曹蓉蓉 卿龍

摘要：企業(yè)通過利用績效工資對員工進(jìn)行調(diào)控，以激勵員工行為，通過對績優(yōu)者和績劣者收入的調(diào)節(jié)，鼓勵員工追求符合企業(yè)要求的行為，激發(fā)每個員工的積極性，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，對企業(yè)發(fā)展而言，如何持續(xù)優(yōu)化計(jì)時人員的績效工資單元是我們要不斷探索的課題。

關(guān)鍵詞：優(yōu)化 ?計(jì)時人員 ?績效工資

當(dāng)前，我公司推行的崗位績效工資制主要由績效工資和崗位工資兩個工資單元構(gòu)成。其中，崗位工資是由崗位價值高低決定，體現(xiàn)崗位責(zé)任、崗位技能、崗位強(qiáng)度和崗位環(huán)境等勞動差別的工資單元;而績效工資反應(yīng)員工工作能力大小，工作任務(wù)多少，工作質(zhì)量好壞，更能充分調(diào)動員工工作積極性、深度挖掘員工潛能。2011年我公司實(shí)行工改以來，一直推行的是崗位績效工資制，在多年的運(yùn)行中有些問題日漸凸顯，與當(dāng)下市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和公司經(jīng)營形勢不相適應(yīng)，不能充分發(fā)揮績效工資的激勵作用。

一、存在問題

（一）崗位價值差距凸顯

計(jì)時人員的績效工資構(gòu)成是：個人績效工資=崗薪系數(shù)×崗位工資基額×績崗比×個人績效得分。崗位工資基額隨公司效益指標(biāo)聯(lián)動調(diào)增或調(diào)減，績崗比根據(jù)各聯(lián)掛效益指標(biāo)的完成情況決定，機(jī)關(guān)各部室取其平均值，崗位績效工資制仍是以崗位價值為主體，雙重核算，聯(lián)掛個人績效得分，績效工資分配仍然是以崗位價值為主導(dǎo)，造成績效工資的激勵作用不明顯。

（二）個人績效分差距不大

1.領(lǐng)導(dǎo)管理水平有差異。有些部門/單位領(lǐng)導(dǎo)愿意扮演“老好人”，不愿得罪下屬，在月評時個人績效得分差距甚小，折算成績效工資也就幾十元的差距，績效考核如同虛設(shè);在各部門/單位小范圍內(nèi)，由于直屬領(lǐng)導(dǎo)存在不同程度的“寬厚性、嚴(yán)厲性、光環(huán)性、趨中性、隱含性、近因性”等個人特性，導(dǎo)致其領(lǐng)導(dǎo)的下屬員工在績效評分存在差異，有可能造成單位/部門內(nèi)個人月度績效得分差異過大，不具備操作性;差異過小，未拉開差距，無法完全體現(xiàn)“多勞多得，干好多拿”的正導(dǎo)向作用。

2.員工認(rèn)識程度不夠。不明白績效工資的真正意義，認(rèn)為自己只要做完做好自己的本職工作，績效就應(yīng)該是滿分，大家的績效工資就應(yīng)該是一樣的，殊不知每人每月的工作量不同，完成工作的效率不同，工作重要性程度不同，完成的工作質(zhì)量不同，每個人的績效得分就應(yīng)該有所不同。

二、改進(jìn)措施

為了順應(yīng)瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，滿足現(xiàn)階段公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，幫助公司提質(zhì)增效，扭虧減困，在最大限度節(jié)約人工成本的情況下極大發(fā)揮績效工資的激勵作用，充分調(diào)動計(jì)時人員的工作積極性，切實(shí)體會到主動干，干得多，干得好是有差異的。結(jié)合市場績效工資發(fā)展動向，準(zhǔn)備從一下幾個方面著手優(yōu)化計(jì)時人員的績效工資方案：

（一）不斷優(yōu)化計(jì)時人員的績效工資分配方案。

1.先根據(jù)當(dāng)月公司、部門、個人業(yè)績確定各部門、各單位計(jì)時人員績效工資總額

各部門/單位計(jì)時人員績效工資=Σ崗薪系數(shù)×月度反算的平均績效基額×績效工資掛鉤系數(shù)。

（1）月度反算平均績效工資基數(shù)=Σ（單位月度核定績效工資總額-停工休息生活費(fèi)）/Σ（單位崗薪系數(shù)-停工休息人員崗薪系數(shù)）;其中：

單位月度核定的績效工資總額=月度可分配的工資總額-崗位工資總額-年功工資總額-津補(bǔ)貼-加班工資-獎勵+執(zhí)規(guī)。

（2）績效工資掛鉤系數(shù)：根據(jù)月度各部門組織績效得分強(qiáng)制排序，分為優(yōu)秀A、良好B、合格C、較差D、不合格E，比例為：20%、30%、30%、10%、10%，各部門按對應(yīng)的5個等級系數(shù)核算績效工資總額。如下圖：

2.計(jì)時工資制人員月度績效工資計(jì)核

（1）月度績效工資。

月度績效工資=績效工資總額÷Σ個人績效分配系數(shù)和，其中：

個人績效分配系數(shù)和=Σ（個人績效考核評價系數(shù)×個人績效考核調(diào)節(jié)系數(shù)）

（2）評價內(nèi)容：個人績效考核評價系數(shù)：主要依據(jù)員工月度工作質(zhì)量、完成時間進(jìn)度等情況進(jìn)行評價。

在確定個人績效考核評價系數(shù)，須對評價對象按優(yōu)秀、良好、合格、較差、不合格檔強(qiáng)制分布，比例為 2：3：3：1：1，對應(yīng)系數(shù)為1.050、1.025、1、0.975、0.950，部門/處室人數(shù)少于5人的，取最高、最低系數(shù)，中間排名的則在范圍內(nèi)自行確定對應(yīng)系數(shù)。

（3）個人績效考核調(diào)節(jié)系數(shù)：主要依據(jù)員工月度完成工作的難度系數(shù)，關(guān)鍵事件對處室、部門、單位、公司戰(zhàn)略發(fā)展的積極影響力確定。將評價對象分為1.4、1.2、1、0.8、0.6等5個系數(shù)等級，不再強(qiáng)制分布。

（4）部門/單位領(lǐng)導(dǎo)正職的個人績效考核評價系數(shù)實(shí)現(xiàn)與部門組織績效完全聯(lián)掛。部門/單位領(lǐng)導(dǎo)副職的個人績效評價系數(shù)等于部門組織績效的80%加上績效分配系數(shù)的20%。

（二）強(qiáng)化業(yè)績導(dǎo)向。進(jìn)一步健全績效考核指標(biāo)體系。在實(shí)踐中不斷優(yōu)化，做到考核標(biāo)準(zhǔn)明確、有針對性、主次分明;遵循可評價、相關(guān)性、量化性、衡量性和時間經(jīng)濟(jì)性的要求，實(shí)現(xiàn)公司與員工個人目標(biāo)相銜接;突出關(guān)鍵績效指標(biāo)和主要短板指標(biāo)。

（三）改進(jìn)績效考核方式方法。將各單位的發(fā)展目標(biāo)和年度生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)層層分解，壓力層層傳遞，實(shí)行“分類考核”、“短板考核”、“對標(biāo)考核”，使員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)績效目標(biāo)結(jié)為一體。逐步推進(jìn)全面績效管理工作，促進(jìn)全方位考核法、平衡計(jì)分卡（BSC）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等眾多科學(xué)方法的使用，使績效評價有理可循、有據(jù)可依、公平和公正。

（四）績效考核真正落地。定期檢查人力系統(tǒng)中績效評價的完成情況，按制度對評價不及時、審批未完成的單位或個人嚴(yán)格考核，確?？冃Ч芾砉ぷ鞯捻樌麑?shí)施。