陳 紅 英

(中國水利水電第五工程局有限公司，四川 成都 610066)

1 概 述

在當前市場經(jīng)濟資源分配專業(yè)化發(fā)展形勢下，工程項目分包管理已成為施工總承包企業(yè)資源配置不可忽視的重要內(nèi)容，分包過程控制精細化、規(guī)范化是工程項目分包管理的大趨勢。規(guī)范分包資源引入與配置過程的合規(guī)是工程項目分包管理的重點，運用信息化開展分包全過程控制是提升分包管理水平的重要手段。分包管理水平的高低，對施工總承包企業(yè)合同履約和經(jīng)濟效益有直接的關(guān)聯(lián)，因此，探索分包管理水平的提升意義非凡。

規(guī)范工程項目分包管理行為，加強工程項目分包管理過程控制，提升工程項目分包管理水平，確保工程項目質(zhì)量、進度、環(huán)境和施工安全整體受控，提高施工總承包企業(yè)工程項目施工的履約能力和顧客滿意度，維護施工總承包企業(yè)整體利益和社會信譽是分包管理的目的，同時，建立有實力長期合作的分包商資源庫，亦為施工總承包企業(yè)長期發(fā)展做好了分包資源儲備[1]。筆者對提升工程項目分包管理水平進行了分析與探索。

2 分包過程易發(fā)生的問題、風險分析及應(yīng)對措施

2.1 易發(fā)生的問題與風險分析

(1)工程項目分包規(guī)劃不及時、不準確，導(dǎo)致工程項目開工后分包招標工作倉促，分包商資源不能及時引入或優(yōu)質(zhì)引入，從而為施工總承包企業(yè)工程項目合同履約埋下了隱患[2]。

(2)分包商進場后不按分包合同約定的資源投入進行驗證，施工過程不按進度計劃對分包商資源投入適時記錄及評價，施工日志內(nèi)容記錄不全或無效，給施工總承包企業(yè)總承包合同履約埋下了隱患，對分包商提出的窩工補償?shù)仍V求不能據(jù)實核定埋下了糾紛隱患。

(3)對出庫給分包商的材料庫存核銷不及時或不核銷，導(dǎo)致工程材料期間采購計劃不準確，資金無效占用或材料浪費；分包合同任務(wù)條款執(zhí)行不嚴密，導(dǎo)致分包成本重復(fù)計入，不同分包商之間成本交叉或重疊；分包結(jié)算不適時清算或不及時辦理，發(fā)生借款、預(yù)結(jié)算，埋下了分包超結(jié)算支付風險。

(4)不及時辦理分包合同完工清算，分包商不能及時完工退場，埋下了分包成本追加或與分包商商務(wù)問題分歧久拖不決，埋下了分包經(jīng)濟糾紛隱患。

(5)對分包商資質(zhì)、授權(quán)委托書的有效性未適時驗證，發(fā)生失效情形，埋下了在產(chǎn)生法律糾紛時不能提供有效證據(jù)的隱患。

(6)不按分包商評價等級建立資源庫，對分包商不適時監(jiān)控，對不良分包商不識別，使優(yōu)質(zhì)分包商不能引入。

2.2 應(yīng)對措施

2.2.1 建立有效的管理體系及溝通機制

在分包管理中，施工總承包企業(yè)要建立有效的內(nèi)控管理體系及溝通機制和渠道，實現(xiàn)管理信息及控制過程無死角的管理形態(tài)[3]。

2.2.2 最大限度的發(fā)揮各類人員的作用

(1)發(fā)揮施工總承包企業(yè)管理層的模范引領(lǐng)作用。施工總承包企業(yè)各級決策層必須定期主動關(guān)注、督促各項分包制度的執(zhí)行，規(guī)范實施分包操作流程，革除經(jīng)驗式、慣性式管理行為，分級監(jiān)督分包事項的階段性完成評價，確保分包管理制度的執(zhí)行力。

(2)充分發(fā)揮傳統(tǒng)的“傳、幫、帶”作用。施工總承包企業(yè)要建立“傳、幫、帶”激勵機制，促進分包管理經(jīng)驗的傳授以及作風及理念的傳承，讓新入職員工及早進入工作狀態(tài)，提升企業(yè)的整體分包管理能力。

(3)專人專責分包管理重要的環(huán)節(jié)和工作。各級經(jīng)營管理機構(gòu)要指派專人專責、落實分包合同約定條款在各部門、分包商方面的執(zhí)行情況。要做到規(guī)范分包管理工作，就必須做到細節(jié)務(wù)實化，要指定專人負責落實分包合同各約定條款的執(zhí)行及監(jiān)督管理，如對分包合同涉及的關(guān)鍵人員有效操作證備案、民工隊伍花名冊及有效證件備案、分包合同技術(shù)交底、班前5分鐘教育、履約保證金執(zhí)行、分包材料的發(fā)放領(lǐng)用管理及分公司分包合同執(zhí)行管理落實掌握情況、簽字蓋章的分包合同在分公司備案情況逐一落實，并做好定期的管理分析。另外，無論是項目還是上級管理單位，對分包管理資料要提高標準進行管理，可參照永久檔案管理要求進行，建立管理臺賬和卷目、裝盒管理，為成本核算、竣工清算和各類階段檢查做好基礎(chǔ)工作。

(4)施工總承包企業(yè)業(yè)務(wù)人員必須準確理解制度要求，嚴格執(zhí)行工作程序,提高制度執(zhí)行力，在分包管理實施中留存符合要求的過程證據(jù)，以達到符合管理要求和提升執(zhí)行力的目的。

2.2.3 有效制定控制價格，嚴格合同執(zhí)行

(1)“細化分解，控制分包成本，提高項目效益”。將分包管理的各個方面、各個環(huán)節(jié)結(jié)合實際管理目標，以務(wù)實的宗旨進行細化分解控制，如分包控制價格以工序拆分控制，可應(yīng)對分包商提起的補償訴求，進而達到控制分包成本、實現(xiàn)精細管理的目的，提升分包效益。

(2)“互惠互利、嚴格合同執(zhí)行，提升分包合同管控能力”。不論在合同談判還是在合同執(zhí)行過程中，既要將分包商作為合同乙方，又要將其視為施工總承包企業(yè)實現(xiàn)管理目標的合作伙伴，從利益、責任、義務(wù)等方面均等對待，在不免除乙方應(yīng)承擔的合同義務(wù)和責任的前提下，施工總承包企業(yè)應(yīng)積極主動協(xié)助其解決出現(xiàn)的合同分歧問題，實現(xiàn)雙贏，從而提高分包管理效益。

(3)“加大分包合同過程控制，合理化分分包成本，及時辦理分包結(jié)算”。加大對分包合同執(zhí)行中的履約監(jiān)控力度，掌握分包商產(chǎn)生的正常資源消耗，及時辦理分包結(jié)算，對分包商務(wù)分歧及時合理解決，完工清算通盤核查，避免形成結(jié)算“糊涂賬”，切實防止項目后期積壓大量需要清理的分包合同糾紛的發(fā)生。

2.2.4 有效管理分包商資源庫

“分包商資源分級管理，有效建庫”。施工總承包企業(yè)在分包商資源管理方面應(yīng)建立合格分包商綜合評價機制，建立分包商履約評定等級與資源庫關(guān)聯(lián)信息庫，從分包商準入、投標、履約過程等全面進行監(jiān)控?？蓪⒎职虅澐譃椋喝鼳級合格、二A級合格、不合格等級資源，為施工總承包企業(yè)的發(fā)展篩選出有實力、又誠信的長期合作伙伴，提升企業(yè)的履約能力和市場競爭力[4]。

2.2.5 加大監(jiān)督檢查，進行履約評價

施工總承包企業(yè)應(yīng)及時、嚴格落實分包管理檢查，定期進行分包商履約評價，及時糾偏，及時將不良分包商從企業(yè)分包市場中清除。

3 分包管理體系及制度的建立

施工總承包企業(yè)工程項目分包應(yīng)在充分發(fā)揮公司資源效益、有利于工程項目的實施和提高綜合效益等前提下通盤考慮，科學規(guī)劃，避免過度分包，并對全過程實施有效的管理。

3.1 分包管理體系

施工總承包企業(yè)可以實行母公司、分公司、項目部分級管理機制，建立工程項目分包管理體系。項目部是工程項目分包管理的執(zhí)行責任主體，分公司是工程項目分包的管理責任主體，母公司是工程項目分包的管控責任主體。母公司成立工程分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組，對分包工作進行統(tǒng)一管理。設(shè)置歸口職能管理部門，其他相關(guān)質(zhì)量、安全、技術(shù)、物資、設(shè)備、財務(wù)等職能部門協(xié)管。對工程項目分包的分包計劃、招標、合同簽訂、結(jié)算、支付、變更等進行全過程實時管理，分包管理體系見圖1。

圖1 分包管理體系圖

在國家法律法規(guī)容許范圍，施工總承包企業(yè)的工程項目分包以專業(yè)模式和勞務(wù)作業(yè)模式實施且分級授權(quán)實施控制，分包管理額度分級權(quán)限示例見圖2。

圖2 分包管理額度分級權(quán)限示例框圖

3.2 建立健全分包管理制度

在工程項目分包管理方面，施工總承包企業(yè)應(yīng)遵循法律法規(guī)建立以下制度。

(1)分包計劃制度：施工總承包企業(yè)在簽訂承包合同后組織項目技術(shù)、合同、物資設(shè)備、稅務(wù)等人員對工程項目的分包實施編制分包計劃[3]，完成標價分離、提出完整的目標指標、分包方案及要求，結(jié)合工程項目的實際情況，明確分包控制指導(dǎo)價格編制原則及依據(jù)。

(2)分包合同審批與備案制度：施工總承包企業(yè)應(yīng)建立分級、分權(quán)限、授權(quán)管理的分包合同審批制度，明確工作程序及流程。

(3)分包商資源庫制度：建立分包商資源庫，對分包商準入設(shè)置評審環(huán)節(jié)；將優(yōu)秀的分包商培育為長期合作伙伴，提高總承包企業(yè)整合分包商資源的范圍和能力。

(4)競爭性選擇分包商制度：通過符合總承包合同要求的“公開招標”“邀請招標”“競爭性談判招標”“詢價招標”等方式采取競爭性選擇分包商，為工程項目高效履約引入優(yōu)質(zhì)施工資源。

(5)分包商履約管理制度：對分包商投入項目現(xiàn)場的資源(設(shè)備、材料、人員和資金等)進行有效登記和管理，對其技術(shù)、進度、質(zhì)量、安全等進行有效管控，實行符合法規(guī)要求的保證金制度，嚴格分包簽證、結(jié)算、支付程序，嚴格堅持“先結(jié)算、后支付”的原則，保持分包合同履約良好。

(6)重大事項報告制度：項目部對于分包商出現(xiàn)重大事項時必須按照上級單位重大事項報告制度的規(guī)定，在規(guī)定的時間內(nèi)報告上級管理機構(gòu)，分公司或母公司根據(jù)重大事項的具體情況研究對策，快速協(xié)調(diào)處理并報告相關(guān)上級歸口管理單位。

(7)分包商履約評價制度：加強對分包商履約期間的評價工作，注重分包商施工設(shè)備、技術(shù)管理、施工水平、協(xié)作配合等方面的評價。依據(jù)履約評價，母公司對分包商實施等級管理，對不合格的分包商及時清退；對惡意違約的分包商實施禁入管理。

4 分包管理全過程信息化方案

邏輯路徑：分包計劃審批→分包招標文件審批→分包商資格審查→招標文件澄清審查→分包開評標決標確認→分包合同審批→分包變更洽談單/分包索賠單審批→分包工程量計量→分包進度結(jié)算→分包完工結(jié)算。項目分包的常規(guī)邏輯流程見圖3。

圖3 項目分包的常規(guī)邏輯流程圖

筆者根據(jù)長期的從業(yè)經(jīng)驗，對施工總承包企業(yè)實施分包管理信息化的建立和使用方面提出了以下建議與意見：

在施工總承包企業(yè)工程項目分包管理中引入信息化管理系統(tǒng)，需根據(jù)企業(yè)分包管理的分級授權(quán)管理體系對分包管理全過程建立信息化系統(tǒng)架構(gòu)，將企業(yè)分包管理的制度和流程固化在信息化系統(tǒng)，對分包策劃、分包招標文件、分包投標人、分包決標、分包合同、分包結(jié)算、分包商履約評價等過程通過系統(tǒng)進行管控，全面過程控制，不留死角，使企業(yè)分包管理從策劃、執(zhí)行、評價全過程實現(xiàn)信息標準化管理，確保分包管理的合法合規(guī)。同時，借助信息系統(tǒng)建立自動生成的各類分包管理信息臺賬及報表，大量減少人工基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作，提升分包管理的工作效率。

在信息功能模塊建設(shè)方面，還需特別注意邏輯的閉合關(guān)聯(lián)。如在分包商資格審查環(huán)節(jié)，分包商的選擇必須來源于資源庫；在開標環(huán)節(jié)，分包商的來源必須來自審查通過的分包商資源；在決標環(huán)節(jié)，分包商來源于開標環(huán)節(jié)資源；在合同環(huán)節(jié)，分包商來源于決標環(huán)節(jié)分包商。環(huán)環(huán)相扣，通過信息技術(shù)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)杜絕可能的人為違規(guī)操作。

5 風險識別控制體系的建立

施工總承包企業(yè)要創(chuàng)新思維，解放思想，實現(xiàn)工程項目分包過程的有效控制，對以下風險進行識別并予以控制：

(1)識別企業(yè)各級人員的經(jīng)驗式管理, 通過加大培訓的方式達到改變的目的，以有效、科學、精細化管理替代粗放，從而在過程管理中實現(xiàn)控制風險的目的。

(2)推廣運用“四新技術(shù)”，降低分包成本，以實現(xiàn)工程項目的效益目標。

(3)識別民工群體操作技能薄弱或精神意識松散因素，采取加大操作培訓或精神輔導(dǎo)的方式提升技能工人的能動性[5]。

(4)定期識別制度執(zhí)行兩張皮風險點，采取有效措施糾偏，確保分包管理的合規(guī)性。

(5)識別分包管理全過程風險因素，建立預(yù)警機制，控制風險。

(6)定期識別工程項目分包管理中的亮點及失誤，編制案列進行交流，防范同類風險再次發(fā)生。

完整有效的風險識別及管控體系是確保分包合規(guī)合法化的關(guān)鍵，施工總承包企業(yè)不能忽視。

6 分包商的評價與管理

筆者在文中對此已進行了一些片段性論述，但對分包商的評價與管理極其重要，在此予以重點說明：施工總承包企業(yè)通過運用信息化手段對分包商合同履約進行系統(tǒng)化的定期評價，將評價結(jié)果關(guān)聯(lián)于分包商動態(tài)管理信息數(shù)據(jù)庫并采取多種方式予以公布，使履約信譽不良的分包商禁入，不再承攬分包工程，從而防止其給總承包履約和效益帶來的風險。

6.1 分包商評價原則

(1)有利于提高公司競爭力，提高配置社會資源的能力與水平，促進企業(yè)的科學發(fā)展；

(2)有利于提高公司工程分包合同履約水平，規(guī)范工程分包行為，降低企業(yè)經(jīng)營成本和經(jīng)營風險，促進在建項目精益化管理；

(3)有利于工程進度、質(zhì)量、環(huán)境保護和職業(yè)健康、安全生產(chǎn)管理目標的實現(xiàn)，保證工程正常履約；

(4)有利于長期合作伙伴的培養(yǎng)，促進分包商與公司“榮辱與共、風險共擔、長期合作、共同發(fā)展”，促進分包商管理的制度化、標準化、程序化；

(5)有目的地培養(yǎng)一批有實力的分包隊伍。堅持以培育與規(guī)范并重，管理與服務(wù)同步，促進工程分包行為雙向健康發(fā)展。

6.2 分包商評價結(jié)果的使用原則

(1)優(yōu)先選擇合格等級以上、較高等級的分包商參與公司范圍內(nèi)的分包招標競標活動(限于年度評價結(jié)果)；

(2)限制不合格等級分包商在半年內(nèi)不能參與公司范圍內(nèi)的競標活動(適用各期評價結(jié)果)；

(3)禁用等級分包商永久不能參與公司范圍內(nèi)的競標活動(適用各期評價結(jié)果)；

(4)設(shè)置對優(yōu)秀和良好等級分包商在公司范圍內(nèi)分包工程招投評標加分制度；

(5)分包合同履約保證金可按評價等級差額收取。

7 結(jié) 語

分包管理關(guān)聯(lián)著工程項目管理的各個方面,也直接影響到施工總承包企業(yè)的經(jīng)濟效益。加強分包管理是施工總承包企業(yè)工程項目良好履約、增強企業(yè)市場競爭力的一項重要保障。施工總承包企業(yè)為了做好分包管理，必須建立合理、有效的管理體系，制定完善的管理制度，運用先進的信息化管理手段，從投標競爭、項目施工策劃、分包商資源引入、分包合同履約評價等著手，對工程項目分包實施全過程控制，在實現(xiàn)安全文明施工、確保工程質(zhì)量符合合同要求的前提下保障企業(yè)的經(jīng)濟效益。