張歡

西安西電變壓器有限責任公司成立于1958年，隸屬于中國西電集團。經過數(shù)十年發(fā)展，現(xiàn)已成為我國超高壓、特高壓變壓器類產品的核心制造企業(yè)，是中國最大的變壓器制造企業(yè)基地。

把握信息化與數(shù)字化區(qū)別

西電集團變壓器公司總信息師王鋒認為，2020年，全世界都充滿不確定性。在這特殊的一年，企業(yè)增長變得特別困難，再去和國際化的企業(yè)競爭難度就會更大。所以提升運營效率，降低運營成本，是轉型的初衷或者目的。那么信息化和數(shù)字化有什么區(qū)別呢？

第一，應用的范圍。原來信息化都是一個分散的系統(tǒng)，不管是大系統(tǒng)，還是小系統(tǒng)，最大的系統(tǒng)是ERP，可能跨了好幾大業(yè)務，但大多數(shù)還是一個又一個的系統(tǒng)，不管是MES，還是像PDM一類的每個企業(yè)都有很多。

第二，系統(tǒng)的連接。對信息化來說，連接是比較少的，不管做了多少接口。特別是和市場、合作伙伴的連接都比較少?，F(xiàn)在數(shù)字化講究全連接，全打通，要求效率高，響應快。

第三，數(shù)據(jù)的應用。之前數(shù)據(jù)都是獨立分散的，每個系統(tǒng)都有獨立的數(shù)據(jù)庫，即便做BI，做一個東西，把數(shù)據(jù)抽出來放到獨立的系統(tǒng)里面，除了做決策，或者一些報表、展示，并沒有把價值發(fā)揮出來?，F(xiàn)在說數(shù)字化轉型，是把數(shù)據(jù)整合到一起，進行數(shù)據(jù)價值的深度挖掘，驅動創(chuàng)新。

第四，思維的轉變。從管理的思維過渡到客戶導向的思維，通過借鑒華為的戰(zhàn)略，西電集團終于明白他們的思維要向客戶導向轉，而不是原來搞信息化時想的把什么管住就覺得很成功。

最后是戰(zhàn)略問題，做數(shù)字化轉型必須要有戰(zhàn)略支持，戰(zhàn)略支持是數(shù)字化轉型和IT的最終支撐，戰(zhàn)略上一定從競爭戰(zhàn)略轉到共生戰(zhàn)略。

數(shù)字化轉型到底“轉”什么

數(shù)字化轉型的目標要考慮，轉的基礎就是數(shù)據(jù)，要轉到哪里去，哪個地方有問題轉哪個地方。其實企業(yè)從銷售到服務，整個過程需要做的都很多，也有很多相應的產品、模式、理念去支撐，但是企業(yè)沒有那么多的資源投入，如果全做，可能會產生很多問題，所以還要針對痛點、難點做。

再就是配套，轉一個點不叫數(shù)字化轉型，凡是環(huán)節(jié)之間有聯(lián)系的業(yè)務鏈條和管理支持環(huán)節(jié)，都是應該梳理的對象。如何轉大家也很清楚，不論是信息化還是數(shù)字化都是在朝規(guī)范化這個方向努力。今天到了數(shù)字化轉型的時代，其實依舊是把簡單的問題做規(guī)范。這個事情沒有做好，轉型這個事情還是先放一放再說，先把規(guī)范化和全連接的事情做起來。

最后是激勵，做信息化的時候比較簡單，把業(yè)務、需求搞清楚，實現(xiàn)就可以?，F(xiàn)在做數(shù)字化轉型，從數(shù)據(jù)的角度、技術的角度總體規(guī)劃業(yè)務，流程，可能沒有那么容易成功，制約因素比較多一些，有可能是技術的問題，有可能是生產關系跟不上生產力的發(fā)展，因此要及時進行員工賦能，要有激勵機制。

轉的過程中要有計劃、目標，要有針對性，一個一個去做。做資產管理、遠程維護，至于大數(shù)據(jù)的深度優(yōu)化，前面的做好之后再談。有些企業(yè)現(xiàn)在的水平可能已經到了一定程度，但是大多數(shù)制造型企業(yè)目前還處于信息化向數(shù)字化過渡的時期，因此要有計劃，有目標。

2015年，西電集團做兩化融合時提出的打造五個能力，包括數(shù)字化研發(fā)設計的能力、市場洞察和訂單獲取的能力、高效交付的能力以及產品在線遠程運維的能力、智能制造能力。

西電集團離智能制造還比較遠，前面幾個能力是在“十三五”期間打造的。

現(xiàn)在說數(shù)字化轉型，對這四個能力來說還是一樣的，對全域流程進行梳理和打通，規(guī)劃一些核心的系統(tǒng)，這些系統(tǒng)怎么連接，是上SOA的架構，還是上中臺，各個企業(yè)不同可以自己選擇，是要有更多的系統(tǒng)，還是要把它有效的整合，取決于西電集團對轉型的總體規(guī)劃。

轉型要哪里痛轉哪里，哪個地方重要，哪個地方現(xiàn)在有瓶頸就轉哪里。非市場競爭型企業(yè)的轉型可以很徹底，很大范圍地去做。西電集團首先考慮的還是最急迫的問題，當下他們在重新梳理CRM，明確客戶關系怎么處理，客戶畫像怎么畫，客戶分類怎么分，市場怎么洞察，訂單怎么高效獲取。

西電集團基本上有一半的訂單來自于國家電網(wǎng)，因此從去年開始把客戶端的系統(tǒng)和國家電網(wǎng)采購端的系統(tǒng)全面打通，但是由于拿不到客戶的數(shù)據(jù)，因此效果差強人意。

現(xiàn)在不一樣，國家電網(wǎng)做數(shù)字化轉型，要做中樞，給整個社會提供服務，提供什么？數(shù)據(jù)是最容易想到的，現(xiàn)在采購訂單數(shù)據(jù)、設備運行的數(shù)據(jù)都能直接推過來，西電集團去做這些預防性的維護和供應鏈的管理。因為國家電網(wǎng)是我們的大客戶，這樣整個的生態(tài)就能建起來，我們再對接自己的核心供應商，進行全產業(yè)鏈的連接和感知。

從ERP到PLM，再到MES和數(shù)字化工藝，把內部整體平臺完全打通，高效運行，支撐前面對客戶端高效的響應。要數(shù)字化轉型就要有數(shù)據(jù)，物聯(lián)系統(tǒng)把所有的水、電、氣，各種各樣的儀器儀表、生產試驗設備全部接起來，并且對現(xiàn)有數(shù)據(jù)做了采集。還有生產加工、包裝、運輸?shù)冗@些過程數(shù)據(jù)采集上來，可以實時關注到加工的進度以及相關的異常情況，還做了很多移動化的應用，包括在線的場景，運輸過程的分析，服務人員的感知、定位，等等。

數(shù)字化轉型到底轉什么

第一，生產力決定生產關系。西電集團現(xiàn)在做信息化技術，實際上是在提高他們的生產力，不管是工作過程數(shù)據(jù)化，人、機、料、法、環(huán)、測在線化，數(shù)據(jù)資產化，都是關系生產力方面的。如果說生產關系不動，不發(fā)生轉化，可能會對生產力形成反面的制約，所以生產關系要同步轉。

第二，員工賦能、流程重構、組織解網(wǎng)。整個工作過程中的邏輯不是人去思考或者決定，西電集團現(xiàn)在在搞機關化，把無限權力收縮，通過工作邏輯進行分析之后由算法決定，核心還是匹配生產力的發(fā)展。在信息化時代，基本都在做一些系統(tǒng)的整合還有數(shù)據(jù)的融合。在數(shù)字化時代，需要應用一些先進的技術對組織、人員賦能，發(fā)揮其應有的作用，去做技術應用推動組織的變革。

抓住數(shù)字化轉型關鍵點

推動企業(yè)數(shù)字化轉型的同時，CIO也要同步做好自身的轉型。

第一，要有推動組織結構調整的能力。

第二，擁有影響他人的能力。如果推動不了，那么能不能影響主要決策領導或者部門。如果管理部門沒有意識到這個事情，領導也不知道數(shù)字化轉型干什么，那么搞IT的人做數(shù)字化轉型簡直就是天方夜譚。

第三，確定好方向。制造型企業(yè)的資源還是有限的，到底能轉哪些東西，或者從哪些地方轉，不同企業(yè)會有一些區(qū)別。要抓住重點，抓住痛點，抓住最容易產生價值的點去做，客戶和流程是核心。

第四，要做好內部團隊的建設。這是西電集團數(shù)字化轉型團隊的架構，團隊要支撐。

十幾年前講ERP，連接供應商，連接客戶，打通供應鏈。當時網(wǎng)絡技術確實不像現(xiàn)在，并沒有很好的支撐。實際上當時的理念，目標還是做這個事情。后來講兩化融合，從基礎應用，到應用集成，之后做創(chuàng)新，做協(xié)同，深度融合之后，競爭力就上去了，經濟效益就出來了，也是做這個事情。

所以，西電集團可以說變了，也可以說沒變，變的是一些新技術的應用，把原來想做又做不好的事情，或者是很難做到的事情能做到。說沒變，基本的方向這么多年沒有變，主要的目的還是支持企業(yè)高效率運行，支持企業(yè)盈利，支持業(yè)務流程全打通，以及對客戶的快速響應。