楊怡

摘要：新零售理念下，電商業(yè)態(tài)野蠻式生長，其催生了很多不同的新型企業(yè)，MCN就是其中之一。其在孵化網(wǎng)紅、制造內容上有其獨到的方式，特別是在培植KOL上，有目共睹。但是，在資本市場日趨冷靜的情況下，MCN要想長足發(fā)展，對其內容和紅人的管理則顯得愈發(fā)重要。本文通過對MCN旗下紅人們的研究，闡述了MCN和KOL之間相輔相成、互惠共贏的利益關系，強調了KOL對MCN的價值所在，提出了KOL在現(xiàn)實中可能會遇到的問題，從而導致MCN的損失，并針對問題，提出了可行的解決方案。

關鍵詞：電商業(yè)態(tài);MCN;KOL

偉大的科學家愛因斯坦曾經(jīng)說過：“問題只有在更高層面才能得到解決?！痹谛铝闶鄣拇笃煜?，人們的基本需求、消費層級、上網(wǎng)習慣、購買路徑都發(fā)生了本質的變化，如果企業(yè)單純把解決銷售轉化（變現(xiàn)）問題固守在傳統(tǒng)銷售方式思維中，必將停滯不前。只有通過正確的商業(yè)模式，做方向上的改變、戰(zhàn)略上的調整，而不僅是方式上的優(yōu)化、戰(zhàn)術上的升級，才能順應時代的變遷、適應風口的變化。在“互聯(lián)網(wǎng)+”思維的影響下，依托大數(shù)據(jù)、云計算、5G等技術的支撐，電商業(yè)態(tài)應運而生，由它而起，帶來更多的新生事物。

一、電商業(yè)態(tài)下的MCN和KOL

對于企業(yè)來說，無論在何時期、規(guī)模如何，庫存壓力大、現(xiàn)金流緊張是長期懸在企業(yè)頭上的兩把刀，只有解決這兩個問題，企業(yè)才愿意放心思在其他問題上。所以，首要解決的問題依舊是——產(chǎn)品銷售，即如何變現(xiàn)。

電商業(yè)態(tài)因不同驅動力形成了“紅人電商”和“內容電商”，“紅人電商”產(chǎn)生了KOL，而撬動“紅人電商”和“內容電商”蓬勃發(fā)展的背后，有一個龐大的團體支撐，他們統(tǒng)稱為MCN。

二、理論概述

MCN（Multi-Channel Network，多頻道網(wǎng)絡，以下簡稱“MCN”）生于美國而長于本土，是一種多頻道網(wǎng)絡的產(chǎn)品形態(tài)，將PGC內容（指專業(yè)生產(chǎn)內容。用來泛指內容個性化、視角多元化、傳播民主化、社會關系虛擬化）聯(lián)合起來，在資本的有力支持下，保障內容的持續(xù)輸出，從而最終實現(xiàn)商業(yè)的穩(wěn)定變現(xiàn)。目前，具有代表性的MCN機構如表1所示。其中，美ONE、如涵、謙尋是打造紅人為主的MCN，而洋蔥視頻、微念等以強化內容為主的MCN。

KOL即關鍵意見領袖（Key Opinion Leader，以下簡稱“KOL”），指在特定群體中具有較大影響力和話語權的人，該群體范疇沒有絕對限定，可以大到一個行業(yè)、亞文化圈，也可以小到一個興趣小組。在本文中，指在網(wǎng)絡世界中影響消費者購買行為、決策的網(wǎng)絡紅人、社群群主、大V、網(wǎng)團隊長等。表1中所示的MCN旗下代表，如李佳琦、薇婭、張大奕等都是網(wǎng)上炙手可熱的頭部KOL。

三、MCN的發(fā)展現(xiàn)狀

從2012年的萌芽期開始，MCN經(jīng)歷了發(fā)展期、2016年—2017年的爆發(fā)式增長，到現(xiàn)在的進化期，MCN的形成與發(fā)展可謂波瀾壯闊，如圖1所示。

但是，從圖中不難發(fā)現(xiàn)，依靠資本市場撬動的MCN的發(fā)展速度，從2018年開始，隨著資本和市場的趨于冷靜、各種政策法規(guī)的相繼出臺，即使MCN市場規(guī)模依然上升，但總體增長率乏力，市場的靜觀氣氛喧囂塵上。MCN市場站在了去除流量紅利之后，需要打破發(fā)展瓶頸的歷史轉折點上，也就是說，MCN需要思考如何強化內部效率與核心競爭力的問題。

四、KOL的價值

（一）KOL價值成因

從KOL背后的MCN的基礎作業(yè)鏈條可以發(fā)現(xiàn)（如圖2所示），MCN的基礎作業(yè)鏈的源頭是從紅人簽約或孵化開始的，然后進行批量賬號管理，吸引流量，運用持續(xù)性的創(chuàng)意支持和技術保證，匹配合適的選題等，結合社群營銷等方式，通過不同內容渠道廣撒網(wǎng)，運用平臺資源對接，賦能KOL，最終形成變現(xiàn)轉化。這個流程的起源是紅人，也就是我們所說的KOL。沒有紅人介入，MCN的基礎作業(yè)鏈猶如無本之源、無根之木。因此，KOL是支撐MCN得以生存的基礎價值所在。

（二）KOL給MCN帶來的價值增值

毫不夸張地說，有時，一個頭部的KOL可以養(yǎng)活一個MCN。以目前網(wǎng)絡上爆紅的李佳琦為例，2019年天貓“618”活動，其在3分鐘內賣出了5 000單資生堂的“紅腰子精華”，累計銷售額超過3 000萬，不僅如此，當天李佳琦售出15萬只口紅，“口紅一哥”的名號名副其實。此外，其在2018年底嘗試進軍抖音平臺，目前粉絲已突破3 194萬，抖音點贊更是高達1.8億。2019年10月20日雙十一活動淘寶直播第一天，李佳琦直播室峰值時涌入3 000多萬粉絲，一瓶虎邦辣醬1分鐘內秒殺20萬單，刷新快消行業(yè)記錄。從短視頻商業(yè)價值榜上，李佳琦在美容美妝板塊連續(xù)多月穩(wěn)坐一哥寶座（如圖3所示）。這些除了李佳琦自身的努力，還和圍繞在其背后的、大約有300多人的“美ONE”公司息息相關。而靠著李佳琦的商業(yè)價值，“美ONE”公司的知名度節(jié)節(jié)攀升，躍居中國頭部MCN公司前列。

如出一轍的還有如涵旗下的張大奕，從最初“吾喜歡的衣櫥”的模特，到2018年參與如涵在納斯達克上市時的敲鐘者，她以一己之力扛起了其背后公司如涵近一半的KPI。2016年5月，淘寶正式推出“淘寶直播”平臺，張大奕在直播平臺上創(chuàng)造了在2小時內成交額近2 000萬元的淘寶紀錄，成為一時無兩的熱門話題。

以上種種，只是頭部KOL的冰山一角，具有代表性的KOL構成了網(wǎng)絡世界的一道風景線，為其所在的MCN帶來了無限價值提升。

五、KOL存在的主要問題分析

（一）言語失當導致封號

作為KOL，在直播或短視頻中，用一些夸張言辭為自己貼標簽，從本質上，能很好地提升個人的辨識度。如李佳琦的“OMG”“買它買它買它”“我的媽呀”“各位女生”這樣極具個人特色的標簽式詞匯，但是，作為公眾人物，其一言一行不能脫離于法律法規(guī)的要求以及人們最基本的道德底線的評判標準。所以我們會看到，當李佳琦的小助理言語有小失當時，李佳琦會糾正或救場。2019年10月，堪稱網(wǎng)上帶貨大王之一的辛巴直播到中途，被突然封號，其在快手官方給出的封號原因是：發(fā)布不當言論，誘導用戶消費，散布不良信息等。封號時長為兩天。這給號稱一場直播賣出好幾億的辛巴來說，無疑是較為慘痛的教訓。

（二）產(chǎn)品品控不嚴導致“翻車”

MCN打造KOL從本質上，就是為了實現(xiàn)轉化率，最終將產(chǎn)品或理念銷售出去，構成變現(xiàn)。有好的KOL自然銷售產(chǎn)品事半功倍，但是，如果產(chǎn)品不好，再好的KOL也會因產(chǎn)品問題而受到口誅筆伐。又因其網(wǎng)絡傳播自身帶有的裂變基因，負面效應的產(chǎn)生是爆發(fā)式的，這會給MCN及其KOL帶來不必要的困擾甚至災難。2019年10月29日，李佳琦在淘寶直播遭遇“翻車”。在爆出的視頻中，李佳琦帶貨某款不粘鍋，煎雞蛋翻面時卻處處粘鍋，即使補救仍無果，堪稱直播打臉。事后，雖然品牌方做了多番努力進行危機公關，但依舊使負面話題不斷發(fā)酵，更有人抨擊李佳琦在誤導消費者。

（三）流量造假導致商譽流失

2019年10月14日，一篇名為《一場新媒體巨頭導演的“僵尸舞臺劇”，真實還原現(xiàn)場，導火線：一條一夜爆紅的視頻，我們流量卻為0》的推送，揭露了流量造假的事實。

六、讓KOL更穩(wěn)定的成長，助推企業(yè)發(fā)展

（一）與公司命運捆綁，和公司共成長

對于MCN公司來說，孵化和簽約網(wǎng)紅猶如培育新客戶成長，前期所付出的成本巨大，作為回報，公司希望從KOL身上獲得實打實的轉換率，獲得豐厚效益。當較為成熟的KOL被公司運作成功，集聚上百萬以上活躍粉絲后，公司就應該考慮如何收編他們，讓KOL參與公司的決策，形成利益共同體，一則“肥水不流外人田”，二則利益趨共性，會加快KOL的歸屬感，助力KOL更好反哺公司。如涵公司的張大奕就是很好的個案，目前她是如涵控股的CMO，她可謂如涵上市的大功臣之一，目前依舊在網(wǎng)絡上活躍，吸粉能力驚人。

（二）把關產(chǎn)品，降低“翻車”率

無論何時，產(chǎn)品質量是企業(yè)生存關鍵的底線。直播或短視頻帶貨，雖然能貢獻大量的轉化率和變現(xiàn)收益，但是這些轉化率必須來自于前期的品控意識。從產(chǎn)品洽談到推向消費者面前，甚至售后，都必須一一把關，不可松懈。當然，為什么號稱“口紅一哥”的李佳琦，對于帶貨口紅如此胸有成竹？因為專業(yè)出身，了解產(chǎn)品，對幾乎所有口紅產(chǎn)品品質了如指掌，再配以凡口紅事必躬親的測試態(tài)度和獨特的語言標識，讓即使名不見經(jīng)傳的“花西子”也聲名鵲起，一支難求，想“翻車”也難。

（三）嘗試S2B2C模式，形成產(chǎn)業(yè)鏈

1.S2B2C模式簡介

S2B2C模式是阿里集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴所提出的。他指出，這種模式是集合供貨商賦能于渠道商，并共同服務于顧客的全新的電子商務營銷模式。

如圖4所示，S代表供貨商，B代表渠道，C代表顧客。簡單來講，就是供貨商借力渠道，完成企業(yè)產(chǎn)品的銷售。企業(yè)負責提供滿足顧客需求的產(chǎn)品，渠道負責找到用戶并完成銷售，同時供貨和渠道對用戶提供服務，用戶最終以合適的價格得到自己想要的產(chǎn)品，各取所需，最終形成三贏。

2.讓MCN公司升級，讓KOL成為MCN

事實上，積聚了粉絲和影響力的網(wǎng)紅愈發(fā)注重角色轉型。根據(jù)天眼查顯示，李佳琦早在2017年就注冊了以其名字命名的文化公司，據(jù)不完全統(tǒng)計，現(xiàn)在其名下的公司有3家。無獨有偶，著名的KOL雪梨自創(chuàng)“宸帆”，自己開創(chuàng)了一個MCN公司，成功從一名網(wǎng)紅晉升為頗有作為的商人。這些都折射出KOL對自身長遠發(fā)展的考慮，或者說，KOL都意識到，KOL不能長紅，這個行業(yè)更新太快，迅速被替代的可能性很大。也就是說，作為供貨商S端，應整合上游優(yōu)質供應商，給渠道B端給予各種產(chǎn)品、技術、數(shù)據(jù)支持，輔助渠道B端完成對顧客C端的服務，當渠道B端發(fā)現(xiàn)顧客C端潛在需求后，向供貨商S端做出信息反饋，以便落實顧客C端所需的服務或產(chǎn)品等。這些都需要強大的資金、技術和人員投入做保障，這無疑對MCN公司來說提出了新的挑戰(zhàn)。

但無論如何，這樣的各自升級，使形成產(chǎn)業(yè)鏈，擴容公司，構建更完善的服務鏈條成為了可能。

七、結語

綜上所述，在資本投入的不斷冷靜下，MCN公司在一定程度上減緩了其迅猛發(fā)展的勢頭，但是企業(yè)要求依托于各大主流媒體平臺的變現(xiàn)期許始終沒有改變，為了迎合市場需求，也為了自身發(fā)展，雖然紅人孵化只是MCN公司的其中一個內容，但就其對電商業(yè)態(tài)的貢獻率是毋庸置疑的，在這樣的背景下，MCN公司和KOL之間產(chǎn)生了牢不可破的利益共同體，也因此MCN應更注重對KOL的扶植和賦能，驅動KOL為MCN的長久發(fā)展做出更多的

回報。

參考文獻：

[1]克勞銳.2019年中國MCN行業(yè)發(fā)展白皮書[C].“大勢發(fā)聲——2019克勞銳第三屆中國新媒體峰會” 2019，3.

[2]微播易短視頻商業(yè)價值排行榜[EB/OL].http：//www.weiboyi.com，2019-8-10.

[3]袁海濤.社群新零售——刺穿企業(yè)發(fā)展瓶頸的尖刀[J].銷售與市場，2019，7（14）.