張燕

摘 要：近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，國有企業(yè)規(guī)模迅速發(fā)展壯大。為提高自身競爭力，越來越多的國有企業(yè)不斷尋求業(yè)務(wù)拓展，在市場上“開枝散葉”形成了眾多分散的子公司，為企業(yè)帶來豐厚利潤的同時，也對企業(yè)管理提出了更高的要求。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，越來越多的國有企業(yè)意識到采取財務(wù)集中管理能夠有效提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，提升企業(yè)的營運(yùn)和盈利能力，達(dá)到資源的最佳配置，從而提升企業(yè)的核心競爭力。基于此，本文就當(dāng)前國有企業(yè)財務(wù)集中管理問題進(jìn)行了研究，分析了國有企業(yè)采取財務(wù)集中管理的重要意義，探討了當(dāng)前國有企業(yè)在實施財務(wù)集中管理模式中存在的問題，并針對此問題給出了國有企業(yè)財務(wù)集中管理的應(yīng)對措施，以便為其他國有企業(yè)采用財務(wù)集中管理模式提供借鑒經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) ?財務(wù)集中管理 ?問題 ?對策

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）07（a）--02

1 財務(wù)集中管理的含義

財務(wù)集中管理是指通過現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和科技技術(shù)，在企業(yè)總部與各下屬子公司之間建立的一套有效的信息共享機(jī)制以及財務(wù)數(shù)據(jù)體系，主要包括資金、預(yù)算、財務(wù)制度、財務(wù)人員以及內(nèi)部審計等方面的集中管理。通過財務(wù)集中管理，可以對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)資源進(jìn)行有效整合，將企業(yè)集團(tuán)制定的戰(zhàn)略監(jiān)管目標(biāo)有效實現(xiàn)，對企業(yè)面臨的各項風(fēng)險進(jìn)行有效防范，使企業(yè)經(jīng)營管理的效率進(jìn)一步提高。

2 國有企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)集中管理的意義

在當(dāng)前時代背景下，國有企業(yè)集團(tuán)對于財務(wù)集中管理越來越重視，管理模式也越來越成熟，財務(wù)集中管理成為企業(yè)實現(xiàn)高效財務(wù)管理的一大捷徑。

2.1 加強(qiáng)對下屬公司監(jiān)管，防止國有資產(chǎn)流失

實行集中化財務(wù)管理，可以保障集團(tuán)公司獲取的子公司財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性和及時性，防止子公司在財務(wù)數(shù)據(jù)上造假或者粉飾，讓分散核算模式下的腐敗分子和投機(jī)行為無可乘之機(jī)，降低了整個集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險，在一定程度上避免了國有資產(chǎn)的流失，保證了國有資產(chǎn)的保值增值。

2.2 提升資金使用效率，增強(qiáng)外部融資能力

財務(wù)集中管理模式下，集團(tuán)公司可以及時地了解各子公司的資金周轉(zhuǎn)狀況，便于及時地將各子公司閑散資金集中起來，分配給需要資金的子公司使用，由集團(tuán)統(tǒng)籌掌握資金的使用權(quán)和分配權(quán)，能夠最大限度地提高資金使用效率。另外，集團(tuán)具有更高的經(jīng)濟(jì)實力和償債能力，對于金融機(jī)構(gòu)的議價能力也更高，更加容易籌集到更多額度，更低成本的資金。

2.3 降低集團(tuán)管理成本，提升運(yùn)營效率

財務(wù)集中管理模式下，財務(wù)人員集中統(tǒng)一辦公，實現(xiàn)人、財、物共享。首先，大大減少了集團(tuán)及子公司財務(wù)人員冗員，不僅提高了工作效率，同時節(jié)約了人力成本和財務(wù)管理成本;其次，降低了財務(wù)信息在總部與子公司之間傳遞的滯后性，提高了傳遞效率，降低了傳遞成本;最后，各子公司嚴(yán)格按照集團(tuán)總部的規(guī)章制度進(jìn)行投融資和經(jīng)營活動，使得集團(tuán)總部的各項政策得到有效執(zhí)行，降低了企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理成本。

2.4 實現(xiàn)核算方式統(tǒng)一，提升企業(yè)決策力

財務(wù)集中管理模式下，集團(tuán)統(tǒng)一制定財務(wù)核算方法，各子公司按照規(guī)定的財務(wù)核算流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核算，便于對子公司進(jìn)行規(guī)范管理，保障了財務(wù)信息的準(zhǔn)確性，集團(tuán)和子公司進(jìn)行財務(wù)決策有全面的經(jīng)營管理信息作為支撐，保證了集團(tuán)決策的科學(xué)性與可行性。

3 國有企業(yè)財務(wù)集中管理存在的問題

我國國有集團(tuán)企業(yè)意識到財務(wù)集中管理的重要意義，紛紛采用財務(wù)集中管理，取得了一定的成效，同時也暴露出一些問題。

3.1 職能權(quán)限設(shè)置不合理

部分國有企業(yè)財務(wù)集中管理在權(quán)限配置界線上尺度把握不一，部分集團(tuán)母公司對于子公司管理過度，財務(wù)控制過于嚴(yán)格，子公司獨立自主經(jīng)營能力受限，財務(wù)運(yùn)動空間較小;另有部分集團(tuán)總部財務(wù)集中管理名不副實，實際工作中只起到統(tǒng)計作用，子公司財務(wù)管理權(quán)限過大。

3.2 財務(wù)管理團(tuán)隊專業(yè)素質(zhì)有待提高

缺乏專業(yè)性的財務(wù)管理團(tuán)隊，大部分財務(wù)人員只是負(fù)責(zé)基本的會計工作，理論知識更新較慢，工作理念落后，對信息技術(shù)的掌握程度較差，數(shù)據(jù)分析能力無法滿足管理層前瞻性決策的需要。

3.3 全面預(yù)算管理缺乏準(zhǔn)確性和合理性

一方面，國有企業(yè)集團(tuán)未充分認(rèn)識到預(yù)算管理在國有企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營與發(fā)展中的重要性;另一方面，財務(wù)預(yù)算管理的編制工作沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略、市場環(huán)境因素相結(jié)合。

3.4 財務(wù)與業(yè)務(wù)交流配合不暢

很多國有企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)關(guān)系并不緊密，缺乏暢通的交流渠道和配合機(jī)制，均從自身出發(fā)看問題，追求局部利益最大化，無法發(fā)揮集團(tuán)上下的協(xié)同效應(yīng)。

4 優(yōu)化國有企業(yè)財務(wù)集中管理的對策探究

針對以上問題，國有企業(yè)管理當(dāng)局應(yīng)該及時進(jìn)行管理模式的改進(jìn)，具體對策研究包括以下方面。

4.1 張弛有度，合理配置財務(wù)權(quán)限

如何配置財務(wù)管理權(quán)限是企業(yè)財務(wù)管理體制的核心問題，決定著企業(yè)財務(wù)管理的運(yùn)行機(jī)制和實施模式。國有企業(yè)集團(tuán)總部在配置財務(wù)權(quán)限時，需要兼顧各子公司自身經(jīng)營發(fā)展的需要，理清資本和業(yè)務(wù)的關(guān)系，科學(xué)地分配財務(wù)職能，實現(xiàn)集散有度。首先，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)財務(wù)管控模式設(shè)計及財務(wù)管控體系運(yùn)行的要求，優(yōu)化集團(tuán)財務(wù)組織體系，并對各層級的財務(wù)管理組織職能進(jìn)行清晰定義;其次，要根據(jù)總部管控功能定位和管控職能，優(yōu)化總部財務(wù)部門的職責(zé)和崗位設(shè)置;最后，按照財務(wù)管理權(quán)限劃分及子公司經(jīng)營需要，進(jìn)行子公司財務(wù)部門職責(zé)設(shè)計及崗位設(shè)置。做到既不肆意干涉，又不放任自流，做到放管結(jié)合，張弛有度。

4.2 固本培優(yōu)，加強(qiáng)財務(wù)管理團(tuán)隊建設(shè)

第一，財務(wù)人員要摒棄傳統(tǒng)的管理理念存在的問題和缺陷，不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理理念，掌握形式多元、內(nèi)容豐富的財務(wù)集中管理方法，不斷提升財務(wù)專業(yè)素養(yǎng)。

第二，隨著我國信息化程度不斷提高，基礎(chǔ)性財務(wù)工作逐漸被各種現(xiàn)代化軟件預(yù)計信息技術(shù)所替代，財務(wù)集中管理工作具有的自動化程度和標(biāo)準(zhǔn)化水平逐漸提高。因此，為了保證能夠有效利用財務(wù)軟件完成財務(wù)管理工作，財務(wù)人員必須積極、主動地學(xué)習(xí)各種新型信息化技術(shù)，不斷提高自身的信息化管理能力。

4.3 推進(jìn)全面預(yù)算，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控能力

第一，轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立集團(tuán)全面預(yù)算管理意識，提升國有企業(yè)預(yù)算管理水平，進(jìn)而實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。第二，以戰(zhàn)略思想為導(dǎo)向，立足市場，緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，按照事前編制、事中監(jiān)控、事后考核的流程進(jìn)行。首先，要具體了解各子公司上年度預(yù)算的執(zhí)行情況，根據(jù)實際執(zhí)行的業(yè)務(wù)量，由總部統(tǒng)籌規(guī)劃，根據(jù)下一年度的經(jīng)營目標(biāo)編制集團(tuán)層面的預(yù)算，并根據(jù)各下屬子公司的經(jīng)營性質(zhì)將總目標(biāo)層層分解后，向下屬子公司下達(dá)其被分配的經(jīng)營或投資目標(biāo);其次，各子公司根據(jù)總部下達(dá)的目標(biāo)結(jié)合自身實際情況編制子公司層面的預(yù)算，與此同時加強(qiáng)與各子公司的溝通交流合作共贏，使得預(yù)算更加科學(xué)高效;最后，集團(tuán)總部審核各子公司編制的預(yù)算，經(jīng)過調(diào)整形成集團(tuán)的全面預(yù)算。同時設(shè)置評價機(jī)制，對各子公司上年度預(yù)算完成情況進(jìn)行評價考核，以便高效嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卮俪深A(yù)算的執(zhí)行，實現(xiàn)國有企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

4.4 構(gòu)建信息管理系統(tǒng)，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)成員間的信息溝通和交流

第一，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該明確了解自身財務(wù)集中管理情況和經(jīng)營管理能力，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合信息化技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立信息資源共享平臺，各個子公司將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)上傳至該平臺中，企業(yè)集團(tuán)總部通過該平臺詳細(xì)掌握各個子公司的實際運(yùn)營情況，不僅能夠保證企業(yè)集團(tuán)與下屬各個子公司之間的聯(lián)系更加緊密，還能保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部決策、信息得到及時、有效、正確的傳遞。

第二，在企業(yè)集團(tuán)開展財務(wù)集中管理工作的過程中，必須保證各項業(yè)務(wù)信息流與財務(wù)信息流在內(nèi)容上具有較高的統(tǒng)一性。合理運(yùn)用信息管理系統(tǒng)積極促進(jìn)企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)的有效結(jié)合，保證企業(yè)的信息鏈、業(yè)務(wù)流、財物流之間高度統(tǒng)一，將企業(yè)經(jīng)營管理工作的有效性和科學(xué)性充分呈現(xiàn)出來，為企業(yè)管理層制定科學(xué)、有效的決策提供強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支持。

第三，對信息管理系統(tǒng)展開定期更新和維護(hù)，保證信息管理系統(tǒng)始終具備較強(qiáng)的抵御風(fēng)險能力，為企業(yè)各項業(yè)務(wù)的正常開展提供保障。

4.5 因企施策，敢于創(chuàng)新，勇于嘗試

國有企業(yè)集團(tuán)由于行業(yè)類型、經(jīng)營規(guī)模、管理層次、戰(zhàn)略目標(biāo)等自身特性的不同存在著差異性，財務(wù)集中管理模式在普遍意義上并非適用于每一個國有企業(yè)集團(tuán)公司。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，財務(wù)管理成為企業(yè)管理中的重中之重，國有企業(yè)財務(wù)管理在與時俱進(jìn)的同時，也要結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略管理目標(biāo)，根據(jù)自身的特性在原始的財務(wù)集中管理模式下融入自己的企業(yè)特點，從各個環(huán)節(jié)有計劃地進(jìn)行開展，有針對性地對于不同財務(wù)項目有所側(cè)重的進(jìn)行管理，不斷摸索，勇于創(chuàng)新，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)為終極目標(biāo)一步一個腳印地向前推進(jìn)，在實踐中總結(jié)出適用于自身的、高效的財務(wù)集中管理模式，不斷提高企業(yè)的綜合收益。

5 結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，國有企業(yè)采用財務(wù)集中管理模式具有重要意義，通過財務(wù)集中管理，有利于優(yōu)化集團(tuán)資源配置，有利于提升集團(tuán)運(yùn)營效率，有利于提高企業(yè)決策力，有利于保障國有資產(chǎn)保值增值。需要注意的是，在國有企業(yè)財務(wù)集中管理的過程中，還存在著職責(zé)權(quán)限設(shè)置不合理、財務(wù)團(tuán)隊素質(zhì)不高、預(yù)算缺乏準(zhǔn)確合理性、業(yè)財融合度不高等問題，企業(yè)管理當(dāng)局要采取一定的措施加以解決。目前來看，為了更好地提高國有企業(yè)的財務(wù)管理工作，國有企業(yè)要合理配置財務(wù)權(quán)限，不斷提高財務(wù)管理團(tuán)隊的綜合素質(zhì)，推進(jìn)全面預(yù)算，提升企業(yè)內(nèi)控水平，構(gòu)建信息管理系統(tǒng)，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)成員間的信息溝通與交流，同時要根據(jù)企業(yè)自身的特性和經(jīng)營實際不斷摸索總結(jié)出適用于自身的高效財務(wù)集中管理模式，以此提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，為國有企業(yè)應(yīng)對瞬息萬變的市場提供有力支持。

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