陳 超

中鐵二十二局集團(tuán)有限公司國際工程分公司

1 引言

隨著房地產(chǎn)行業(yè)同質(zhì)化競爭日益激烈，房地產(chǎn)企業(yè)若想繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢，必須完善開發(fā)管理工作，確保開發(fā)流程的科學(xué)高效。由于房地產(chǎn)開發(fā)項目流程復(fù)雜，因此必須完善管理流程，以促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提升。

2 開發(fā)項目流程化管理的必要性

2.1 開發(fā)項目流程化管理的特點

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理通常是在工程項目的決策實施的過程中，將項目管理中的理論觀點及方法運用到實際管理中。從項目計劃到竣工驗收，選擇科學(xué)策劃、合理控制來進(jìn)行項目成本管理、進(jìn)度管理及質(zhì)量控制管理。與其他行業(yè)的項目管理不同，房地產(chǎn)管理有其自身特性，具體表現(xiàn)在以下四個方面。

（1）房地產(chǎn)管理的操盤者不同，并不像政府性工程管理那樣，而是房地產(chǎn)開發(fā)公司。他們不單單要投資房地產(chǎn)項目，監(jiān)管整個項目的進(jìn)度，還要從物業(yè)管理及后期服務(wù)兩方面來考慮。

（2）房地產(chǎn)管理項目與施工項目、設(shè)計項目的對象不同，房地產(chǎn)管理對象是房地產(chǎn)項目，除考慮項目策劃階段、準(zhǔn)備階段、實施階段及收尾階段外，還要考慮物業(yè)的介入和銷售階段。

（3）管理角度不同，房地產(chǎn)管理主要是站在開發(fā)商的角度來考慮，整個項目的規(guī)劃不僅要合理還要有效控制進(jìn)度和成本，以此實現(xiàn)利潤的最大化。

（4）房地產(chǎn)合同中要明確規(guī)定房屋費用要按期交付，一旦違約需要索賠甚至退房。

2.2 開發(fā)項目流程化管理的必要性

開發(fā)項目的流程化管理主要重視流程之間的相互銜接和匹配以及流程的總體規(guī)劃，管理對象采用流程運作及相互作用的方式，根據(jù)流程設(shè)計圍繞實施目標(biāo)進(jìn)行。倘若房地產(chǎn)忽視流程管理的任何一個環(huán)節(jié)，僅重視改造業(yè)務(wù)流程，那么就難以達(dá)到理想效果。所以，房地產(chǎn)開發(fā)商務(wù)必要建立系統(tǒng)的流程化管理體系，并對其進(jìn)行維護(hù)、評價及監(jiān)管，進(jìn)而達(dá)到更好的效果。項目流程化管理具有一定的特點。

（1）目的性，流程化管理的目的就是為了更出色完成相關(guān)的管理業(yè)務(wù)而進(jìn)行。

（2）必然性，必然會通過某種途徑或流程來完成管理任務(wù)。

（3）多樣性，多種管理方式和多種管理流程，這些方式和流程相互銜接，緊密相連。

（4）層次性，具體是指功能系統(tǒng)的層次性，進(jìn)而使管理業(yè)務(wù)和流程富有層次性。

3 開發(fā)項目流程化重點管控措施

3.1 獲取土地

房地產(chǎn)項目的開發(fā)周期大多不是一個短頻快的過程，甚至有可能會經(jīng)歷較長的時間?？尚行匝芯繉椖空w研判是非常有必要的，而且必須是客觀嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模軌驇椭髽I(yè)對于預(yù)期想要達(dá)成的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)有一個更科學(xué)明確的認(rèn)識，為后期的項目運行打下基礎(chǔ)。在拿地階段的可行性分析，需根據(jù)土地規(guī)劃條件及產(chǎn)品調(diào)研，以此為基礎(chǔ)對概念方案進(jìn)行具體分析與考量，運用統(tǒng)計學(xué)和數(shù)理解析原理，結(jié)合企業(yè)財務(wù)狀況判斷項目獲取的凈利潤，對投資回報加以評估，以此研判拿地策略。

3.2 方案設(shè)計

拿地后，開發(fā)企業(yè)要做好總圖定位，組織概念方案設(shè)計評優(yōu)，做好限額設(shè)計，做好戶型、外立面、提高停車效率，結(jié)合經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)選出利潤最大化的方案。

3.2.1 要重視“總圖定位”

總圖定位，是從市場、銷售、規(guī)劃等多個維度，創(chuàng)意思維與技術(shù)思維碰撞的產(chǎn)物，能夠把各個業(yè)務(wù)口面臨決策時統(tǒng)一到一個思想維度，其根本是是規(guī)劃出的產(chǎn)品達(dá)到利潤最大化，最終完全參考財務(wù)指標(biāo)做決策?？倛D定位跟設(shè)計院出圖不在一個維度上，總圖定位是綱，設(shè)計院出圖是目?？倛D定位在前，設(shè)計院出圖在后?？倛D定位是把開發(fā)理念、產(chǎn)品布局、成本邏輯、開發(fā)順序、財務(wù)結(jié)構(gòu)、技術(shù)指標(biāo)分配等融于一體的主干圖。設(shè)計院出圖是把體塊、比例、天際線等建筑景觀的深化演繹。它強(qiáng)調(diào)的是高盈利能力的產(chǎn)品布局、不平衡使用容積率的方法，重大成本的規(guī)避和優(yōu)化能力，成熟的建筑體塊尺度等，是整合了市場營銷、成本、規(guī)劃、財務(wù)等多項開發(fā)技能的核心成果。總圖定位能實現(xiàn)利潤最大化，這是規(guī)劃設(shè)計的“憲法”。

3.2.2 方案設(shè)計階段要做到成本前置

據(jù)某權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計，全國平均水平，每10萬平方米的項目就有3000 萬資金是不產(chǎn)生任何價值的，約占總建筑成本的17%。規(guī)劃設(shè)計投入在總成本占比很小，卻影響了70%的成本和利潤。從設(shè)計優(yōu)化、限額設(shè)計來優(yōu)化成本，一方面不能不計成本盲目追求設(shè)計效果，另一方面要避免成本不合理導(dǎo)致品質(zhì)下降。因此，項目策劃設(shè)計階段就應(yīng)該確定成本造價標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行限額設(shè)計，應(yīng)拋棄工程承包的招標(biāo)設(shè)計模式，不能僅從設(shè)計費高低確定設(shè)計單位，而應(yīng)從設(shè)計費與設(shè)計出的產(chǎn)品的單方造價成本綜合考慮，同時要加強(qiáng)各設(shè)計階段任務(wù)書要求，從設(shè)計三個維度即市場、造價、技術(shù)綜合考慮，不能僅依靠設(shè)計院設(shè)計人員從技術(shù)角度把握設(shè)計工作，同時還要綜合考慮交房后的運營成本等。

3.3 項目實施階段

項目實施階段應(yīng)圍繞“一個中心、八個基本點”開展工作。一個中心指以房地產(chǎn)開發(fā)全過程相關(guān)證件辦理為中心，八個基本點指重點抓好項目總體定位方案、規(guī)劃設(shè)計方案、成本合約規(guī)劃方案、全盤開發(fā)計劃方案、整體營銷推廣方案、全面預(yù)算方案、投融資方案、稅務(wù)籌劃方案。

4 開發(fā)項目管理流程化的重要抓手

圖1 推行產(chǎn)品線開發(fā)的戰(zhàn)略意義

從頂層思路、政策變化與基本面趨勢上來看，傳統(tǒng)開發(fā)模式受到越來越多的挑戰(zhàn)。許多轉(zhuǎn)型滯后、粗放式發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)面臨經(jīng)營困境。中央多次強(qiáng)調(diào)住宅應(yīng)回歸居住屬性，同樣的，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)也應(yīng)回歸本源，更多依托精細(xì)化管理和公司治理長期發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)未來料將進(jìn)入精耕細(xì)作、集約化增長的新階段。產(chǎn)品線開發(fā)作為項目管理流程化的重要抓手越來越被業(yè)界重視起來，培育提升精細(xì)化的管理體系，依托房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品線迅速復(fù)制開發(fā)具有戰(zhàn)略意義如圖1所示。

5 結(jié)束語

當(dāng)前，土地資源越來越有限，獲取難度和成本不斷提升，中小房企的發(fā)展和生存難度將逐漸增加。隨著樓市進(jìn)入新一輪市場調(diào)整期，更多的中小房企將被迫退出房地產(chǎn)或被收購，而這對于綜合實力較強(qiáng)的房企來說則成為逆勢發(fā)展的機(jī)會。只有規(guī)范化的程序流程才能保證項目開發(fā)的高效進(jìn)行，也可避免出現(xiàn)因戰(zhàn)略失誤導(dǎo)致的開發(fā)周期過長、資金成本高企不下，從而導(dǎo)致現(xiàn)金流斷裂，以至于企業(yè)破產(chǎn)的困境。