吳少斌

摘要：國(guó)有企業(yè)一直以來(lái)都是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主要組成部分，在國(guó)家發(fā)展和戰(zhàn)略布局中起到了決定性作用，因此需要做好薪酬分配制度，穩(wěn)定推動(dòng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展，充分調(diào)動(dòng)基層員工的工作積極性以及創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè);薪酬制度;優(yōu)化措施

自改革開(kāi)放至今，國(guó)有企業(yè)的改革經(jīng)歷了很多變化，并且取得了很大的突破和進(jìn)步。但是與現(xiàn)代化企業(yè)相比，國(guó)有企業(yè)在薪酬分配制度方面仍然存在一定的漏洞，這不僅阻礙了企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步也造成了很大影響。本文就國(guó)有薪酬制度存在的問(wèn)題以及相關(guān)解決辦法進(jìn)行論述，希望能夠推動(dòng)國(guó)有企業(yè)正常發(fā)展和進(jìn)步。

一、國(guó)有企業(yè)薪酬制度現(xiàn)存問(wèn)題

改革開(kāi)放發(fā)展到一定階段之后，國(guó)有企業(yè)建立了全新的現(xiàn)代化薪酬制度，此時(shí)國(guó)有企業(yè)根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)效率以及全國(guó)平均工資水平等多種因素劃分員工的薪酬水平。隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不斷變化，國(guó)有企業(yè)為提高自身在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，仍然需要不斷深入改革薪酬制度。其薪酬制度存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題。

（一）薪酬制度體系不合理

我國(guó)薪酬制度在建立之初緊貼國(guó)家的發(fā)展軌跡，但隨著市場(chǎng)行情不斷變化，當(dāng)前薪酬制度在設(shè)計(jì)方面存在一些缺點(diǎn)。首先，國(guó)有企業(yè)的薪酬分配很大一部分在于固定薪酬，浮動(dòng)薪酬占有的比例較小，雖然員工具有良好的忠誠(chéng)性，但工作積極性不高，內(nèi)部的工資分配制度無(wú)法對(duì)他們形成較好的激勵(lì)效果。其次，平均主義較為嚴(yán)重，雖然計(jì)劃經(jīng)濟(jì)已經(jīng)結(jié)束，但平均主義的思想仍然存在于很多員工的意識(shí)中，工作人員缺乏市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所要求的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)以及主人公意識(shí)，企業(yè)因此失去原有的發(fā)展活力，大大阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展。

（二）薪酬水平和市場(chǎng)脫節(jié)

國(guó)有企業(yè)一般采取工資總額的管理方式，即管理層以及基層員工的工資增加幅度與企業(yè)的最終經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并沒(méi)有直接的聯(lián)系，員工的工作年限以及工作背景仍然在工資分配上占據(jù)很大的比例，雖然一般員工的市場(chǎng)薪酬高于平均水平，但技術(shù)型人才以及管理型人才的工資低于市場(chǎng)平均水平。正是這種分配上的不均，導(dǎo)致了國(guó)有企業(yè)內(nèi)部技術(shù)人才大量流失。人才的分布結(jié)構(gòu)失衡影響了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。

（三）缺乏專(zhuān)業(yè)的薪酬掛鉤考核機(jī)制

很多國(guó)有企業(yè)內(nèi)部員工如果想提高自身的薪酬，只能通過(guò)晉升的方式，但普通員工的晉升往往需要結(jié)合該員工的能力水平、工作資歷以及學(xué)歷等多個(gè)方面，大部分員工很難獲得晉升的機(jī)會(huì)，這種考核機(jī)制導(dǎo)致普通員工逐漸降低了晉升的欲望，工作積極性也被大大遏制。

二、國(guó)有企業(yè)薪酬制度優(yōu)化措施

國(guó)有企業(yè)若想在未來(lái)取得良好的發(fā)展，必須針對(duì)上述存在的種種問(wèn)題進(jìn)行改革，從制度、市場(chǎng)、考核體系三個(gè)方面入手，完善企業(yè)工資分配制度，提高員工工作的積極性，增加企業(yè)活力。具體可從以下方面入手。

（一）科學(xué)評(píng)估

只有科學(xué)定位，建立系統(tǒng)的評(píng)估崗位，才能構(gòu)建合理有效的薪酬分配體系。企業(yè)可運(yùn)用波特五力分析模型列舉系統(tǒng)內(nèi)部各個(gè)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及外部的其他影響因素，從整體角度考慮企業(yè)未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃，平衡薪酬制度內(nèi)部和外部的機(jī)會(huì)，針對(duì)現(xiàn)存的種種問(wèn)題，以員工崗位重要程度、業(yè)績(jī)以及個(gè)人能力制定崗位工資制度，形成科學(xué)有效的評(píng)估體系。

同時(shí)，還可以借鑒翰威特的崗位評(píng)估理論，從員工的知識(shí)與技能、責(zé)任壓力、決策判斷能力、工作環(huán)境、道德素質(zhì)等幾個(gè)維度分別對(duì)各個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，對(duì)參與評(píng)估的崗位進(jìn)行科學(xué)排序以及分類(lèi)。在同等類(lèi)型的崗位上，還應(yīng)劃分不同的薪酬等級(jí)，對(duì)于各個(gè)崗位中工資的調(diào)控幅度進(jìn)行把控和調(diào)整，該模式下的員工雖然不能在短時(shí)間內(nèi)完成晉升，但能夠通過(guò)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的報(bào)酬。

（二）與市場(chǎng)接軌

當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)應(yīng)不斷推進(jìn)企業(yè)工資總額與業(yè)績(jī)相掛鉤的制度，以市場(chǎng)的實(shí)際收入利潤(rùn)與勞動(dòng)生產(chǎn)關(guān)系為參考依據(jù)，建立完整的薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整制度。國(guó)有企業(yè)在制度改革的過(guò)程中應(yīng)善于對(duì)比分析，從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及未來(lái)走向出發(fā)，不斷優(yōu)化調(diào)整內(nèi)部的人才結(jié)構(gòu)，適當(dāng)提高中高層管理人員的市場(chǎng)平均薪酬水平，對(duì)于普通的員工提供標(biāo)準(zhǔn)的薪酬，并且通過(guò)技能培訓(xùn)提升薪酬的方式來(lái)吸引更多的技術(shù)型人才，通過(guò)建立良好的社會(huì)福利保障制度，讓企業(yè)和員工共同成長(zhǎng)。

（三）完善考核體系

首先，企業(yè)應(yīng)緊抓KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），細(xì)化各個(gè)方面的考核標(biāo)準(zhǔn)，將縱向的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解，逐級(jí)細(xì)化考核內(nèi)容，將其盡可能轉(zhuǎn)化為能夠量化考核的內(nèi)容。國(guó)有企業(yè)的薪酬制度改革應(yīng)從任務(wù)完成情況、管理效率、戰(zhàn)略導(dǎo)向三個(gè)方面出發(fā)，對(duì)于個(gè)人的素質(zhì)考核應(yīng)從業(yè)績(jī)、工作能力以及道德素養(yǎng)三個(gè)方面著手。在制度實(shí)施的過(guò)程中，監(jiān)督人員應(yīng)嚴(yán)格遵守規(guī)定，明確重點(diǎn)考核項(xiàng)目，保證各項(xiàng)工作能夠落實(shí)下去。其實(shí)，從很多實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中可以發(fā)現(xiàn)，員工業(yè)績(jī)低效并不是因?yàn)閱T工能力水平不夠或者工作態(tài)度不端正，而是企業(yè)本身對(duì)員工的要求不明確，因此，國(guó)有企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)未來(lái)的發(fā)展動(dòng)態(tài)形成立體實(shí)際的業(yè)績(jī)考核體系，完善內(nèi)部管理制度，以近期集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)為參考依據(jù)，自上而下逐漸推進(jìn)點(diǎn)線面的考核方式。

三、結(jié)語(yǔ)

科學(xué)合理的工資分配制度一直以來(lái)都是國(guó)有企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中需要注意的重點(diǎn)問(wèn)題，同時(shí)也是一個(gè)比較難解決的問(wèn)題，從本文的論述中可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的薪酬改革應(yīng)遵循市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律并結(jié)合自身的發(fā)展需求進(jìn)行不斷的發(fā)展和創(chuàng)新，唯有如此，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的薪酬管理制度才會(huì)更加完善。

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