值。

設計是價值的智能性匯聚，綜合了硬件和軟件，以及軟件所解決的顧客問題。“設計提供的價值是關鍵，而價值未必是顧客能夠回答出來的?！闭鐔滩妓顾裕骸邦櫩透静恢浪胍裁?，直到你呈現(xiàn)出來給他?！敝挥芯邆涠床旌投x新需求能力的設計，才有未來。

遺憾的是，絕大部分設計還沒有做到。

如何量化設計的價值？

所有公司都想獲得設計帶來的商業(yè)價值，然而，一個設計究竟貢獻了多大價值，在既定的商業(yè)體系里，很難精確測算出來。管理者很難給出一個設計的價值定量化的指標，也不容易說清楚哪些價值是由設計帶來的。

所以，最常見的解決方案是，與設計公司簽訂固定合同，規(guī)定好設計費。設計師做完交付就結(jié)束了，也不會管設計究竟發(fā)揮了多少價值。不過，也有公司會在此基礎之上，將設計與銷量綁定，以銷量為標準做出獎勵。

但陳國進表示：這些都不是真正意義上的量化設計價值，“設計的價值，首先體現(xiàn)在效率上，是營銷效率、顧客選擇效率等各種效率的綜合，是競爭效率的提升?！?/p>

例如：“我們幫企業(yè)確定好一個品類機會之后，會要求聚焦一種產(chǎn)品，先把這種產(chǎn)品的經(jīng)濟規(guī)模做起來。就像當年蘋果全力只做1款手機，就能把諾基亞1000多款產(chǎn)品都打敗的道理一樣。因為蘋果定義了一個新品類，其次它簡化了顧客的選擇?！?/p>

從競爭效率角度來看，“單一產(chǎn)品，顧客認知很清晰，簡化了選擇，因而營銷回報率更高。”而且，“蘋果做這款產(chǎn)品花費的成本，和諾基亞做1000款產(chǎn)品花費的成本，是沒法比的。”

此外，設計更重要的價值體現(xiàn)在：幫助企業(yè)提高對未來顛覆性變量的警惕。

例如：一家食品公司的首席設計官發(fā)現(xiàn)，“Z世代”群體對承擔社會責任和環(huán)境責任的態(tài)度，已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，比以往年代的消費者更重視。隨即與營銷和研發(fā)部門合作，促進公司產(chǎn)品向“循環(huán)經(jīng)濟”靠攏——改變設計原則，使用環(huán)境友好型材料，最大限度地減少包裝垃圾。這種預見力和適應消費者習慣變化的能力，既甩了迫于環(huán)檢壓力才應付的競爭對手幾條街，又給公司業(yè)績帶來了大幅增長。

設計不是促成一家公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的唯一因素，但設計在其中的獨特作用，是企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的關鍵節(jié)點。

如今的時代，數(shù)據(jù)驅(qū)動正在成為競爭優(yōu)勢的來源。但麥肯錫研究院在他們的數(shù)據(jù)庫中發(fā)現(xiàn)：只有14%的公司正在為其設計負責人設定KPI、KOI或目標結(jié)果等量化指標。絕大部分CEO只是鼓勵他們的設計主管而已。

公司需要一個設計“獨裁者”

“在歐洲，著名的高端品牌，基本都有一個副總裁是設計師出身。因為設計驅(qū)動的品牌，更能洞察用戶的消費趨勢。”陳國進表示。

可以肯定，設計師并不是公司中唯一理解用戶的人，但職業(yè)屬性決定著他們通常對新概念、新趨勢有更敏銳的洞察，因此他們可以提供市場部門或研發(fā)部門以外的觀點，這有助于預測市場行為的變化。所以，當設計主管被排除在戰(zhàn)略過程之外，或者僅僅以執(zhí)行角色被邀請到項目中時，這些見解可能會被浪費掉。

而設計驅(qū)動的公司，通過將設計師獨特的見解整合到組織戰(zhàn)略中，可以更好地完善現(xiàn)有的產(chǎn)品，及發(fā)展出新的服務組合。并且，單有設計主管進入決策層還不夠，“在公司一定要有一個設計的‘獨裁者”。

陳國進說：“這個角色，能深刻理解設計的底層價值邏輯，那就是通過品類原型的思維來思考設計。品類是對接需求的，它來自產(chǎn)品或服務，但又不限于事實上的產(chǎn)品或服務。例如，‘終極駕駛機器是寶馬針對豪華車定位提出的品類價值原型概念。設計‘獨裁者就必須理解這款汽車的駕駛特性，然后管理、整合設計的全程體驗，包括工業(yè)設計、體驗設計、營銷設計等。設計師必須具備戰(zhàn)略思維，懂得品類創(chuàng)新的維度，才有可能在價值維度上做出貢獻。”

但許多有CDO（首席設計官）頭銜的設計“獨裁者”都注定要失敗，因為他們能否幫助公司交付以用戶體驗為中心的戰(zhàn)略，在很大程度上取決于公司如何設置他們的角色，以及這個角色在組織結(jié)構中的位置。而現(xiàn)實是，這些CDO，在多數(shù)公司中往往缺乏足夠的權威。

各公司向CDO授予的權力不盡相同：有的在開發(fā)活動中擁有發(fā)言權，有的享有獨立預算，有的在產(chǎn)品開發(fā)階段擁有否決權等，不一而論。很少有真正意義上的設計“獨裁者”。

對于幾乎所有設計驅(qū)動的公司，CDO的成功都需要CEO來平衡協(xié)作和責任制，以便將CDO與高層團隊生態(tài)系統(tǒng)的其余部分進行整合。陳國進表示：“因為組織是靠一把手決定的，一把手過去的基因，決定了企業(yè)的現(xiàn)狀。領導本身的認知、觀念決定了企業(yè)的高度。”

此外更關鍵的在于，需要明確CDO在一個項目或者公司運作中應該做出的貢獻。范圍可以從改善客戶體驗到開發(fā)新業(yè)務，再到改進組織工作方式。然后，通過諸如客戶滿意度調(diào)查、運營指標分析、財務收益等指標，綜合考核其業(yè)績。

對想要依靠設計引領業(yè)績成長的公司來說，建議從頂層設計時，就開始由高級設計領導者參與甚至引領。如今在大多數(shù)公司中，CEO對設計師和設計的要求太低，有時甚至忽視了他們的作用，讓這個關鍵角色完全沒有發(fā)揮出他們應有的潛力。

相反，有遠見的CEO則會授權他們的設計主管成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的催化劑，不僅改善用戶端到端的體驗，而且推動整個組織日臻完善。

責任編輯：王濤