車浩然

隨著中國綜合國力的提升、政治地位的提升，以及世界全球化的進程，尤其是“一帶一路”倡議提出以來，越來越多的企業(yè)選擇走出國 門，在海外承接、開展工程。由于中外經濟、政治、自然環(huán)境、社會文化等因素的不同，企業(yè)走出國門在工程管理方面面臨著許多風險， 本文就基于國際工程管理中的潛在風險進行分析。

根據(jù)我國及國外建筑企業(yè)的實際情況， 中外雙方在政策、經濟體制、文化觀念、社會情 況、自然條件、項目開展模式、管理模式、投資 模式、企業(yè)用人模式方面均存在較大不同。在 這種背景下，中外合作的國際項目中，勢必出 現(xiàn)中方外方管理模式的碰撞，甚至出現(xiàn)矛盾， 導致項目開展不順利、經濟效益受損等問題， 使得企業(yè)承受巨大風險，對企業(yè)的管理及經濟 效益都會產生巨大影響。而風險管理是項目管 理不可或缺的一個重要方面。因此，風險管理 成為無數(shù)國際工程企業(yè)不得不面對的問題。

國際項目工程風險管理的必要性

國際項目工程管理模式及特點：國際項目 工程管理中，有傳統(tǒng)通用項目管理模式、建筑 工程管理模式（CM 模式），EPC 模式、BOT 模式 等等。無論采取何種模式，項目本身往往體量 大、投資多、工程主體多、各國情況不一，政策 環(huán)境不同、管理難度大，受影響的因素眾多。

國際項目工程風險管理很有必要： 國際 工程企業(yè)利潤往往與風險息息相關。工程開 展過程中的復雜因素往往會使得企業(yè)后期追 加經濟投入和人力投入。因此，提前進行風險 分析，可以幫助企業(yè)決策是否開展項目、了解 項目的沉沒成本，以及幫助企業(yè)決策利潤空 間，規(guī)避潛在的麻煩。

國際工程的風險分析

國際工程企業(yè)必須規(guī)避合同風險： ?法國學者萊曼曾提出“風險意味著損害的可能 性。”提前國際項目工程管理中主要存在合同 風險、技術風險、政策風險、經濟投資風險等 內容。

由于國際項目工程參與方往往是兩國甚至多國，參與者眾多，因此，很少會按照單獨 一個國家的法律來進行管理。比較常見的做 法是按照國際慣例、以及事先的合同條款約 定，來進行統(tǒng)一的規(guī)范化的項目管理。因此， 對于企業(yè)來說，是否足夠了解國際慣例顯得 尤為重要。在簽訂合同時，是否對于項目開展 后的全過程各個環(huán)節(jié)的事務足夠了解，尤其 是在經濟事務及責任界定方面有足夠的了解 和預判，是否把重大工程節(jié)點中可能遇到的 不清晰、不明確的責任界定及處理辦法提前 約定在合同內，就顯得尤為重要。如果一些關 鍵事務并未提前清晰約定，或約定的內容對 企業(yè)不利，那么在項目開展后，極有可能出現(xiàn) “吃啞巴虧”的情況，出現(xiàn)經濟、時間、人力上 的三重損失。

尼日利亞某公司與中國共建的某建筑項 目就曾面臨以上提到的合同風險。尼日利亞 業(yè)主與中方公司曾共建某辦公園區(qū)。在項目 洽談階段，尼日利亞公司與中國公司簽訂了 總包合同，在合同中約定把整個項目總包交 給中國公司，但對于工程量中的某些具體分 項，未做具體詳細描述和責任界定，也并未進 行關于熱力、電力、雨污水、燃氣等市政接入 費用的約定。之后，中國總包公司把項目的設 計分享分包給了上海某設計院。

在園區(qū)內 1 號辦公樓竣工后，項目開始了2 號辦公樓的施工。在園區(qū)內 2 號辦公樓進行 第三個月的施工時，項目現(xiàn)場出現(xiàn)了這樣的情 況：園區(qū)經常跳閘、斷電，導致 1 號樓工作無法 進展，嚴重影響尼日利亞業(yè)主的工作。電力工程師發(fā)現(xiàn)原因為電容不夠，無法支撐現(xiàn)場的施 工用電及工作生活用電。另外，工程無法繼續(xù) 接入其他市政條件，因而無法進行下一個階段 的施工。此時中方總承包公司與尼日利亞公司產生了嚴重分歧。在項目洽談階段，合同上并未對關于市政管線接入的費用、責任等進行明 確約定。因此，尼日利亞公司認為合同上已經 把與該工程相關的全部工作都總包給了中方 公司。而市政管線接入這部分工作涉及到項目 后續(xù)施工及已竣工的 1 號樓交付使用，因此應 當屬于與工程相關的工作，因此認為市政接入 費用已包含在合同價里。而總包認為，市政分 享按照慣例應為額外部分，應由外方公司與熱 力、燃氣等公司簽訂合同，故而合同價中并未 包含市政接入的費用。

各參建方在此時陷入了僵持，項目延期9 個月時間，最終以雙方各自承擔 700 萬費 用和解。此時，由于事先合同約定不清晰而產 生的風險，中方和外方都產生了巨大的經濟 損失和時間成本。因此，承接項目之前應當合 理地評估風險，將工程各階段可能會面臨的 各項問題逐一梳理，提前考慮，合理預估范 圍，咨詢國際律師，以最大限度地保證項目的 順利進行，是企業(yè)必須進行的風險控制措施。 另外，不同國家的技術標準、行業(yè)規(guī)范也 并不相同。柬埔寨某地的高鐵項目，承建方為 中方公司。該公司為第一次“走出國門”，其內 部團隊對于國際技術標準、行業(yè)規(guī)范方面缺 乏經驗。在已接近交付的階段，突然發(fā)現(xiàn)了項 目施工標準上的重大漏洞，部分工程分項存 在無法如期通過驗收問題，因此承擔了巨額經濟損失。

國際工程企業(yè)“走出去”必須規(guī)避文化觀 念及社會環(huán)境風險： 由于中外文化及社會環(huán) 境不同，國際工程企業(yè)“走出去”后，勢必面臨一定程度的對國外社會及文化觀念的不適 應。如不加以規(guī)避，則很容易因為上述風險產 生項目中斷甚至開展不下去進而影響利潤的 問題。

上文提到的尼日利亞案例也反應出各國觀念差異、管理模式不同、以及社會環(huán)境氛圍不同所 帶來的潛在問題。案例中，中方并不知曉外方的默認 慣例，故而堅持了自己的立場，并未提前說明市政分 項問題。外方也未曾考慮由于不同國家觀念、慣例不 同所帶來的潛在風險，默認所有費用均含在合同價 格中，因此也并未在合同上予以落實，才最終造成了 雙方共同的經濟及時間損失。因此，在國際項目管理 過程中，務必提前考慮此種風險，并作出應對措施， 嚴格把項目中會涉及到的各項施工分項逐一落實， 逐一確認。 n>利潤的 問題。

國際工程企業(yè)必須規(guī)避技術風險： 在項目管理 過程中，有時也存在著技術風險。應當確定和評估技 術上的風險，在項目開展前就著手識別潛在的損失 因素和估計損失的大小。另外，要制定風險政策，提前確定應對風險的相應措施和規(guī)劃，對風險進行監(jiān) 督與控制。

某中外合作建筑工程竣工驗收后的第一年冬天 即出現(xiàn)了供暖溫度不達標的問題。該工程為員工宿 舍樓，宿舍樓在零下 15 度的環(huán)境下，暖氣絲毫不熱。 中方公司工程師先是認定為管線接入有問題，并且 因此而追加了近 300 萬人民幣的管線改造工程款， 與外方公司簽訂了合同，確保解決該項目的供暖問 題，但在合同中并未對“如果供暖問題得不到解決， 后續(xù)應如何處理”方面進行約定。施工完成后，在第 二年冬天該項目溫度仍然未達標。此時外方已經失 去耐心，而中方工程師給出的技術判定是，管線接入

有問題，但管線改造已完成，該問題已解決;同時，項 目存在著暖氣安裝方面的問題，因此中方再一次提 出，需要額外與外方簽訂合同并要求外方追加投資。 供暖問題僵持近 2 年，遲遲未得到解決。并且此事對 該中方公司的影響極差，外方政府代表出面協(xié)調依 然未解決問題。最終，外方公司采取了空調供暖的方 式，徹底放棄了中方公司提供的各項方案。并且也采 取了一些輿論和影響力方面的優(yōu)勢，最終該公司在 該城市的其他項目也不得不終止。

另外還應當衡量設計師、總承包商企業(yè)對于當 地的技術設計規(guī)范、施工標準、施工方法、建筑法律 法規(guī)等方面的熟悉度，以客觀衡量是否有能力承接 相應的國際工程項目。

國際工程企業(yè)面臨的政治風險及分析： 承接海 外項目，企業(yè)往往面臨著不確定的政治環(huán)境風險。政 治環(huán)境因素較難改變，一旦遇到如戰(zhàn)爭、疾病、政府 政策的波動，則企業(yè)推進項目的難度陡然上升，甚至 導致項目夭折，無利潤甚至虧損。也有可能由于當?shù)氐慕洕挝C，導致當?shù)亟洕щy、利率波動，匯 率波動、通貨膨脹、通貨緊縮等等問題，導致工程項 目無法結算。

常見的政治環(huán)境風險有戰(zhàn)爭、內部暴亂、革命、政府政策的變動等。如浙江某企業(yè)，投資并參與了非洲某國家的項目。項目開始 5 個月時，該國爆發(fā)內亂，原 來的國家元首下臺。新任領導上臺后，在各個方向進行了 大幅度的改革，該企業(yè)所承接的 PPP 項目無法繼續(xù)，企業(yè) 受到了巨大損失。

因此，在國際工程項目的承接、開展過程中，一定要 客觀調研項目所在國的政治、政策情況，并在項目報價時 合理評估風險，預留利潤空間。

原材料和設備供應的風險：在中國企業(yè)“走出去”的 過程中，考慮到成本及時間控制，海外施工建設勢必無法 做到所有原材料都由中國出口。很大一部分原材料及設 備供應都從工程項目所在國家或其相鄰國家的供貨商處 獲得。因此，項目開展過程中有時會因對于當?shù)厍闆r的不 了解導致出現(xiàn)突發(fā)因素使得原材料質量無法保證的情 況;或者原材料數(shù)量達不到實際的工程現(xiàn)場需求;以及進 ?策情況，并在項目報價時 合理評估風險，預留利潤空間。

出口時報批政府時的審批程序、進出口限制等因素造成 無法滿足實際設備和材料供應。另外，原材料或設備的價 格波動，也會極大程度上影響企業(yè)的利潤。

因此，企業(yè)需要提前做好功課，了解原材料及設備的 具體波動情況，考慮周邊國家級工程項目所在地供貨商 的穩(wěn)定性，以最大限度地降低原材料和設備供應方面的 風險。

項目內部參與方的風險：隨著中國的國際化，參與國 際工程項目的企業(yè)也越來越多。這其中，各家企業(yè)管理水 平良莠不齊。如企業(yè)無法把控內部的管理水平、人才層 次，則有造成內部層面造成的工程質量低下、施工技術不 合理、設計不符合規(guī)范、管理效率低等各方面的潛在風 險?；蛘呖偘鼘⒐こ谭猪椃职o了水平不夠的分包，也都 會造成企業(yè)本身面臨巨大的經濟、人力風險和高昂的沉 沒成本。因此，提前選擇合適的項目參與方，在項目初期 就和參建各方確立好一套利于溝通的機制，很有必要。

結語

伴隨著全球化進程及我國的“一帶一路”倡議的落 地，國際工程項目的流動性也變得越來越強。因此，企業(yè) 需要從合同體系、法律法規(guī)方面規(guī)避法律合同風險;從宏 觀因素方面避免政治、經濟和金融風暴風險;從行業(yè)層次 上注意行業(yè)技術規(guī)范，以及提高企業(yè)自身的技術水平方 面，規(guī)避技術風險;另外要從企業(yè)內部方面、設計師及項 目經理方面規(guī)避企業(yè)自身層次所造成的潛在風險;還要 規(guī)避勞資糾紛、分包商等方面的風險。只有這樣，真正地 提高抗風險能力，才能真正的降低風險所帶來的潛在損 失，從而確保海外工程項目的順利進行。

參考文獻

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