王蘭芳

摘 要 企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展離不開資金的支持和保障。強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)管理的核心內(nèi)容，能夠提升集團(tuán)資金使用效率，有效控制財務(wù)風(fēng)險。當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理還有一些不足，需要進(jìn)一步思考如何加強(qiáng)集團(tuán)資金監(jiān)控，有效實施對資金使用的評價考核，完善資金集中管理制度，提高資金的使用效率，這已成為集團(tuán)企業(yè)管理的重點問題。本文闡述資金集中管理的內(nèi)涵，分析資金集中管理存在的問題，并提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理 問題 建議

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理概述

（一）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的內(nèi)涵

企業(yè)是一個運用資金開展?fàn)I業(yè)活動，并以實現(xiàn)創(chuàng)造價值為目的的主體。如何充分利用企業(yè)資金、如何有效分配各子公司資金，使資金有效管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，是企業(yè)發(fā)展過程中的重要問題。伴隨著企業(yè)發(fā)展多元化、規(guī)模擴(kuò)大化，企業(yè)資金管理對于企業(yè)發(fā)展越來越重要，當(dāng)企業(yè)擁有較多子公司時，為了避免資金的分散管理和使用，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理將是企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要形式，也是企業(yè)集團(tuán)資金管理的核心內(nèi)容。

（二）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的功能

首先，能夠增強(qiáng)集團(tuán)對子公司的財務(wù)控制力。通過資金集中管理，集團(tuán)可以動態(tài)獲取子公司的資金使用情況，即通過了解下屬子公司的資金存量和流量，掌握生產(chǎn)經(jīng)營情況，有效防范經(jīng)營風(fēng)險。其次，能夠保證資金使用的安全性、規(guī)范性和有效性。通過資金集中管理，集團(tuán)可以通過監(jiān)督下屬子公司收支行為，尤其是支付行為，實現(xiàn)對下屬子公司經(jīng)營活動的動態(tài)控制。最后，能夠?qū)崿F(xiàn)資金使用效率最大化。通過資金集中管理，集團(tuán)可以盤活存量資金，合理調(diào)配下屬各子公司資金短缺和結(jié)余資金，降低財務(wù)費用。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題

（一）缺乏完善的資金管理流程制度

當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)建立了資金統(tǒng)一管理相應(yīng)制度，但沒有隨著企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略及行業(yè)市場變化作出及時調(diào)整，產(chǎn)生了資金浪費、投資虧損等問題，導(dǎo)致資金管理流程流于形式，資金管理制度作用有限。企業(yè)集團(tuán)將資金集中管理片面地理解為“資金的統(tǒng)一保管”，缺乏一套完善的資金管理流程制度。一是在資金監(jiān)管上，企業(yè)集團(tuán)往往根據(jù)下屬子公司審批后的月度資金預(yù)算，將款項按月打入下屬子公司支出賬戶，下屬子公司在大額支出時附有依據(jù)。只要有預(yù)算，集團(tuán)就可以支付，各子公司內(nèi)部預(yù)算業(yè)務(wù)間可調(diào)劑使用，只要保持月度資金支付不超過預(yù)算總額就行，沒有在合同上從始到終的跟蹤，也沒有從資金預(yù)算上按項目跟蹤，導(dǎo)致資金支付得不到真正監(jiān)管。二是在資金控制上，各子公司沒有將預(yù)算作為業(yè)績管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，沒有定期對實際業(yè)績和預(yù)算進(jìn)行比較分析，探尋原因并提出改進(jìn)措施。企業(yè)預(yù)算控制是企業(yè)內(nèi)部控制體系的一部分，如果企業(yè)預(yù)算控制存在重大缺陷，則企業(yè)內(nèi)控體系也難以有效支付。為此，健全而完善的制度是一切管理活動的基本前提，企業(yè)集團(tuán)資金管理更是如此。

（二）缺少對資金使用情況的監(jiān)督

主要體現(xiàn)在以下3個方面：

一是企業(yè)管理人員風(fēng)控意識較弱。在通常情況下，企業(yè)集團(tuán)在撥付資金后，就對資金使用權(quán)失去了直接控制，只要不超出總預(yù)算就不會被關(guān)注，企業(yè)集團(tuán)就不了解子公司究竟是否將資金用于申報項目，子公司可能出現(xiàn)擅自挪用資金、該支付未及時支付的情況發(fā)生，出現(xiàn)無資金的使用。

二是賬戶設(shè)置不規(guī)范。很多企業(yè)集團(tuán)沒有針對集團(tuán)資金單獨設(shè)置賬戶，往往是集團(tuán)賬戶多且較為復(fù)雜，對子公司的資金撥付沒有統(tǒng)一的賬戶支付，對子公司在開戶上有要求，但子公司和企業(yè)集團(tuán)資金撥付方面沒有相應(yīng)的獨立賬戶，增加了企業(yè)集團(tuán)對子公司資金使用情況監(jiān)督的難度。

三是管理上的難度。有的企業(yè)集團(tuán)規(guī)模過于龐大，總部與分部公司距離遙遠(yuǎn)，如很多企業(yè)集團(tuán)在國外有分公司或子公司。但企業(yè)集團(tuán)沒有及時派駐總部人員到各分部公司進(jìn)行專門監(jiān)督。

（三）缺少資金管理的信息化建設(shè)

隨著大型企業(yè)集團(tuán)多元化的發(fā)展，僅僅利用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行單純的會計核算已不能滿足企業(yè)集團(tuán)管理的需要。面對巨大的資金量、復(fù)雜的投融資預(yù)算管理，需要匯集形成前端資金業(yè)務(wù)原始數(shù)據(jù)、中端財務(wù)核算及終端資金報表，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和聯(lián)運管理，滿足企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理需求。但是，企業(yè)集團(tuán)對于子公司的資金使用情況了解更多的是來源于子公司月底給出的一份資金使用情況表，這份報表由各子公司送達(dá)企業(yè)集團(tuán)，因子公司分布廣泛，加上特殊原因，送達(dá)時間不一定準(zhǔn)確，導(dǎo)致資金使用情況的信息會有所滯后。

（四）風(fēng)險控制建設(shè)有待完善

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，各子公司在財務(wù)上不再有權(quán)分配管理資金，增加了集團(tuán)總部管理部門承擔(dān)的資本風(fēng)險。由于各子公司經(jīng)營的行業(yè)不同，特別是房產(chǎn)企業(yè)近幾年受到政策約束，經(jīng)營狀況不是很樂觀，占用資金量較大，前期資金投入大、回收慢，一旦公司資金停滯不前，將直接嚴(yán)重影響整個集團(tuán)的資金運營。財務(wù)數(shù)據(jù)分析是集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險評估的主要依據(jù)，資本流動的結(jié)果是一個實質(zhì)性的參考標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前，各子公司資金運行建立在預(yù)算的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)是在沒有對子公司的資金運行情況及子公司房地產(chǎn)的前景進(jìn)行分析的情況下給付資金，忽略了對資本產(chǎn)生原因和資本流動過程的分析，也缺少了對資金使用的前景的分析，同時，在評估風(fēng)險時，也沒有根據(jù)時勢作出判斷，最終將導(dǎo)致無法及時發(fā)現(xiàn)和消除企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險。

三、對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的有關(guān)建議

（一）建立完善的資金管理流程制度

總的來說，要建立一整套規(guī)范的《跨銀行現(xiàn)金管理平臺操作系統(tǒng)》（CBS），具體分為3個方面：

一是建立企業(yè)集團(tuán)資金池。為便于統(tǒng)一管理，企業(yè)集團(tuán)下屬各子公司所有賬戶都要加入CBS。資金池包含企業(yè)集團(tuán)及下屬各子公司所有納入CBS統(tǒng)一管理的銀行賬戶，用以辦理賬戶查詢、支付結(jié)算、代發(fā)代扣等業(yè)務(wù)。

二是指定兩名人員為CBS支付經(jīng)辦人員及支付審批人員。他們負(fù)責(zé)對本單位客戶號內(nèi)所有銀行賬戶辦理查詢、支付結(jié)算、代發(fā)代扣等業(yè)務(wù)。由經(jīng)辦人辦理付款業(yè)務(wù)，CBS所有銀行結(jié)算賬戶設(shè)置相應(yīng)審批權(quán)限，審批人員根據(jù)相應(yīng)職責(zé)權(quán)限結(jié)合各子公司每月上報的資金預(yù)算使用情況進(jìn)行再一次審核，對于符合規(guī)范的業(yè)務(wù)給予一級審批;對于大額資金支付，可根據(jù)實際操作需要設(shè)置二級或二級以上審批程序。企業(yè)集團(tuán)下屬子公司大額資金支付單筆超100萬元（含100萬元）需由子公司財務(wù)總監(jiān)二級審批支付;單筆超500萬元（含500萬元），由子公司財務(wù)總監(jiān)二級審批后，由財務(wù)結(jié)算中心根據(jù)每月資金預(yù)算情況實行三級審批支付。

三是設(shè)置CBS系統(tǒng)資金監(jiān)管員。資金監(jiān)管員每日不定期對CBS系統(tǒng)中的所有賬戶交易明細(xì)進(jìn)行查詢分析，對于不正常的交易情況，及時編制上報《資金異常交易情況表》。同時，按照《收支兩條線》的資金管理制度，合理調(diào)度運營資金，提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率。

（二）加強(qiáng)對資金使用情況的實時監(jiān)控

企業(yè)集團(tuán)的管理人員應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)風(fēng)險防范意識，建立一整套完善的機(jī)制，全面及時地監(jiān)督和控制集團(tuán)資金使用情況，防止各子公司違規(guī)使用資金。具體要做好以下4個方面的工作：首先，企業(yè)集團(tuán)總部可以派駐專門的人員進(jìn)駐下屬各子公司，選派的人員要公道正派，更要堅守獨立性的要求，專門人員要發(fā)揮監(jiān)督作用，定期將下屬子公司的實際經(jīng)營狀況向總部匯報。其次，企業(yè)集團(tuán)可以明確規(guī)定下屬子公司要定期匯報公司資金的使用情況（包括資金投向、項目進(jìn)展、簽字人員等），這樣有利于企業(yè)集團(tuán)總部動態(tài)掌握各子公司或事業(yè)部的資金使用狀況，做好防范工作，控制集團(tuán)潛在風(fēng)險。再者，企業(yè)集團(tuán)還可以根據(jù)實際需要，要求各子公司管理人員自我評估公司資金使用計劃執(zhí)行情況，并將情況報送給企業(yè)集團(tuán)，以此來約束下屬子公司的資金使用行為。最后，企業(yè)集團(tuán)還可以建立獎懲機(jī)制。提供每個月末對企業(yè)集團(tuán)各部門及子公司的資金使用情況進(jìn)行分析，建立配套的激勵機(jī)制，獎勵那些資金使用效率高、預(yù)算執(zhí)行情況好的部門及子公司，懲罰資金嚴(yán)重浪費的部門及子公司。

（三）加強(qiáng)企業(yè)資金管理的信息化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展便利了集團(tuán)資金管理工作，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加快構(gòu)建集團(tuán)資金信息化管理平臺，下屬各子公司都應(yīng)納入集團(tuán)統(tǒng)一信息系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)管。如果子公司發(fā)生資金支付，資金管理系統(tǒng)將會在第一時間通過信息系統(tǒng)將情況傳遞到集團(tuán)總部財務(wù)結(jié)算中心。集團(tuán)財務(wù)管理人員要做好每筆支付資金的監(jiān)管，特別是大額工程款支付，如果發(fā)現(xiàn)資金支付不正?；蛴幸蓡枺杆俚嘏c子公司財務(wù)人員溝通，及時解決資金方面的問題。集團(tuán)高層管理人員也可以通過系統(tǒng)，實時查看集團(tuán)的資金運轉(zhuǎn)狀況，及時了解資金動態(tài)，便于對下一步的工作作出安排。同時，各子公司相關(guān)支付資料能夠通過系統(tǒng)及時備份并留有記錄，也便于今后企業(yè)集團(tuán)組織和開展對子公司業(yè)績的評價工作。

（四）健全風(fēng)險防控體系，嚴(yán)格控制資金集中管理的操作風(fēng)險

企業(yè)集團(tuán)在實施資金集中管理時，集團(tuán)總部不可避免地會面臨資金流動性、融資、利率及外匯等風(fēng)險。特別是對于房地產(chǎn)資金占用量較大的成員企業(yè)來說，如果經(jīng)營出現(xiàn)問題，就有可能牽一發(fā)而動全身，降低企業(yè)集團(tuán)的資金流動性。因此，需要建立健全風(fēng)險防控體系，從內(nèi)控和風(fēng)險管理的視角去管控風(fēng)險。具體要做好3個方面的工作。首先，企業(yè)集團(tuán)要建立各成員企業(yè)特別是房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算審批風(fēng)險控制制度，規(guī)范流程，實施資金預(yù)算審批機(jī)制，特別是對于大額的資金要采取集體聯(lián)簽審批，讓企業(yè)集團(tuán)具有統(tǒng)一的一個流程去限定資金管理。其次，企業(yè)集團(tuán)要建立風(fēng)險預(yù)防反應(yīng)機(jī)制。例如，在項目開發(fā)前，要集體考察項目的可行性并進(jìn)行論證，有關(guān)政策的變化等要做到事先控制。只有通過早發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險并建立預(yù)警機(jī)制，才能在發(fā)生損失時及時止損，采取補(bǔ)救措施。最后，企業(yè)集團(tuán)要結(jié)合內(nèi)部控制，設(shè)置關(guān)鍵控制點，針對風(fēng)險點較大的應(yīng)設(shè)置不同的控制流程和控制點，使在內(nèi)部控制運行的同時有效防范風(fēng)險。

（作者單位為浙江臺州高速公路集團(tuán)股份有限公司）

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