林瓊

[摘要]國家政策導(dǎo)向以及市場競爭壓力，導(dǎo)致通信企業(yè)收入增長不斷下滑，同時監(jiān)管壓力要求通信企業(yè)必須保持利潤穩(wěn)定增長，通信企業(yè)的成本空間被持續(xù)擠壓，而白熱化的行業(yè)競爭中又導(dǎo)致成本需求不斷膨脹。因此要占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，必須采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過加強成本管控，提升公司的整體運營效率。文章著眼于通信企業(yè)最大的兩項成本，網(wǎng)絡(luò)成本與營銷成本，通過對網(wǎng)絡(luò)成本的全生命周期管理與營銷成本的全流程管理的研究，分析如何降本增效，通過成本管控提升公司效率。

[關(guān)鍵詞]通信企業(yè);成本管控;全生命周期管理;全流程管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.11.

1? 通信企業(yè)成本管控的背景及意義

國家政策導(dǎo)向以及市場競爭壓力，導(dǎo)致通信企業(yè)收入增長不斷下滑。2015年，國務(wù)院常務(wù)會部署確定加快建設(shè)高速寬帶網(wǎng)絡(luò)促進提速降費的措施，正式將提速降費的任務(wù)交給電信運營商，而后幾乎每年都在持續(xù)要求進行提速降費。2015年，工信部發(fā)放FDD制式4G牌照，4G進入全面競爭時代，電信運營商競爭的同質(zhì)化，導(dǎo)致三大運營商陷入快速、大幅度下降的資費戰(zhàn);通信行業(yè)競爭正在由產(chǎn)品服務(wù)競爭逐步轉(zhuǎn)向更高形態(tài)的平臺與生態(tài)系統(tǒng)競爭，業(yè)務(wù)替代、網(wǎng)絡(luò)旁路、產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)給公司帶來的競爭壓力越來越凸顯，以微信為代表的OTT業(yè)務(wù)跨領(lǐng)域競爭不斷蠶食通信行業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

基于國資監(jiān)管以及資本市場的要求，通信企業(yè)必須保持利潤穩(wěn)定增長。國資監(jiān)管方面力度和深度空前加大，國資委連續(xù)數(shù)年提出穩(wěn)增長的任務(wù)，電信運營商的利潤保增長是國資委關(guān)注的重點;對通信企業(yè)投資高企，成本飆升的擔(dān)憂，使得資本市場對通信企業(yè)的未來盈利能力缺乏信心，要滿足資本市場的要求，必須將盈利能力保持在領(lǐng)先水平。

財務(wù)管理的一項重要職能是資源配置，主要體現(xiàn)在對成本的控制和管理上。通信運營商面臨著來自政策、競爭等多方面的挑戰(zhàn)，要在白熱化的行業(yè)競爭中占據(jù)領(lǐng)先地位，必須采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過加強成本管控，提升公司的整體運營效率。

2? 當(dāng)前通信企業(yè)成本管控存在的問題

2.1? 管理意識和管理能力不足

在管理意識方面，在人口紅利、技術(shù)紅利的作用下，通信公司經(jīng)歷了多年的高速增長期，以前的管理是適應(yīng)快速發(fā)展的模式，可以在有很強大成本能力的前提下去占領(lǐng)市場、去發(fā)展客戶。但增長放緩以后，需要從過去粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，意識和能力的轉(zhuǎn)變需要一個過程。

在管理能力方面，缺乏復(fù)合型人才，要真正做好成本管理，在控制成本的同時保障對公司的支撐，需要深入業(yè)務(wù)前端，了解業(yè)務(wù)需求，熟悉業(yè)務(wù)模式，但財務(wù)人員對市場、營銷、網(wǎng)絡(luò)還缺乏深入理解。

2.2? 剛性成本的管理缺乏突破口

剛性成本占通信企業(yè)的成本比重達(dá)一半以上，且呈逐年遞增態(tài)勢。通信企業(yè)是重資產(chǎn)企業(yè)，3G、4G、5G等網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不斷更新?lián)Q代，大規(guī)模的建網(wǎng)導(dǎo)致投資規(guī)模持續(xù)處于高位，而通信企業(yè)每投資1億的資產(chǎn)，后期預(yù)期每年帶來的折舊、水電等運維費用近2000萬元。通信企業(yè)不能缺少投資拉動，而投資必然導(dǎo)致折舊費、維修費、租賃費、水費、電費等剛性成本的應(yīng)運而生， 如何管理剛性成本缺乏突破口。

2.3? 彈性成本管理較為粗放，營銷成本管理方法落后

剛性成本管理難度大，管理手段少，可控空間不足，在企業(yè)收入增長持續(xù)下滑的情況下，要保住利潤，更需要管住彈性成本。彈性成本較易受到成本空間的影響，在收入增長有限、利潤目標(biāo)明確的情況下，最容易進行控制的是彈性成本。營銷成本是公司彈性成本里最重要的部分，也是最有可為、效果也最好的部分。傳統(tǒng)的成本管理對營銷成本進行單純的壓降，雖然對利潤貌似有所貢獻，但必須看到，營銷成本的投入對公司的收入增長起到了積極的作用。因此，營銷成本不能一味的控，而是要與其創(chuàng)造的業(yè)務(wù)價值相匹配后，進行投入產(chǎn)出效益管理。傳統(tǒng)的成本管理沒有做精細(xì)的營銷資源投入產(chǎn)出分析，財務(wù)科目體系往往也無法將成本與業(yè)務(wù)項目無法匹配，財務(wù)信息與業(yè)務(wù)管理之間的關(guān)聯(lián)性較為薄弱，導(dǎo)致單純的成本管控難以達(dá)到提升效益、提高產(chǎn)出的目標(biāo)。

3? 加強通信企業(yè)成本管控的對策建議

3.1? 通過大力推進管理精細(xì)化，提升成本管理意識與能力

財務(wù)部門有責(zé)任也有條件，助力企業(yè)精細(xì)化管理，通過精細(xì)化管理水平的提升帶來資源投入的節(jié)約，推動公司低成本高效運行。

財務(wù)部門，一方面要通過精細(xì)化的核算、精細(xì)化的分析，幫助企業(yè)認(rèn)識自己經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題和薄弱環(huán)節(jié)，提高全企業(yè)的精細(xì)化管理意識;另一方面，要苦練內(nèi)功，培養(yǎng)基于業(yè)財融合的財務(wù)管理人才，讓我們的財務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)流程中去，讓價值精細(xì)化管理理念深入并貫穿于具體的業(yè)務(wù)活動，最終通過精細(xì)化管理，提升企業(yè)運營效率。

3.2? 通過全生命周期管理降低投資，從而減少投資帶來的剛性成本

要管理好剛性成本首先要從源頭上抓起，抓好固定資產(chǎn)的投資控制，講究投資回報，使固定資產(chǎn)投資更有效率。從投資到產(chǎn)生效益，過程漫長，網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、確定方案、定點選址、工程建設(shè)、交維使用、發(fā)展客戶、承載業(yè)務(wù)、產(chǎn)生收入，整個過程都需要有效的銜接管理。

3.2.1? 投資規(guī)劃階段，強化網(wǎng)、市、財協(xié)同

（1）投資規(guī)模要與財務(wù)能力匹配

公司的可持續(xù)健康運營，需要有一個合理的利潤水平，以及穩(wěn)健的現(xiàn)金流動能力。投資一方面會帶來后期的剛性成本支出，另一方面會帶來巨額的現(xiàn)金流出，因為投資的年度規(guī)劃，需要與財務(wù)緊密協(xié)同。財務(wù)需要在確定收入與利潤預(yù)算目標(biāo)之后，一方面測算收入帶來的現(xiàn)金流入，籌劃投資以及付現(xiàn)成本的現(xiàn)金流出，另一方面根據(jù)既定的收入、利潤目標(biāo)下測算的成本空間，籌劃剛性、彈性的成本安排，最后明確維持公司健康運營下可以承受的投資總額。

（2）網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃要與戰(zhàn)略導(dǎo)向、市場發(fā)展匹配

既然投資總額需要與財務(wù)能力匹配，那么網(wǎng)絡(luò)能力建設(shè)，就必須精準(zhǔn)規(guī)劃，以平衡好發(fā)展需求與投資管控的關(guān)系。

網(wǎng)絡(luò)長期規(guī)劃，要平衡好與戰(zhàn)略的關(guān)系，把握市場演進趨勢，明確網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)架構(gòu)和技術(shù)路線，加大戰(zhàn)略和重點領(lǐng)域的投入，為持續(xù)發(fā)展儲備能力。

網(wǎng)絡(luò)短期規(guī)劃，要精準(zhǔn)匹配業(yè)務(wù)發(fā)展與市場需求，保障業(yè)務(wù)能力的同時，提升投資的投入產(chǎn)出匹配。網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃尤其要重點關(guān)注資金投入比較大的領(lǐng)域，充分評估今天的投入在將來是形成能力還是變成包袱，從源頭上提高效益。

以寬帶建設(shè)為例。寬帶的小區(qū)建設(shè)，可采用大數(shù)據(jù)技術(shù)，分析小區(qū)價值與人流密集度，對于高價值、熱點小區(qū)優(yōu)先建設(shè)，同時根據(jù)小區(qū)價值明確帶寬方案，高價值匹配高帶寬。

3.2.2? 建設(shè)方案的制定，考慮后期運維成本

工程建設(shè)設(shè)計與施工階段，通常僅考慮投資的造價。但事實上，不同施工方案、不同廠商的設(shè)備，后期的運維成本，尤其是電費、維修費會有較大的差異。因此在具體施工設(shè)計時，需考慮分析不同方案、不同設(shè)備的能耗、維修需求，將初始投資成本與全生命周期的運維成本綜合考慮，選擇整體成本最優(yōu)方案。

3.2.3? 網(wǎng)絡(luò)運行階段，動態(tài)更新網(wǎng)絡(luò)布局

財務(wù)應(yīng)該可以更精準(zhǔn)的掌握各項資產(chǎn)的使用情況，深入挖掘現(xiàn)有資產(chǎn)的價值，建立網(wǎng)絡(luò)資源配置的閉環(huán)評估體系，根據(jù)市場實際需求、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備實際承載業(yè)務(wù)量，動態(tài)調(diào)配網(wǎng)絡(luò)資源，拆閑補忙，盤活存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)的利用率和使用效益，同時減少新增資產(chǎn)需求。

3.3? 以提升投入產(chǎn)出為目標(biāo)，建立基于業(yè)務(wù)的營銷成本全流程管理

營銷成本是通信企業(yè)最重要的彈性成本，約占總成本的2至3成，因此營銷成本的管理也就尤為重要。營銷成本管理的核心內(nèi)容是要讓成本支出更合理、更有效益、更有效率，要建立基于業(yè)務(wù)的營銷成本從資源配置到過程監(jiān)控，最后進行效果評估，反過來引導(dǎo)新的資源配置的全流程管理。

3.3.1? 以創(chuàng)造價值、提高效益為總體原則，做好營銷成本的精準(zhǔn)配置

（1）明確權(quán)責(zé)利關(guān)系。一方面，財務(wù)對業(yè)務(wù)的理解能力不夠;另一方面，市場部門是營銷成本的真正使用部門。因此需明確“誰主管，誰負(fù)責(zé);誰受益，誰承擔(dān)”的管理原則，劃分職責(zé)界限，財務(wù)部為統(tǒng)籌部門，市場部為使用部門，推進市場部門為營銷成本管理的專業(yè)管理部門，引導(dǎo)專業(yè)部門統(tǒng)一成本費用管控思想，化被控管控為主動管理。

（2）明確成本配置導(dǎo)向。成本的管控，并非一味的壓縮，而是要精準(zhǔn)配置，有保有壓有控。有利于增收、有利于未來發(fā)展的成本支出的要保，萎縮業(yè)務(wù)的成本支出要壓，低效業(yè)務(wù)投入要控。

（3）明確成本分配依據(jù)。引入預(yù)算的項目化管理與零基預(yù)算。成本的具體分配，和業(yè)務(wù)的收入增長貢獻、業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)相匹配，根據(jù)每個項目的預(yù)計收入目標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，匹配每收入、每業(yè)務(wù)量的發(fā)展成本，據(jù)此分配成本資源。

3.3.2? 建立過程管理機制，并優(yōu)化系統(tǒng)提供管理工具

（1）明確過程管理要求。明確預(yù)算開支要求，無預(yù)算，不開支。各業(yè)務(wù)的開展，必須以有預(yù)算項目及預(yù)算金額為前提。持續(xù)跟進預(yù)算項目的執(zhí)行情況，對于進度快且有發(fā)展必要的，及時補充成本配置，對于進度落后、效益低下的項目，滾動回收成本配置。

（2）建立成本管理平臺，承載成本使用管理會計信息。構(gòu)建面向業(yè)務(wù)的管理會計報表體系。將成本信息細(xì)分市場、細(xì)分產(chǎn)品，提供符合業(yè)務(wù)管理需求的產(chǎn)品投入產(chǎn)出分析報告。

管理會計報表體系，不是靠手工拆分：一是工作量巨大;二是數(shù)據(jù)沒有可靠性，需要通過系統(tǒng)的建設(shè)去實現(xiàn)。建立成本管理平臺，打通業(yè)務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的互通。通過在業(yè)務(wù)流程中，標(biāo)識財務(wù)信息，如業(yè)務(wù)過程中，標(biāo)識財務(wù)預(yù)算的項目段信息;在財務(wù)信息流中，標(biāo)識業(yè)務(wù)信息，比如市場、產(chǎn)品屬性;以實現(xiàn)財務(wù)信息流與業(yè)務(wù)信息流的統(tǒng)一，最終在成本管理平臺中呈現(xiàn)符合業(yè)務(wù)口徑的成本信息。

3.3.3? ?建立資源閉環(huán)評估機制

建立事前評估、事中監(jiān)控、事后評價的資源閉環(huán)管理機制，加強對資源投入產(chǎn)出的效益評估。建立資源使用評估體系，體系涵蓋業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)量、質(zhì)量、客戶滿意度等業(yè)務(wù)指標(biāo)，投入產(chǎn)出率、拉動現(xiàn)金流入能力、欠費率等財務(wù)指標(biāo)，通過效益評價，不斷反觀資源的配置效果、使用效果，為后期的資源管理提供決策依據(jù)。

4? 結(jié) 語

財務(wù)部門是公司的價值管理部門、風(fēng)險管理部分。公司的在企業(yè)發(fā)展放緩的情況下，財務(wù)部門要主動站出來，發(fā)揮應(yīng)有的職能和作用，特別是在增收節(jié)支、開源節(jié)流方面，從全流程入手，積極植入基于效益管理的成本管理與控制方式，實現(xiàn)通信企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]王波.通信企業(yè)成本管理與控制的若干問題探討[J].中外企業(yè)家，2018（17）.

[2]時曉宇.通信企業(yè)成本控制策略探析[J].當(dāng)代經(jīng)濟，2012（5）.

[3]江南.通信企業(yè)成本管理存在的常見問題及對策[J].時代經(jīng)貿(mào)，2019（16）.