余勝海

德國哲學家馬??？海德格爾曾用理性的推理詳細地討論了死的概念，并最終對人如何面對無法避免的死亡給出了一個終極答案：生命意義上的倒計時法——“向死而生”。海德格爾是站在哲學理性思維高度，用“死”的概念來激發(fā)人們內(nèi)在“生”的欲望，以此激發(fā)人們的生命活力。

美國禁令一出，華為的一眾供應(yīng)商們快速響應(yīng)，斷供潮一波接著一波，似乎將華為往死里整。目前，對華為而言，最重要的是活下去。長期要研究的則是如何活下去，尋找活下去的理由活下去的價值。而未來的競爭，一定是人才與人才的競爭，企業(yè)的競爭力也決定于是否擁有最優(yōu)秀的人才。

爭奪未來人才的機會窗

任正非認為，“活下去的基礎(chǔ)是不斷提高核心競爭力，而提高企業(yè)競爭力的必然結(jié)果是企業(yè)的發(fā)展壯大?！倍偁幍谋举|(zhì)從來都是人才的對抗。美國之所以強大，關(guān)鍵在于美國擁有適合人才成長的土壤和機制。所以，華為要向美國學習，要破格提拔優(yōu)秀人才，要敢于吸收全世界的優(yōu)秀人才。

在華為內(nèi)部2018年IRB戰(zhàn)略務(wù)虛研討會上，任正非要求做好三個戰(zhàn)略準備：一是重視體驗，以商業(yè)需求曲線和技術(shù)生長曲線疊加的最大值作為戰(zhàn)略目標，視頻技術(shù)將遠遠超過人眼需求，是一個戰(zhàn)略城墻口;二是每條戰(zhàn)線要收縮一些邊緣性投資，在關(guān)鍵領(lǐng)域加大投資，避免生命線被卡住;三是現(xiàn)在和美國賽跑，已經(jīng)到了提槍跨馬上戰(zhàn)場的時候，美國排外，會有一大批科學家離開，我們要改變用人的格局和機制，敞開心胸，容納人才，“他們想在哪兒，我們就安置在哪兒”。

尤其是第三點，任正非講得非常精彩：

現(xiàn)在我們和美國賽跑，到了提槍跨馬上戰(zhàn)場的時候，一定要把英雄選出來，沒有英雄就沒有未來，英雄犯錯了就下去，改了再上來，我們一定要改變用人的格局和機制。我們要敢于團結(jié)一切可以團結(jié)的人，我們的唯一武器是團結(jié)，唯一的戰(zhàn)術(shù)是開放。第二次世界大戰(zhàn)后有一次人才大遷移，是300萬猶太人從蘇聯(lián)遷移到以色列，促進了以色列的高科技發(fā)展;現(xiàn)在美國這么排外，有一大批科學家會離開美國，好在我們在世界各國都有科研中心，他們想去哪兒，我們就可以安置在哪兒。要敢擁抱這第二次人才大轉(zhuǎn)移，我們有錢，又有平臺，為什么不能，為什么要錯過天賜良機？只有這樣我們才能獲得對未來結(jié)構(gòu)性、思維性的突破。小家子氣是交不到朋友、學不到東西的。

我們一方面要在內(nèi)部識別合適的人做合適的工作，另一方面也要對優(yōu)秀的人給予肯定，不要論資排輩。我們在硬件領(lǐng)域好一點，在軟件領(lǐng)域更要講質(zhì)量管理，寧可讓考核罵，也不要在用戶側(cè)體驗不好。軟件在華為為什么不成功？要考慮人力資源機制，不能完全怪員工。

我們公司整體情況是好的，整個公司嗷嗷叫，不怕誰。我們有能力自己站起來，不做亡國奴。大家要不斷研究，加強國際交流，不斷開放思想。我們只有敢于敞開心胸，容納人才，我們才有未來。

任正非對于人才一直求賢若渴，愛才如命，堅持用最高的薪酬，找最優(yōu)秀的人才，不惜代價爭奪未來人才的機會窗。

為了吸引全球更多的人才加入，華為打破組織的邊界，包括合作的邊界、地理的邊界和文化的邊界。

2019年，華為給應(yīng)屆大學畢業(yè)生開出了201萬元的年薪。未來，華為針對天才少年還將開出更具吸引力的薪酬。

眾所周知，目前華為因為美國的打壓處于非常時期。

在此背景下，華為啟動頂尖人才招聘計劃，其目的在于“讓這些天才少年像‘泥鰍一樣，鉆活華為的組織，激活華為的隊伍”。

任正非還表示，更希望把世界人才吸納到中國。關(guān)于人才招聘，華招統(tǒng)計、數(shù)學方面的人才很好招，因為全世界這方面的博士很多，特別是這些年我們國家發(fā)展起來了，大量的人才回國，這對我們國家來說是一機會。正如任正非所說：“華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦?！?h3>讓人才雇傭資本

華為是中國最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)之一。任正非前瞻性地提出人才是第一資源，是企業(yè)最重要的資本，人力資本的增值要優(yōu)先于財務(wù)資本的增值的目標。

創(chuàng)立初期的華為對于技術(shù)人才的招聘可謂不惜一切代價，對國內(nèi)重點理工大學的應(yīng)屆畢業(yè)生甚至采取了“掠奪式”的策略。華為就憑借高薪積聚了大量來自著名高校的畢業(yè)生，一年招聘幾百名大學生，甚至一次性招聘5000人。

1996年任正非邀請中國人民大學六位教授撰寫《華為基本法》時，創(chuàng)造性地提出了“知本主義”的概念：知本主義，知識就是資本。

任正非所倡導的“知本主義”不是資本主義，不是人本主義，而是知本主義;華為的價值分配理論，可以稱為“知本論”。華為公司在創(chuàng)業(yè)初期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來的。

他認為，“過去，資本是比較稀缺的資源，支配力更大?，F(xiàn)在情況發(fā)生了變化。過去資本雇傭人才，現(xiàn)在和未來，是人才雇傭資本。人才會起到更主導的作用，人才創(chuàng)造價值更大。資本需要附著在人才身上，才能夠保值增值”。

在明確提出“知本主義”的概念之前，任正非就有了一種當時還無法用語言和文字表達的理念和機制。華為在創(chuàng)立初期就設(shè)置了以勞動為本的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，讓員工在企業(yè)擁有股權(quán)。在提出“知本主義”的概念之后，任正非在各種場合多次講到，高科技企業(yè)就是要“以知為本”。要讓員工為客戶創(chuàng)造價值，就應(yīng)該承認知識的價值及其具有的巨大力量，要敢于漲工資，這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。員工貢獻多，就多拿錢，讓知識不斷增值。

任正非倡導的“知本主義”實踐的真正意義在于在知識和資本（股權(quán)）、知識和管理（職權(quán)）之間打開了一條通路。關(guān)鍵不在“錢”字上，而是在“權(quán)”字上。華為既不完全否定財富的力量，又創(chuàng)造了“知識使人獲得權(quán)力，權(quán)力又使人獲得知識”的全新的思維模式。