王栽

許多著名的企業(yè)家都認(rèn)為，商戰(zhàn)即人才之戰(zhàn)。

在商戰(zhàn)中，企業(yè)能否爭得市場一席之地，保持勝者的地位，人才已成了最關(guān)鍵的因素。因此，國際上許多著名的企業(yè)家都認(rèn)為，商戰(zhàn)即人才之戰(zhàn)。

破除門第觀

馳名全球的日本松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助提拔山下俊彥為總經(jīng)理是個(gè)慧眼識(shí)人才的生動(dòng)故事。山下俊彥原是一個(gè)普通的雇員，他被擢升為松下分公司部長時(shí)只有39歲，后來又歷任要職并當(dāng)了公司的董事。他的經(jīng)營管理成績卓著，具有出眾才能而且對(duì)公司內(nèi)部因循守舊等弊端看得準(zhǔn)，又銳意改革。

松下幸之助發(fā)現(xiàn)了他的才干，認(rèn)為他是松下家族中根本找不到的杰出人才，在整個(gè)公司也是最優(yōu)秀的“將才”。于是，松下幸之助不計(jì)門戶出身，力排眾議，破格起用山下俊彥。1977年當(dāng)山下俊彥年富力強(qiáng)時(shí)，就從一個(gè)名列第25位的董事，越過前面所有“老資格”的董事，直接擢升為總經(jīng)理。山下俊彥當(dāng)了總經(jīng)理后，亦頗有松下幸之助的遺風(fēng)。他重視有才干的“少壯派”，親自破格提拔了22名具有戰(zhàn)略眼光、能力出眾的新董事。于是，松下電器公司的經(jīng)營管理領(lǐng)導(dǎo)層力量，便在短短的幾年之內(nèi)得到了空前的加強(qiáng)。人才是企業(yè)的活力和生命。在山下俊彥當(dāng)總經(jīng)理的第二年（1978年），該公司的經(jīng)營狀況從原來的“守勢”經(jīng)營，很快變?yōu)榉e極進(jìn)入的勢態(tài)。

敢于用強(qiáng)人

意大利首屈一指的菲亞特汽車公司是菲亞特集團(tuán)的一個(gè)組成部分，也是世界10大汽車公司之一。誰也不會(huì)料到這家赫赫有名的公司，在1979年以前的10年里，竟是個(gè)面臨倒閉的公司。它連年虧損，無法進(jìn)行再投資，被迫將13%的股票賣給了對(duì)外銀行。面對(duì)這種困境，菲亞特集團(tuán)老板艾格龍尼家族大膽起用強(qiáng)過他們的維托雷·吉德拉，任命他為汽車公司總經(jīng)理，將公司全權(quán)交給他獨(dú)立經(jīng)營。

吉德拉管理才華出眾，平易近人，具有不屈不撓而又吃苦耐勞、腳踏實(shí)地的性格，老板正是看中他的這些優(yōu)點(diǎn)而邀請(qǐng)他來任職的。吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀闊斧地進(jìn)行了一系列行之有效的改革。在吉德拉的整治下，菲亞特汽車公司很快擺脫了困境，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，到1984年終于使汽車銷售量達(dá)到了100多萬輛，躍居歐洲第一，吉德拉本人也由于經(jīng)營有方而聞名，被人們稱之為歐洲汽車市場的“霸主”。

放手用怪才

一向以獨(dú)創(chuàng)技術(shù)馳名的索尼公司，前幾年卻在成倍增長的計(jì)算機(jī)市場上落后于人。索尼知道，要想后來居上，必須及早拿出新產(chǎn)品。按常規(guī)，讓科研部門研制新產(chǎn)品至少需要兩年時(shí)間，這顯然不利于市場競爭。于是，索尼領(lǐng)導(dǎo)出人意料地決定，在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行公開招標(biāo)。結(jié)果3位被視為怪才的職工中標(biāo)。盡管不少人反映，他們自尊心太強(qiáng)，點(diǎn)子太多，清高而不合群，但索尼領(lǐng)導(dǎo)卻放手讓他們組閣。課題、經(jīng)費(fèi)、時(shí)間、設(shè)備等自主決定。結(jié)果只用了半年，印有索尼商標(biāo)的NEMS形微型計(jì)算機(jī)便出現(xiàn)在商店里，其性能高于同類產(chǎn)品，價(jià)格卻便宜一半，索尼占據(jù)了大片市場。一年以后，索尼又推出高速度大型計(jì)算機(jī)，其研制速度使其他計(jì)算機(jī)廠家大為驚訝。

不惜重金買

美國這個(gè)科學(xué)技術(shù)發(fā)達(dá)的國家，也十分重視人才引進(jìn)。二次大戰(zhàn)以后，美國引進(jìn)了高級(jí)科學(xué)家、工程師、醫(yī)生等共24萬人。在美國，一個(gè)人從小學(xué)到大學(xué)畢業(yè)，政府要付5萬美元的教育經(jīng)費(fèi)，24萬人就是120億美元，如果再加上家長和社會(huì)對(duì)學(xué)生所付的其他費(fèi)用，那么，數(shù)字一定大得驚人。所以，引進(jìn)人才是無本萬利的買賣。

瑞士有一位研究生研制成功一種電子筆和一套輔助設(shè)備，可以用來修正遙感衛(wèi)星拍攝的紅外照片，這項(xiàng)重大發(fā)明引起全世界的注目。美國一個(gè)大企業(yè)聞?dòng)嵑篑R上派人找到那個(gè)研究生，以優(yōu)惠的待遇為條件，動(dòng)員他到美國去工作。瑞士一些公司也千方百計(jì)地要留住他，于是希望得到人才的各方面展開了人才爭奪戰(zhàn)。你給他加薪，我也再加薪，弄得不可開交。最后，精明大膽的美國人說，現(xiàn)在我們不加了，等你們加定了，我們乘以5。就這樣，這位研究生連人帶筆一起被弄到了美國。

精簡求務(wù)實(shí)

聞名于世的西德大眾汽車公司，由于前任總經(jīng)理缺乏現(xiàn)代大生產(chǎn)的經(jīng)營管理能力，1974年發(fā)生高額虧損，1975年虧損的勢頭加劇，企業(yè)走向崩潰的邊緣。經(jīng)營管理專家斯米克爾受命于危難之時(shí)，應(yīng)聘接替了該公司總經(jīng)理職位。他上任后采取的第一項(xiàng)措施，就是精簡公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子和人員，“清除了那些因循守舊、爭權(quán)奪利、不干實(shí)事、提不出建議的領(lǐng)導(dǎo)和人員”，公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)大為減少，全公司職員從11.2萬人減少到9.3萬人。由于中間環(huán)節(jié)減少，政令暢通，工作效率大為提高，公司的其他改革措施得以順利實(shí)施，最終，扭虧為盈。

創(chuàng)新重改善

豐田公司的目標(biāo)是“走向全球化”。支持它這個(gè)勃勃雄心的有兩大“法寶”，其中之一就是“不斷改善”。豐田公司由65歲的總裁豐田章一郎親自把舵，他不動(dòng)聲色地在多方面進(jìn)行改善。比如，注重提高員工的文化素質(zhì)，重組管理機(jī)構(gòu)。為了加強(qiáng)新車開發(fā)，新設(shè)立了首席工程師一職，并授予廣泛的權(quán)力。

首席工程師除了有權(quán)決定新型號(hào)汽車的設(shè)計(jì)外，還負(fù)責(zé)全盤考慮新車的市場前景，發(fā)揚(yáng)豐田“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”精神，統(tǒng)籌生產(chǎn)制造的各個(gè)環(huán)節(jié)，挑選零部件供應(yīng)商，制訂拓銷策略，與銷售商洽談，并經(jīng)常了解社會(huì)、政治、環(huán)境保護(hù)等方面的情況;對(duì)于可能影響未來車型的各種問題，則及時(shí)加以解決，使產(chǎn)品更好地適應(yīng)市場的需要。豐田自實(shí)施首席工程師制度以來，大大加快了新車開發(fā)的速度，它的新車型從概念變成商品，只需不到4年的時(shí)間;而美國同行則要5年多，德國更需7年之久。

延伸

閱讀

著名企業(yè)家的人才觀

董明珠：企業(yè)沒有人才，一切歸零;沒有道德，人才歸零。

柳傳志：只有在賽馬中才能識(shí)別好馬。我們對(duì)人才采取在賽馬中相馬的策略，這包含三方面的含義：要有跑道，即為人才提供合適的崗位;要有跑道的劃分，不能亂哄哄地?cái)D作一團(tuán)，必須引導(dǎo)他們有序地競爭;要制定比賽規(guī)則，即建立起一套較為科學(xué)的績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)估體系。企業(yè)的人才培養(yǎng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，是一個(gè)實(shí)踐到認(rèn)識(shí)到再實(shí)踐到再認(rèn)識(shí)的過程。最好的認(rèn)識(shí)人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他們?nèi)プ鍪?。只有在賽馬中才能識(shí)別好馬，才能發(fā)現(xiàn)千里馬。

張瑞敏 ：企業(yè)即人，管理即借力。企業(yè)就是人，是說所有的資產(chǎn)要增值都要靠人，人是企業(yè)的關(guān)鍵。如果把人拋到一邊，資產(chǎn)負(fù)債表就沒有多大用途。就像青島有一句老話：“死店活人開?！蓖瑯右粋€(gè)店，兩個(gè)不同的人開效果就不一樣?！肮芾砑唇枇Α?，就是看企業(yè)有沒有開闊的思路整合更多的資源。特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)如果是封閉的就會(huì)一事無成。企業(yè)文化的目的是什么，我把它提煉為一句話——要使企業(yè)的每一個(gè)人成為自己的主人，即自主管理。

馬云：人才是可以培養(yǎng)出來的。“培”就是多關(guān)注他，但也不能天天去關(guān)注，因?yàn)橐豢脴?，水多了死，水少了也死，如何關(guān)注也是藝術(shù)?！梆B(yǎng)”就是給他失敗的機(jī)會(huì)，給他成功的機(jī)會(huì)，你要看著，不能讓他傷筋動(dòng)骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。

馬化騰：騰訊把人力資源本身當(dāng)成產(chǎn)品來運(yùn)作，以產(chǎn)品管理的模式來管理人才。即使這樣也會(huì)給員工這樣的規(guī)定：甘于做一個(gè)無用的人，無用最終也可以收獲碩果。騰訊也注重對(duì)于員工訓(xùn)練有職場目標(biāo)，并且對(duì)這些目標(biāo)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，有一個(gè)復(fù)盤，員工做事情要做到知其然和知其所以然。

李彥宏：對(duì)人才的爭奪是一場大戰(zhàn)。關(guān)鍵還在于我們的人的質(zhì)量，并且這永遠(yuǎn)會(huì)是問題的關(guān)鍵。如果我們能夠找到最優(yōu)秀的人，給他們好的待遇，激勵(lì)他們不斷向上，幫助他們做好職業(yè)規(guī)劃，從而使得這里成為最有吸引力的地方，給正確的人提供正確的機(jī)會(huì)。如果我們能做到所有這些，我們就會(huì)一直處在領(lǐng)先的位置上，如果做不到，我們就會(huì)掉下來。