張俊

組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變的煩惱

C公司是一家綜合類電商企業(yè)，做文具起家，近年來(lái)又開(kāi)發(fā)了創(chuàng)意禮品和家居用品等經(jīng)營(yíng)門(mén)類。隨著公司發(fā)展戰(zhàn)略和文化的升級(jí)，公司負(fù)責(zé)人決定優(yōu)化組織架構(gòu)，向小組制的模式轉(zhuǎn)變，于是便形成了運(yùn)營(yíng)小組（由運(yùn)營(yíng)部、設(shè)計(jì)部整合而來(lái)）+賦能平臺(tái)（供應(yīng)鏈、客服、HR、財(cái)務(wù)）的組織架構(gòu)。公司根據(jù)現(xiàn)有的三條產(chǎn)品線形成了三個(gè)運(yùn)營(yíng)小組，其中A組繼續(xù)經(jīng)營(yíng)文具，B組經(jīng)營(yíng)創(chuàng)意禮品，C組經(jīng)營(yíng)家居用品。可是當(dāng)小組分好以后，一系列的矛盾卻接踵而至。由于一些歷史原因，雖然小組分好了，但小組內(nèi)的運(yùn)營(yíng)人員依舊各做各的：設(shè)計(jì)師總是想方設(shè)法少改圖，助理想學(xué)習(xí)卻得不到好的帶教，就連組長(zhǎng)也只關(guān)心自己的個(gè)人業(yè)績(jī)……

為什么會(huì)這樣？訪談中，A組長(zhǎng)說(shuō)出了心里話，他曾培養(yǎng)了幾個(gè)出色的運(yùn)營(yíng)人員，可還沒(méi)等到為自己的小組創(chuàng)造多少價(jià)值，就被公司強(qiáng)行分到別的組，自己的辛苦付之東流，所以他不再愿意主動(dòng)培養(yǎng)人，至于公司給出的那點(diǎn)培養(yǎng)人的獎(jiǎng)金，對(duì)他構(gòu)不成吸引力，“還不如好好做自己的業(yè)績(jī)”。

另外，公司的獎(jiǎng)金發(fā)放方式也有問(wèn)題。運(yùn)營(yíng)人員按業(yè)績(jī)提成，獎(jiǎng)金也是按個(gè)人所做的業(yè)績(jī)進(jìn)行提成；而設(shè)計(jì)人員和助理則拿固定工資。所以運(yùn)營(yíng)小組沒(méi)有什么團(tuán)隊(duì)意識(shí)，即便分了組，大家仍是各干各的。

還有一個(gè)問(wèn)題就是各小組的目標(biāo)不一致。當(dāng)時(shí)正值年末，公司與三位運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人商討來(lái)年業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)遇到了極大的阻力：三位負(fù)責(zé)人提交的目標(biāo)值，與財(cái)務(wù)人員核算后預(yù)測(cè)出來(lái)的目標(biāo)值相差甚遠(yuǎn)。組長(zhǎng)們認(rèn)定他們的目標(biāo)值是合理的，而且聲稱即便要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，難度也是相當(dāng)大的。

站在第三方的角度看，其實(shí)他們只是立場(chǎng)不同罷了：老板想要的是業(yè)績(jī)?cè)絹?lái)越好；而組長(zhǎng)們則不愿因夸下海口而在年末被打臉，或者不想承受因目標(biāo)完成率差帶來(lái)的諸如獎(jiǎng)金變少、團(tuán)隊(duì)人員被分走、資源流失等后果，故而據(jù)理力爭(zhēng)，力求保險(xiǎn)。

當(dāng)然，組長(zhǎng)們也是為老板上調(diào)目標(biāo)值留了余地的。所以那次談完之后，即使沒(méi)有最終敲定，他們還是按計(jì)劃梳理了自己小組的年度戰(zhàn)略，假如目標(biāo)拿不下來(lái)，那就一定要訂計(jì)劃爭(zhēng)取資源。而這其中，爭(zhēng)搶最激烈的就是人力資源了。

A組長(zhǎng)說(shuō)，文具類目已經(jīng)很成熟了，如果想突破業(yè)績(jī)就要進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，現(xiàn)有的“組長(zhǎng)+運(yùn)營(yíng)+助理+設(shè)計(jì)”的配置無(wú)法滿足精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的需求，所以希望公司新增推廣、策劃、產(chǎn)品等崗位，這樣不僅能滿足精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的需求，而且培養(yǎng)人的難度也降低了。

B組長(zhǎng)說(shuō)，這種配置方式不適合禮品組的運(yùn)營(yíng)模式，禮品組只需要有運(yùn)營(yíng)和設(shè)計(jì)就夠了。所有運(yùn)營(yíng)按組獨(dú)立完成選品、測(cè)款、推廣、維護(hù)等環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)只要滿足運(yùn)營(yíng)提出的各種視覺(jué)效果的需求就好。

C組長(zhǎng)則說(shuō)，公司現(xiàn)有的崗位配置就能滿足家居用品組的需求，組長(zhǎng)統(tǒng)籌整組、運(yùn)營(yíng)做產(chǎn)品、助理打雜兼學(xué)徒、設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)出圖。希望公司多招幾名成熟的運(yùn)營(yíng)，但助理不能多。

……

看到這里，是不是覺(jué)得小組制很麻煩、組長(zhǎng)們不稱職、當(dāng)老板太難了？

組織形式與激勵(lì)機(jī)制配套

平臺(tái)型組織最大的特點(diǎn)就是“大平臺(tái)+小前端”，小前端在電商行業(yè)一般都是由距離客戶最近的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)組成的，大平臺(tái)一般是指為小前端賦能的各職能團(tuán)隊(duì)。那么，C公司該如何對(duì)運(yùn)營(yíng)小組進(jìn)行績(jī)效激勵(lì)呢？

電商企業(yè)的小組制是從韓都衣舍開(kāi)始被大眾所熟知的，它最大的優(yōu)勢(shì)就是敏捷靈活，能夠按照市場(chǎng)反饋及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，摒棄了傳統(tǒng)科層制繁冗的決策流程。而且，小組內(nèi)部能夠形成小的閉環(huán)，打破部門(mén)墻。最具吸引力的，應(yīng)該是它的賦能與裂變基因，這樣的模式不僅能夠形成內(nèi)部創(chuàng)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，而且可以在提高公司整體業(yè)績(jī)的同時(shí)成就更多有能力的員工。

其實(shí)，案例中C公司的問(wèn)題在于激勵(lì)與管控模式?jīng)]有隨著組織的變化而及時(shí)轉(zhuǎn)變。比如，敢不敢放權(quán)讓小組自由生長(zhǎng)？敢不敢只控制財(cái)務(wù)中的收益部分（毛利、邊際貢獻(xiàn)等），而如何花錢和招人、用人讓小組自己決策？如果能適度放開(kāi)手腳，公司只向小組要業(yè)績(jī)、提要求（公司戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的除業(yè)績(jī)外的其他東西）、承諾對(duì)應(yīng)的利益，事情就簡(jiǎn)單了許多。所謂“責(zé)權(quán)利對(duì)等”不能只是一句口號(hào)。

最終，C公司決定進(jìn)行改革。

●授權(quán)給運(yùn)營(yíng)小組

公司規(guī)定了每個(gè)小組可配置的角色，包括組長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)、運(yùn)營(yíng)支持、視覺(jué)支持四個(gè)角色。除了組長(zhǎng)標(biāo)配以外，其余角色是否有必要以及需要多少人數(shù)全憑小組做主。

公司與小組約定年度績(jī)效目標(biāo)，其中包括戰(zhàn)略分解后的核心指標(biāo)，比如銷售額、利潤(rùn)、庫(kù)存控制、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)等。每一項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)值都充分尊重小組意愿，不做強(qiáng)制性的提高。

小組自行制訂來(lái)年的作戰(zhàn)計(jì)劃，包括目標(biāo)是什么、如何做、需要什么資源等。并通過(guò)分享作戰(zhàn)計(jì)劃讓大家提供更好的建議，做好后期支持與賦能的準(zhǔn)備。

●激勵(lì)與考核并舉

將原來(lái)的個(gè)人提成模式改為團(tuán)隊(duì)分享模式。即運(yùn)營(yíng)小組根據(jù)利潤(rùn)的多少及績(jī)效目標(biāo)的完成情況決定小組的提成獎(jiǎng)金，小組獎(jiǎng)金確定后再按既定的規(guī)則分配給小組成員。用這種方式引導(dǎo)全員關(guān)注團(tuán)隊(duì)，只有團(tuán)隊(duì)賺錢了，個(gè)人才能賺到錢。

建立小組成長(zhǎng)體系。即根據(jù)小組的規(guī)模、盈利能力、人才分布等因素確定小組的等級(jí)。而小組的等級(jí)高低又將決定小組的“權(quán)”和“利”，如團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金份額的增加、平臺(tái)優(yōu)先支持、負(fù)責(zé)人成為公司合伙人，甚至成長(zhǎng)為子公司等。明確的成長(zhǎng)規(guī)則足以激勵(lì)運(yùn)營(yíng)小組努力做大業(yè)績(jī)、做強(qiáng)團(tuán)隊(duì)，而不用在某個(gè)階段性目標(biāo)上斤斤計(jì)較甚至艱難博弈。

能上能下，動(dòng)態(tài)調(diào)整。僅僅把關(guān)卡和層級(jí)擺在那里是不夠的，一定要配合相應(yīng)的評(píng)價(jià)機(jī)制，比如多久評(píng)一次、出現(xiàn)哪些情形可以加分、出現(xiàn)哪些情形需要減分、達(dá)到什么程度升段位、下滑到什么程度要淘汰重組等等。這才算是完整的閉環(huán)，才能把機(jī)制用活。

及時(shí)復(fù)盤(pán)與賦能。雖說(shuō)放權(quán)了、激勵(lì)了、考核了，但為了幫助小組達(dá)成目標(biāo)，及時(shí)的復(fù)盤(pán)與賦能也是不可缺少的。這其實(shí)和我們常說(shuō)的績(jī)效復(fù)盤(pán)一樣，就是定期對(duì)比進(jìn)度和目標(biāo)的差距，及時(shí)調(diào)整策略，協(xié)調(diào)資源。只有時(shí)時(shí)聚焦，目標(biāo)才不會(huì)跑偏；只有時(shí)時(shí)反饋與溝通，才能清除前進(jìn)路上的障礙。而這些，恰好是大平臺(tái)需要賦能的核心關(guān)注點(diǎn)。

作者單位 南京誠(chéng)合益企業(yè)管理咨詢有限公司