“企業(yè)習慣做3年或5年的中期規(guī)劃。這次疫情影響下，不少企業(yè)的中期規(guī)劃被打亂。疫情下，企業(yè)如何度過當下的難關(guān)，短期目標固然很重要。更重要的是，疫情改變的未來是什么樣的世界，企業(yè)需要放眼更遠的新常態(tài)下的世界，規(guī)劃中長期目標?！泵透咚救涨霸谝粓鲇呻娡üP(guān)舉辦的主題為“后疫情時代企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營”的論壇上如是說。

名和高司，現(xiàn)任日本一橋大學國際企業(yè)策略研究所教授，波士頓顧問公司（BCG）資深顧問。作為史上第二位獲得哈佛商學院貝克學者（Baker Scholar，哈佛MBA最高榮譽）榮銜的日本人，受日本著名管理學家大前研一招徠加入麥肯錫公司擔任顧問長達19 年。同時也擔任迅銷集團、味之素等多家日本知名企業(yè)的獨立董事，并擔任超過三十家企業(yè)的指導顧問，著有《CSV經(jīng)營戰(zhàn)略》、《讓日本企業(yè)轉(zhuǎn)型為全球贏家的經(jīng)營戰(zhàn)略》和《戰(zhàn)略的進化》等管理學著作，是一位在企業(yè)管理專家。

當下，國際經(jīng)濟環(huán)境風云詭譎、全球產(chǎn)業(yè)鏈斷裂、經(jīng)濟下行壓力嚴重……所有不利于經(jīng)濟發(fā)展的因素，似乎在2020年一下子都爆發(fā)出來，給飽受新冠疫情襲擾的全球企業(yè)經(jīng)營帶來了太多的不確定性。與此同時，這似乎也給了全球經(jīng)濟一次“停機重啟”、認真反思的機會：該如何建立一個面向未來的企業(yè)管理思想？企業(yè)管理者該用怎樣的邏輯，才能夠獲得企業(yè)的穩(wěn)健成長？

在中國，復工復產(chǎn)和重振經(jīng)濟的當下全民關(guān)注的重點，國家相關(guān)部門也在積極努力：今年3月，中央政治局常務委員會提出“加快推進國家規(guī)劃已明確的重大工程和基礎(chǔ)設施建設，加快新型基礎(chǔ)設施建設進度”，一時間“新基建”一詞備受社會關(guān)注。根據(jù)官方定義，“新基建”主要包含5G基建、特高壓、城際高速鐵路和城際軌道交通、新能源汽車充電樁、大數(shù)據(jù)中心、人工智能、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)七大領(lǐng)域。隨著概念的提出，業(yè)界普遍認為，新基建從某種程度上，是吹響了“向數(shù)字經(jīng)濟”轉(zhuǎn)型的號角，為中國企業(yè)成長提供了新的方向和動能。

然而，在討論“新基建”的過程中，中國的企業(yè)往往把更多關(guān)注的焦點放在技術(shù)本身，那么，數(shù)字經(jīng)濟和企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，僅靠新興IT技術(shù)就能達成嗎？中國工業(yè)發(fā)展和商業(yè)環(huán)境形成，相較發(fā)達地區(qū)更晚，因此從技術(shù)上實現(xiàn)某種超越，是比較容易考量的指標。但是，對于企業(yè)經(jīng)營、管理思想缺少更多思考，也往往成為中國企業(yè)在發(fā)展過程中的“軟肋”——缺乏可持續(xù)的發(fā)展動力，抵御風險和挑戰(zhàn)的能力不足……因此，在本輪“新基建”的過程中，企業(yè)的經(jīng)營管理思想和邏輯該如何跟上技術(shù)的步伐，為中國企業(yè)向“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型提供更多思想和靈魂，恐怕將成為決定本輪“經(jīng)濟重啟”和“向數(shù)字經(jīng)濟轉(zhuǎn)型”能否達到預期效果的“軟因素”，甚至可能會成為左右中國企業(yè)未來是否能夠搭建一個長期可持續(xù)發(fā)展模型的關(guān)鍵。

“今年1月的達沃斯，探討主題之一是資本主義為核心的經(jīng)濟體系已過時，下一階段應是人本主義（Talentism）：人類有欲望，以人為本有風險。我非常同意這種說法，同時，我個人認為：下一個階段應該是‘以志為本，即以企業(yè)的志向為核心的經(jīng)營‘志本主義是未來趨勢?！泵透咚菊f談到了自己的“志本主義SDGs理論”，強調(diào)關(guān)于“志本主義”的提法，來自于志本經(jīng)營（Purpose Driver Management），即以存在主義為本的經(jīng)營思想。

名和高司的“志本主義SDGs”理論中，第一個“S”是Sustainability，可持續(xù)性；第二個“D”是Digital，數(shù)字化；第三個“G”是Globals，全球化；第四個“s”，表示這對于企業(yè)來講，是一個反復迭代、不斷探索和升級的過程。

“Digital：所指不是單純的Digital數(shù)字化技術(shù)，而是DX（Digital Transformation）數(shù)字化轉(zhuǎn)型，即企業(yè)如何運用數(shù)字化技術(shù)實現(xiàn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型?！泵透咚緩娬{(diào)，志本主義SDGs所強調(diào)的可持續(xù)性指的是聯(lián)合國17個可持續(xù)發(fā)展目標（Sustainable Development Goals，SDGs）和“ 第18個企業(yè)自身設定的體現(xiàn)企業(yè)特點的目標”。

事實上，與其說名和高司的“志本主義SDGs”理論為企業(yè)提供了一種可持續(xù)發(fā)展的模型，不如說，其目標是要賦予企業(yè)更多的價值觀和發(fā)展過程中的文化體系建設，其重點強調(diào)的，不是企業(yè)如何高效、可持續(xù)地獲得商業(yè)上的成功，而是如何健康地與社會共同成長，在商業(yè)價值和社會價值之間，找到一個最佳的平衡點。

“普通時期，大家唯利益和欲望驅(qū)動不斷地去逐利。但是每當危機發(fā)生的時候，大家都會對目前為止的行為進行反思進行探討，所以我個人認為每個危機的到來對于每個人來說都是一個很好的契機，也就是說是一個很好的啟動自己反思的重要契機?！泵透咚菊J為當前全球的供給鏈發(fā)生了嚴重的混亂。全世界都面臨如何在很好確保再連接的難題。“一方面，信賴，即相互信任，這非常非常重要。另一方面，我要強調(diào)大家一定要有共同的志向，換句話說，就是共有共享的價值觀——惟有在相互信任和共享價值的基礎(chǔ)上，大家才能夠產(chǎn)生共鳴，大家才能夠一起共建新的基礎(chǔ)。我相信惟有共同的志向，才是我們再重新連接而絕對不只是金錢等等或者是其他的東西?！?/p>

名和高司用雀巢公司舉例說：雀巢公司迄今為止是一家食品公司，而食品公司所追求的，往往就是如何使自己的食品更加可口等等，但是現(xiàn)在雀巢公司的理念已經(jīng)不僅僅是食品公司，它要發(fā)展成為一家健康公司，“也就是說不僅僅是通過食品滿足大家的胃，滿足大家的肚皮，另外還要滿足大家的健康需求才行?！倍绹奈④浌疽彩且粯樱骸拔④浌驹跉v史上曾經(jīng)輝煌一時，但是在近十多年來，它的成長卻出現(xiàn)了停滯，直到Satya Nadella（微軟首席執(zhí)行官）出現(xiàn)：他完全地更改了微軟迄今為止的文化?！泵透咚菊J為，Satya Nadella把過去微軟從過去保守型、防守型的公司文化，轉(zhuǎn)化成為一個成長型、攻擊型的企業(yè)文化，“把員工的想法和思維方式變成一個所謂聚焦成長的思維方式，因此，員工們都熱情洋溢，激情澎湃，大家全心致力于創(chuàng)建微軟公司新文化，從而使微軟走出了過去停滯不前的陰霾，重新步入了飛速成長的軌道?！?/p>

名和高司承認自己也是阿里巴巴的忠實鐵粉，他認為與亞馬遜“構(gòu)建一個所謂的超級基礎(chǔ)設施服務于自己的客戶”不同，“阿里巴巴做的是完全不同另外的一件事情：阿里巴巴通過數(shù)字變革技術(shù)，使迄今為止沒有出現(xiàn)很好關(guān)聯(lián)關(guān)系的商流、物流、金流，發(fā)生了很好的共鳴和相互作用。并基于此發(fā)明了一個能夠覆蓋全中國的社會基礎(chǔ)設施，不但一邊可以貢獻社會，還可以帶來不斷的利潤?！?h3>寫在最后

現(xiàn)在我們常常聽說“試錯成本”這樣一個概念，尤其是對于很多創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，往往在業(yè)務層面做很多嘗試應和市場的需求，而忽略了企業(yè)自身的價值判斷和文化建設——從某種程度上看，這才是一家企業(yè)、一個商業(yè)機構(gòu)的靈魂，也是決定整個市場商業(yè)環(huán)境是否積極向上的關(guān)鍵。從這個角度看，名和高司的“志本主義SDGs”理論，如果能夠讓更多中國企業(yè)真正關(guān)注到“新基建”過程中的價值觀建設和文化體系建設，善莫大焉。

（撰文/丁海驁）