竹佳

從近幾年的我國經(jīng)濟增加值占GDP 比重來看，零售行業(yè)對國家經(jīng)濟增長提升明顯，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的“中國城市便利店發(fā)展指數(shù)”顯示，小業(yè)態(tài)的連鎖便利店在2017 年增速高達23%，門店數(shù)達到10 萬家、銷售額1900 億。進入2018 年后，發(fā)展有所放緩，滬廣深等一線城市市場趨于飽和，門店數(shù)量也未有明顯增長?；ヂ?lián)網(wǎng)的進入、消費結(jié)構(gòu)的變化、運營成本的上升等，正在加速影響便利店行業(yè)發(fā)展。本文從小型國有便利店的視角，探討上海地區(qū)便利店的發(fā)展前景與困局。

一、小型國有便利店發(fā)展現(xiàn)狀

創(chuàng)建于1958 年的靜安區(qū)第六糧油食品商店是一家區(qū)屬國有企業(yè)，2000 年改制為上海市靜安區(qū)第六糧油食品商店有限公司（下文簡稱“第六糧油”）。第六糧油作為一家傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)，經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌，由于長期受到慣性思維和剛性政策等因素的制約，發(fā)展遲滯，轉(zhuǎn)型發(fā)展迫在眉睫。

（一）門店數(shù)量少、品牌認知低

六十多年前，第六糧油為靜安區(qū)糧食局所屬一家糧油店，主要任務(wù)是做好計劃經(jīng)濟下的糧油供應(yīng)，轉(zhuǎn)制后，逐步形成了以社區(qū)便利店為主體、以設(shè)攤服務(wù)為補充的經(jīng)營模式。由于市政動遷等因素，門店數(shù)量從50 余家逐步萎縮至5家，目前全部集中在靜安區(qū)，總經(jīng)營面積僅為635.23 平方米，其中，最大的是168 平方米的總店，最小的門店是74.96 平方米的二分店。在連鎖規(guī)模和品牌認知上，第六糧油均不具有市場競爭力。

表一：門店面積及員工一覽表

（二）經(jīng)營特色弱、運營效率差

改制后的第六糧油一直使用良友集團旗下連鎖品牌的良友金伴POS 系統(tǒng)，在商品采購上存在“進得越全賣得越多”的慣性思路，品項寬廣但沒有特點。作為放心糧油店，其常年來把經(jīng)營重點放在民生供應(yīng)“開門七件事”上，然而大米、食用油、面制品等傳統(tǒng)糧油食品不但毛利低、流轉(zhuǎn)慢，而且變化少、可塑性弱、營銷空間低。同時，單純“實惠”的定位已經(jīng)無法滿足消費市場從“買得到”變?yōu)椤百I得好”的需求變化。

圖一：2019 年各門店運營月均效率圖

比照中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的行業(yè)平均單店180000元月銷售額與2200 元/㎡坪效，第六糧油門店的運營效率大多都低于平均水平。模糊的品牌定位使得第六糧油必須解決品牌特色不突出、經(jīng)營業(yè)態(tài)不匹配、服務(wù)標準不統(tǒng)一、門店發(fā)展不平衡的矛盾。

二、對標同行先進企業(yè)

作為純線下便利店，第六糧油雖然具有本土歷史和時代印記，但隨著同業(yè)競爭的做大做強，自身的發(fā)展空間甚至生存空間越發(fā)狹窄。對第六糧油來說，“做強實體”是當前根本。這里，按照資本構(gòu)成，與三類實體便利店的特點和優(yōu)勢進行對標。

1.外資便利店 通常為24 小時營業(yè)，門店形象鮮明，店員年輕，易溝通；商品上傾向以即食快餐、自有貼牌或進口商品吸引顧客，運用標準化管理，在上海，擁有超1000家門店的“全家”極具代表性。而第六糧油則固守傳統(tǒng)，營業(yè)時間12 小時，聘用均為本地店員，年齡上至60 后下至90 后。商品老幾樣、服務(wù)老面孔，無法吸引顧客。團隊年齡層的兩極分化也造成了服務(wù)質(zhì)量的參差不齊。

2.國有便利店 大多為大型國企零售巨頭，如農(nóng)工商超市集團、華聯(lián)超市集團等，自有采購體系和物流配送，在成本和利潤上具有較大優(yōu)勢。第六糧油雖然也屬國有，但體量不大，除自主生產(chǎn)面制品外，其余都依賴第三方供應(yīng)商；在議價和物流配送方面均受制于人，售價也沒有明顯優(yōu)勢?！氨r穩(wěn)供”的民生屬性更使其盈虧臨界點低于行業(yè)平均，較難承受即食商品和生鮮商品的損耗。

3.私營便利店 普遍為本土經(jīng)營，規(guī)模不大但自主性強，采供渠道多元，市場反應(yīng)敏感，在促銷、推廣方面較為靈活。相較下，第六糧油渠道單一，采供關(guān)系松散，從上游得到的空間有限。表1 和圖2 可見，第六糧油各家門店的人員配比更偏向坪效而非店面覆蓋率，因此對個體服務(wù)要求較高，但現(xiàn)行的考核機制，使得店員缺乏主觀能動性，促銷活動往往空有形式，跟不上不斷變化的市場需求。

三、小型便利店發(fā)展方向

保持傳統(tǒng)并不意味著一成不變，用昨天的模式去服務(wù)今天的消費者無疑是刻舟求劍之舉。第六糧油這樣的老店要適應(yīng)市場變化，必須狠下決心、有所取舍，實現(xiàn)老品牌的傳承與創(chuàng)新。

（一）品牌規(guī)?；?/h3>

上?，F(xiàn)有便利店約41500 家，其中連鎖品牌數(shù)量占60%以上。對小型便利店來說，規(guī)模化可以降低單位成本，提升競爭優(yōu)勢。由于第六糧油因市政動遷僅余5 家門店，加之受到體制影響，無法實現(xiàn)加盟模式，在沒有市場資本注入的背景下，規(guī)模化發(fā)展只能小步走。

1.網(wǎng)點連鎖化、社區(qū)化 傳統(tǒng)核心商圈一直以來都是便利店的必爭之地，店址資源有限、租金成本高企、同業(yè)競爭激烈。相比下，社區(qū)商業(yè)的人口基數(shù)充足、消費需求穩(wěn)健，對電商的抗擊力強，有充分的掘金潛力。短期內(nèi)，第六糧油依然要“根植靜安、精耕靜安”，逐步由靜安中心向北部延伸，實現(xiàn)對區(qū)內(nèi)14 個街鎮(zhèn)全覆蓋。而依托社區(qū)商業(yè)不斷向上海全市延伸、向深處下沉則是長期的發(fā)展方向。

2.形象立體化、年輕化 伴隨核心客群的老齡化，第六糧油與許多老牌國企一樣，品牌形象停留在單一與陳舊、古板與過時，因此通過品牌重塑使形象“年輕化”顯得尤為重要。一方面要使用CI 視覺、體驗式場景和個性化服務(wù)等，重啟記憶、喚起共鳴，突出國企屬性和便民特色，讓消費者提起“第六糧油”便聯(lián)想到“放心、服務(wù)、正宗”；另一方面也可以借鑒故宮博物館、百雀羚等老牌國貨翻紅的經(jīng)驗，嘗試在社交媒體平臺進行品牌營銷，通過與消費者的對話與互動，打破刻板印象，注入新的生命力。

（二）體驗差異化

便利零售業(yè)競爭激烈，“差異化”正適合體量小的第六糧油，閃轉(zhuǎn)騰挪、靈活調(diào)整、揚長避短，實現(xiàn)與競爭對手的錯位。而“體驗”作為線上無法替代的功能，或是便利店夾縫生存的制勝法寶之一。

1.消費場景多元化 不同區(qū)域具有不同的消費特性，各家門店可以通過構(gòu)建不同的消費場景，定位不同的消費檔次，如復(fù)古懷舊的傳統(tǒng)糧油店、放松舒適的休閑生活館以及溫馨居家的社區(qū)廚房，形成各有側(cè)重、互有差異的“一店一景”。鑒于此，第六糧油自2018 年起對分店改造，其中一分店與二分店最為亮眼，但裝修設(shè)計與實際使用有所沖突，布局固定，未留給營銷活動靈活調(diào)整的空間；功能上都只增設(shè)了休閑座，略顯雷同；一分店雖然美觀但客群定位模糊，二分店的場景未能將懷舊故事講好，軟裝元素把小店塞得略顯擁擠。在場景的構(gòu)建上，第六糧油還需對細節(jié)進行打磨。

2.商品服務(wù)個性化。作為便利店售賣的兩大流通價值，“一店一策”真正的核心在于商品和服務(wù)的升級。

從圖三看，店面升級后的第六糧油依然“新瓶裝老酒”，5 家門店的商品過于趨同，店與店之間沒有拉開差異，通過場景為顧客營造的消費預(yù)期得不到釋放。后續(xù)依然要從兩方面改進，一是商品要體現(xiàn)“即時性”，拉開與大型商超的區(qū)別。合理布局引流商品和主流商品，適當加入個性化“網(wǎng)紅”元素，開發(fā)自有或貼牌商品，無形中提升毛利率。二是服務(wù)要迎合多元化需求，深化支付、配送等增值內(nèi)容。第六糧油作為本土服務(wù)品牌，曾在業(yè)內(nèi)最早提供電話訂購和送貨上門。面對客群的老齡化，如今的第六糧油更要提供“互動感與人情味”式服務(wù)，增加用戶黏性。

圖二：改造后的一分店與二分店外景、內(nèi)景

圖三：各門店2019 年1-12 月成交的商品占比情況

3.經(jīng)營業(yè)態(tài)多樣化 從坪效最大化角度出發(fā)，以“+”模式引進多業(yè)態(tài)合作是實體店的一個方向。2017 年4 月，第六糧油首次與“山林熟食”合作，經(jīng)過3 年的不斷試錯與調(diào)整，初步形成“+熟食”、“+微菜場”、“+干貨”業(yè)態(tài)。但由于引進商戶的品牌知名度不強、與自營業(yè)態(tài)關(guān)聯(lián)性不高，市場熱點一旦消失便難以持續(xù)，這就要求“+”在功能上繼續(xù)拓展。如：對商務(wù)樓宇地區(qū)門店引進“+茶飲或輕餐飲”；對居民地區(qū)門店，增加定量裝冷凍商品，引入“+生鮮”。從合作模式上看，多業(yè)態(tài)合作經(jīng)營存在一定管理難度，前期可以以租賃合作方式過渡，但長期必須與便利業(yè)態(tài)一同納入自主運營，才能可持續(xù)地同頻共振、同生共存。

（三）管理精細化

在經(jīng)歷零售行業(yè)的燒錢大戰(zhàn)與爆發(fā)式增長后，許多傳統(tǒng)零售實體將重心從門店擴張轉(zhuǎn)向優(yōu)化資源配置和提質(zhì)增效上，加強內(nèi)部管理不但是便利店連鎖化發(fā)展的需要，更是市場消費升級的需要。

1.搭建智慧平臺，提升服務(wù)效率 傳統(tǒng)國企在軟件的投入主要集中在進銷存等流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)和財務(wù)環(huán)節(jié)上，而智慧平臺則應(yīng)兼顧前臺與后臺，利用新興的信息化、數(shù)字化技術(shù)，以后臺管理為基礎(chǔ)，將應(yīng)用逐步向前端推進，更直觀地提升客戶體驗。對于小型便利店來說，可根據(jù)投入預(yù)算的多少，分階段落實：引進面部識別支付、掌紋識別支付、自助結(jié)賬等技術(shù)，使支付過程更流暢便利；使用可掃碼追溯的電子貨架，解決消費者對食品安全的顧慮；開發(fā)客戶端小程序或第三方購物平臺，讓消費者自主瀏覽電子商城，在解決門店空間有限、商品陳列不全的問題的同時，嵌入預(yù)約自提、送貨上門等服務(wù)，深化便利店“深扎社區(qū)、直達用戶”的優(yōu)勢。

2.立足社區(qū)生活，拓展增值服務(wù) 實體門店對社區(qū)和商圈的依附性很強，挖掘國企優(yōu)勢、攜手街鎮(zhèn)政府共同推進社區(qū)商業(yè)是第六糧油未來的發(fā)展主線。立足民生與社區(qū)，就是要緊跟政策與社會關(guān)注點，從公益性入手，為不同街鎮(zhèn)開發(fā)不同的經(jīng)營特色和服務(wù)項目，并在政府購買服務(wù)、委托運營等合作方式上加深融合。拓展增值服務(wù)就是要將功能從便利店向社區(qū)生活服務(wù)、志愿服務(wù)進行延伸?？梢栽诂F(xiàn)有的交通卡充值、代收公用事業(yè)費等基礎(chǔ)上，增設(shè)快遞代收箱、共享充電寶、共享雨傘等，通過智能自助設(shè)備將便民服務(wù)集成在小小門店中，塑造微型社區(qū)服務(wù)中心?？梢酝ㄟ^參與為老服務(wù)、白領(lǐng)服務(wù)等政府公益項目，打造第六糧油志愿品牌。

長期來看，國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)向好，擴大內(nèi)需和零售業(yè)的創(chuàng)新政策也持續(xù)利好，便利店行業(yè)必將呈現(xiàn)穩(wěn)定良好的發(fā)展態(tài)勢，每一次的消費升級都會帶來巨大機會與挑戰(zhàn)，相信在新經(jīng)濟的倒逼下、新技術(shù)的注入下，便利店行業(yè)將完成一次艱難的轉(zhuǎn)型與升級，第六糧油這種小型國有便利店必定華麗轉(zhuǎn)身，隨之而來的，將是我們生活方式的巨大變化。