降志剛

摘 要：人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（以下簡稱HRBP）是企業(yè)人力資源組織模式的創(chuàng)新概念。企業(yè)應(yīng)用該模式建設(shè)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴體系，就是把人力資源本身所能產(chǎn)生的價(jià)值嵌入到各業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)出中，在有效整合的基礎(chǔ)上提升管理效能和實(shí)施效率。

關(guān)鍵詞：人力資源;業(yè)務(wù)合作伙伴;變革

一、企業(yè)實(shí)施人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式是人力資源管理升級(jí)的需要

在經(jīng)歷由弱變強(qiáng)的過程中，企業(yè)的人力資源管理職能得以加強(qiáng)，并向著專業(yè)化方向發(fā)展，企業(yè)更愿意依據(jù)人力資源模塊劃分的形式組織企業(yè)人力資源管理體系，按照人力資源功能在人力資源管理部門設(shè)置相應(yīng)崗位進(jìn)行職能管理。每個(gè)職能模塊負(fù)責(zé)各自模塊制度的制定、執(zhí)行以及事務(wù)性支持，加快了企業(yè)人力資源管理的體系化和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。但是，伴隨著企業(yè)逐步發(fā)展壯大，人力資源管理功能的官僚化逐漸顯現(xiàn)，其工作中產(chǎn)生大量的事務(wù)性工作，占據(jù)了人力資源管理的大部分效率，進(jìn)而與公司核心業(yè)務(wù)的緊密度越來越脫節(jié)，導(dǎo)致人力資源管理部門對(duì)業(yè)務(wù)部門需求的處理，與其的期望產(chǎn)生差距。業(yè)務(wù)部門需要人力資源部門提供及時(shí)的個(gè)性化解決方案和針對(duì)性的支持，而人力資源部門缺乏服務(wù)意識(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)部門的需求在進(jìn)行簡單分類后用標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案予以應(yīng)對(duì)，并在實(shí)施過程中加強(qiáng)職能管理，使業(yè)務(wù)部門感受到的不是人力資源提供的靈活便利和有效支持，而是僵化的、由上而下的管控。久而久之，自詡為“企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴”的人力資源管理部門在企業(yè)核心問題的決策過程中逐漸邊緣化，人力資源管理人員也更多的被當(dāng)作受過專業(yè)訓(xùn)練的高級(jí)行政人員來看待。針對(duì)這種情況，人力資源需要回歸戰(zhàn)略合作伙伴而不是繼續(xù)強(qiáng)化行政管理角色，因此，在管理體系中引入HRBP模式就顯得尤為迫切。這種模式的成功實(shí)施，對(duì)企業(yè)順利開展以人力資源三支柱理論為基礎(chǔ)的人力資源管理組織體系升級(jí)起到強(qiáng)有力的支持作用。

二、明確人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的定位，是企業(yè)人力資源管理升級(jí)成功的前提

HRBP模式與傳統(tǒng)人力資源管理模式之間最重要的區(qū)別是滿足內(nèi)部客戶的需求，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，推動(dòng)人力資源變成“業(yè)務(wù)的伙伴”。作為企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)伙伴，要改變行為模式，搭建人力資源部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通橋梁，從業(yè)務(wù)部門的角度去開展人力資源管理工作，從人力資源部門的角度去提供差異化服務(wù)并為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供支持。吸引企業(yè)引入HRBP模式的原因就在于這是一個(gè)既懂業(yè)務(wù)又熟練掌握人力資源管理的工具，同時(shí)還能提供高效服務(wù)的崗位。國內(nèi)有部分大型企業(yè)，比如華為、阿里巴巴等，在實(shí)施合作伙伴模式中取得成功，并實(shí)現(xiàn)包括人力資源服務(wù)交付平臺(tái)和人力資源專家輔導(dǎo)在內(nèi)的人力資源管理升級(jí)和變革。但是，還有很多企業(yè)在實(shí)施HRBP模式后沒有得到預(yù)想的效果，核心因素就在于不能準(zhǔn)確對(duì)它進(jìn)行定位。

每家企業(yè)所處的環(huán)境和發(fā)展程度各不相同，在建設(shè)該體系過程中需要依據(jù)自身情況和行業(yè)特點(diǎn)為HRBP精確定位角色，明確職能。一般情況下，一家企業(yè)分管人力資源的副總或人力資源總負(fù)責(zé)人就是企業(yè)負(fù)責(zé)人的HRBP，業(yè)務(wù)部門的這個(gè)角色應(yīng)比照企業(yè)負(fù)責(zé)人的伙伴進(jìn)行定位。如果對(duì)自身企業(yè)最大的HRBP都不能準(zhǔn)確定位，那么實(shí)施這種模式就不易過快向下一級(jí)推進(jìn)，而需要聚焦在最高級(jí)別伙伴的定位上，否則HRBP崗位上的執(zhí)行人不能理解自己應(yīng)該做什么，在工作中就會(huì)偏離方向;同時(shí)，若業(yè)務(wù)部門不清楚伙伴的定位，就會(huì)降低對(duì)它所開展工作的支持力度。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)會(huì)按照投入匹配產(chǎn)出的原則，逐步降低對(duì)該崗位候選人能力的要求，最后形成把傳統(tǒng)意義上的人力資源主管放在業(yè)務(wù)部門里，套上“伙伴”外衣的共識(shí)。

三、有效實(shí)施人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴將加快人力資源管理升級(jí)和變革的步伐

有效的“伙伴”會(huì)通過滿足內(nèi)部客戶需求來實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，試想一下，既能夠熟悉業(yè)務(wù)，又能夠?qū)I(yè)務(wù)的發(fā)展進(jìn)行專業(yè)判讀，同時(shí)還熟練掌握各項(xiàng)人力資源管理能力的人才會(huì)很豐富嗎？答案是否定的，這樣的通才非常稀缺。那么，不同的企業(yè)會(huì)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況從業(yè)務(wù)人員或人力資源管理人員中選拔、培養(yǎng)、使用。從成功企業(yè)搜集的數(shù)據(jù)顯示，從業(yè)務(wù)人員中選拔該崗位的比例要高于人力資源管理人員。那些勝任崗位的“伙伴”會(huì)不斷地把他所遇到的人力資源專業(yè)問題反饋給人力資源部門，并不斷地剝離自身的基礎(chǔ)人力資源行政事務(wù)，由此，不斷推進(jìn)整個(gè)企業(yè)人力資源管理組織的升級(jí)和變革。

伴隨著HRBP的成長，HRBP會(huì)越來越將注意力集中在業(yè)務(wù)部門的需求上，人力資源部門將逐漸演變和重構(gòu)成兩個(gè)團(tuán)隊(duì)來為HRBP提供支持，其中一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制定具有統(tǒng)一價(jià)值觀、以企業(yè)戰(zhàn)略需求為導(dǎo)向的人力資源政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是我們熟知的專家中心。第二個(gè)團(tuán)隊(duì)，則是人力資源部門建設(shè)的一個(gè)專門應(yīng)對(duì)行政事務(wù)性工作的團(tuán)隊(duì)，即人力資源共享服務(wù)中心，來面對(duì)HRBP剝離出來的事務(wù)性工作和對(duì)人力資源信息和共享的需要，如員工招聘、薪酬福利的核算與發(fā)放、社保業(yè)務(wù)、人事信息管理、人事檔案（含勞動(dòng)合同）管理、新員工培訓(xùn)、員工事務(wù)咨詢等業(yè)務(wù)。通過一系列的變革，新的人力資源管理體系將呈現(xiàn)在企業(yè)面前。

四、結(jié)語

實(shí)施HRBP模式是實(shí)現(xiàn)人力資源管理戰(zhàn)略升級(jí)的關(guān)鍵，人力資源管理的升級(jí)與變革需要循序漸進(jìn)的開展，不能一蹴而就，在變革中要夯實(shí)基礎(chǔ)，抓住機(jī)遇，扎實(shí)推進(jìn)。