陶晶

[摘? 要]隨著內(nèi)、外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)面臨的不確定性因素越來越多。而全面預(yù)算作為現(xiàn)代企業(yè)管理重要手段，可以為企業(yè)在紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境中實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護航。自20世紀(jì)90年代起，全面預(yù)算管理在企業(yè)制度建設(shè)和運行中的重要作用，已漸漸為我國企業(yè)所關(guān)注和接受。但由于國內(nèi)企業(yè)全面預(yù)算管理起步較晚、理論研究不足、缺乏實際操作經(jīng)驗等原因，其在實際推行中仍然存在諸多問題。鑒于此，文章將從國內(nèi)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀入手，剖析當(dāng)前預(yù)算管理所存缺陷，并有針對性地提出改進意見或建議。

[關(guān)鍵字]企業(yè);全面預(yù)算管理;問題;對策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.11.

全面預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過將戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解、細(xì)化和落實，形成企業(yè)在特定期間內(nèi)系統(tǒng)的、涵蓋經(jīng)營全過程的預(yù)算管理體系。同時，管理層發(fā)揮垂范作用，鼓勵、號召全體員工積極參與到全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和評價等環(huán)節(jié)中去。

1? 全面預(yù)算管理的重要性

1.1? 有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解、細(xì)化和落實，轉(zhuǎn)化為特定期限內(nèi)的預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)通過全面預(yù)算管理，將經(jīng)營實績與預(yù)算目標(biāo)作比較，有利于企業(yè)及時分析、追蹤和評價戰(zhàn)略實施效果。對于預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的偏差，及時提出改進方案加以修正，確保企業(yè)整體運營處于正確的軌道之上。因此，全面預(yù)算管理為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有力保障。

1.2? 有助于企業(yè)轉(zhuǎn)變管理方式

全面預(yù)算的起點和歸宿是企業(yè)戰(zhàn)略，管理層通過將抽象的企業(yè)戰(zhàn)略聚化為可操作的、量化的預(yù)算目標(biāo)，并將預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤考評與業(yè)績評價相結(jié)合，把“預(yù)算基因”植于企業(yè)管理的方方面面。在推行全面預(yù)算管理后，預(yù)算目標(biāo)將對預(yù)算執(zhí)行者起到指導(dǎo)、激勵和約束作用，同時企業(yè)管理者也得以從事無巨細(xì)的管理事務(wù)中抽身而出，集中精力于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和全局把控，從基于事務(wù)的直接管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶A(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向的間接管理。

1.3? 有助于企業(yè)資源整合

企業(yè)擁有的資源是有限的，如何將有限的資源進行優(yōu)化組合，從而為企業(yè)帶來最大經(jīng)濟效益，是每個管理者必須面對的問題。全面預(yù)算的編制涉及企業(yè)活動的方方面面，而企業(yè)活動離不開資源的配給與利用，因此就其本質(zhì)而言，預(yù)算編制的過程，就是一種資源分配的過程。它要求企業(yè)管理者在制定預(yù)算目標(biāo)及方案時，必須著眼全局、把握市場動態(tài)，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對有限資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，從中尋找最優(yōu)資源組合。通過發(fā)揮資源協(xié)同效應(yīng)，降低內(nèi)外部交易成本，提升企業(yè)整體運營效率。

2? 全面預(yù)算管理存在的問題

2.1? 將全面預(yù)算與財務(wù)預(yù)算混同

在推行全面預(yù)算管理過程中，由于企業(yè)內(nèi)部對“全面預(yù)算”的概念缺乏足夠認(rèn)識或存在理解上的偏頗，致使其簡單地將全面預(yù)算與財務(wù)預(yù)算等同起來。存在上述錯誤觀念的企業(yè)內(nèi)部人士認(rèn)為，全面預(yù)算是財務(wù)部門的事情，全面預(yù)算是基于財務(wù)資源的預(yù)算，而恰恰是財務(wù)部門掌管著企業(yè)最為重要的資源——資金，因此若要圍繞財務(wù)資源擬定預(yù)算，財務(wù)部門責(zé)無旁貸。然而，在看似正確的因果關(guān)系之下，他們卻忽視了這樣一個客觀事實：沒有業(yè)務(wù)支撐的預(yù)算僅僅是財務(wù)預(yù)算，而非全面預(yù)算;而脫離業(yè)務(wù)的財務(wù)預(yù)算也就成了空中樓閣和一紙空文。因此，當(dāng)企業(yè)將預(yù)算作為一個財務(wù)數(shù)據(jù)匯總工具，而非企業(yè)全面管理信息化平臺時，往往預(yù)示著其預(yù)算管理工作已偏離了本源。

2.2? 預(yù)算編制方法脫離實際

全面預(yù)算編制方法主要有增量預(yù)算和零基預(yù)算、固定預(yù)算和彈性預(yù)算、定期預(yù)算和滾動預(yù)算等。如何甄別不同預(yù)算編制方法的業(yè)務(wù)場景及適用條件，并從中選取一項或多項組合作為企業(yè)預(yù)算編制工具，是實施全面預(yù)算管理面臨的一大難題。縱觀現(xiàn)實中的許多企業(yè)，在未充分考慮自身行業(yè)背景、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、產(chǎn)品或服務(wù)特點及周期等因素的前提下，對其他企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算編制模式及方法進行生搬硬套?；蛘咂髽I(yè)為追求一勞永逸，簡化預(yù)算編制過程，在本企業(yè)內(nèi)、外部經(jīng)營環(huán)境多變的情況下，仍然固守單一的預(yù)算編制方法。預(yù)算編制方法的僵化單一，將直接對全面預(yù)算的適用性和科學(xué)性產(chǎn)生不利影響。

3.3? 預(yù)算績效評價體系不健全

績效評價即企業(yè)對內(nèi)部各預(yù)算責(zé)任中心或責(zé)任人的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行考核和評價，是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)。若企業(yè)設(shè)定的預(yù)算指標(biāo)不合理或者績效考核方式不健全，將使預(yù)算管理工作事倍功半。全面預(yù)算績效評價應(yīng)當(dāng)以完善的指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，但現(xiàn)實中部分企業(yè)仍未真正建立起科學(xué)的預(yù)算責(zé)任制度，權(quán)、責(zé)、利不明確、不統(tǒng)一，部門職責(zé)、崗位職責(zé)不明晰，預(yù)算執(zhí)行過程中一旦出現(xiàn)問題就相互推諉，使預(yù)算管理的控制和監(jiān)督職能難以有效發(fā)揮。此外，大量企業(yè)全面預(yù)算管理的績效評價指標(biāo)仍較為單一，還主要限于收入、利潤等財務(wù)指標(biāo)，而對諸如客戶滿意度、新產(chǎn)品研發(fā)等非財務(wù)指標(biāo)重視不足，難以全面評價企業(yè)整體經(jīng)營情況。

2.4? 缺乏預(yù)算信息系統(tǒng)支持

全面預(yù)算管理是一套自成體系的管理控制系統(tǒng)，從預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定、目標(biāo)及任務(wù)的分解、預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、反饋、考核，其所涉流程復(fù)雜、覆蓋面廣、信息量巨大。因此，針對全面預(yù)算管理上述特點，運用信息化手段、打造高效預(yù)算信息系統(tǒng)不失為提升預(yù)算管理效能的有效途徑。而反觀當(dāng)前大部分企業(yè)，由于缺乏信息化手段支持，致使全面預(yù)算在編制、執(zhí)行、控制、反饋等過程中，信息的可靠性、完整性和及時性受到很大影響，甚至可能導(dǎo)致經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算等相互割裂，難以有效整合。

3? 全面預(yù)算管理所存問題的應(yīng)對之策

3.1? 認(rèn)清全面預(yù)算本質(zhì)，樹立正確預(yù)算觀念

全面預(yù)算涉及公司戰(zhàn)略和日常運營的方方面面，其專業(yè)性強、對企業(yè)未來發(fā)展影響深遠的特點決定了它是典型的“一把手”工程，而非僅屬財務(wù)部的“部門事務(wù)”。董事會或其下設(shè)預(yù)算管理委員會、企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)肩負(fù)起全面預(yù)算的頂層設(shè)計職責(zé)，審議全面預(yù)算方案、組織和協(xié)調(diào)預(yù)算工作開展、對預(yù)算執(zhí)行過程進行跟蹤、監(jiān)督和評價，通過及時修正預(yù)算執(zhí)行偏差，確保企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。此外，由于全面預(yù)算涉及企業(yè)全部資源和重要經(jīng)濟活動，企業(yè)應(yīng)確保所有員工了解自身所肩負(fù)的預(yù)算職責(zé)和與之對應(yīng)的激勵政策，充分調(diào)動員工參與全面預(yù)算管理的積極性，為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)及方案的落地獻計獻策。

3.2? 因地制宜，選擇適配的預(yù)算編制方法

根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)、規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)外部環(huán)境、管理層信息需求等不同，選擇適宜的預(yù)算編制方法或方法組合，是決定企業(yè)全面預(yù)算管理成敗的關(guān)鍵因素。在現(xiàn)實工作中，不存在放之四海而皆準(zhǔn)的“最優(yōu)預(yù)算編制方法”，企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮各種預(yù)算編制方法優(yōu)劣及適用條件，并結(jié)合本企業(yè)實際情況，進行合理選擇。例如，在生產(chǎn)運營部門的預(yù)算編制中采用彈性預(yù)算與滾動預(yù)算相結(jié)合的方法;在職能部門預(yù)算編制中采用固定預(yù)算方法;在采購預(yù)算中采用滾動預(yù)算方法等，實現(xiàn)預(yù)算編制方法的靈活組合。

3.3? 建立完善的預(yù)算績效考評體系，發(fā)揮預(yù)算激勵作用

企業(yè)在將戰(zhàn)略目標(biāo)向下分解、落實后，需定期或不定期對各責(zé)任部門所肩負(fù)的經(jīng)濟責(zé)任和任務(wù)目標(biāo)的完成情況進行考評。而全面預(yù)算作為在特定時期內(nèi)指引企業(yè)發(fā)展方向的綱領(lǐng)性文件，為企業(yè)考核各級責(zé)任部門和員工的績效提供了依據(jù)及標(biāo)桿。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將預(yù)算目標(biāo)分解、落實到各個責(zé)任部門，并確保其權(quán)、責(zé)、利統(tǒng)一。然后，按照預(yù)算目標(biāo)設(shè)立相應(yīng)的指標(biāo)評價體系，選擇客觀、適宜的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的業(yè)績做出綜合判斷。在全面預(yù)算管理中，業(yè)績評價KPI指標(biāo)不應(yīng)僅僅局限于收入、利潤等財務(wù)指標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)將難以從會計報告中直接獲取但對企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要的非財務(wù)指標(biāo)一并納入指標(biāo)評價體系。因為，在實際工作中，大量非財務(wù)指標(biāo)更具前瞻性，且在管理中更容易被管理者與員工所理解和接受，從而起到更好的激勵作用。

3.4? 突破全面預(yù)算瓶頸，搭建預(yù)算信息化平臺

建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)有利于發(fā)揮企業(yè)信息資源集約優(yōu)勢，提升全面預(yù)算管理效率和效果，是企業(yè)邁向精細(xì)化預(yù)算管理的必經(jīng)之路。搭建預(yù)算管理信息化平臺主要基于以下三方面考慮：首先，有助于企業(yè)實現(xiàn)預(yù)算編制、審批、調(diào)整、分析、反饋等自動化，加強預(yù)算編制過程的靈活性、預(yù)算編制方法的多樣性，藉此大幅減少預(yù)算管理工作量，節(jié)約人力、物力資源。其次，有助于與企業(yè)產(chǎn)銷存系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)、資金計劃系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等信息化子系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)整合，加強預(yù)算管理的協(xié)同效應(yīng)。最后，有助于企業(yè)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，強化管理層的控制能力，使全面預(yù)算管理更貼近企業(yè)實際情況。

4? 結(jié)論

綜上所述，為使全面預(yù)算管理真正成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升內(nèi)部管理效能的利器，企業(yè)仍需在樹立正確的預(yù)算觀念、選擇適合企業(yè)自身特點的預(yù)算編制方法、建立完善的預(yù)算績效評價體系、搭建高效預(yù)算信息化平臺等四個方面做出改進。唯此，才能使企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中真正獲益。

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