譚保羅

1980年8月26日，深圳經(jīng)濟特區(qū)正式成立。

提到深圳的40年歷程，各種歷史細(xì)節(jié)的重現(xiàn)讓人感慨，各種口號式的贊譽文字更是容易讓人產(chǎn)生審美疲勞。實際上，站在今天的特殊時點，回溯深圳的崛起，我們似乎還必須思考點什么新意。

在這些年的公共語境之中，如果提到改革，我們?nèi)菀紫氲降某鞘凶匀皇巧钲?，但如果提到開放，我們更容易想到的可能是上海，特別是浦東。然而，這里可能存在著某種認(rèn)知上的偏差。

開放對于深圳的意義，絕對不允許被低估。一直以來，外界容易把深圳的開放理解為“毗鄰香港”。但這種對開放的簡單化和庸俗化，很容易讓我們失去對人類不同的經(jīng)濟文明進行深度審視的能力。

至少從兩個方面來看，深圳在“開放”二字上的價值長期被外界忽略：

首先是宏觀策略上，深圳從特區(qū)設(shè)立一開始就在經(jīng)濟路線上選擇了“出口導(dǎo)向”，這種成功的示范，讓中國經(jīng)濟成功避免了像很多發(fā)展中國家那樣踏入“進口替代”的陷阱。我們得以利用了長達(dá)40年的和平紅利和全球化紅利。

其次是微觀主體上，深圳通過對現(xiàn)代企業(yè)制度最完善的英美體系的學(xué)習(xí)（盡管這種學(xué)習(xí)可能是無意識的），形成了深圳特色的 “職業(yè)經(jīng)理人式企業(yè)家”模式，華為、中集、平安、騰訊、萬科、招行等一大批頭部企業(yè)的崛起，正是有賴于這一制度基石。

改革與開放，兩者缺一不可，在“脫鉤論”興起的時點，更必須頭腦清醒。

兩種路線，選對了才能經(jīng)濟起飛

1992年，是深圳發(fā)展的一個重要年份，鄧小平發(fā)表南方談話。之后，關(guān)于“姓資姓社”的討論告一段落，深圳的發(fā)展隨即步入快車道。

回溯深圳的發(fā)展，經(jīng)濟建設(shè)一直都是中心工作，和其他領(lǐng)域的爭論相比，不妨更多地探討深圳在經(jīng)濟領(lǐng)域的策略選擇—這對中國經(jīng)濟正在發(fā)生的轉(zhuǎn)型意義重大。

深圳經(jīng)濟最成功的選擇，是“不走彎路”，一開始就避免了大多數(shù)后發(fā)經(jīng)濟體都會深陷的策略陷阱—進口替代（Import Substitution），而是選擇了出口導(dǎo)向（Export Orientation）這一康莊大道。

二戰(zhàn)之后，在政治領(lǐng)域，各個國家或經(jīng)濟體面臨著資本主義和社會主義兩個選擇。而在經(jīng)濟領(lǐng)域，后發(fā)經(jīng)濟體同也面臨兩種選擇，一是進口替代戰(zhàn)略，踐行者如阿根廷和印度，二是出口導(dǎo)向戰(zhàn)略，日本和“亞洲四小龍”是代表。

顯然，走第二條路的國家或地區(qū)都成為了發(fā)達(dá)經(jīng)濟體，而走第一條路的，其經(jīng)濟現(xiàn)狀不言自明。但在當(dāng)時，進口替代卻最為“政治正確”，因為它是一張“經(jīng)濟民族主義”的牌，意味著選票。

進口替代的策略并不復(fù)雜，它分兩個步驟。

第一步是對外國消費品的“替代”，即在高關(guān)稅的保護下，鼓勵國內(nèi)企業(yè)發(fā)展紡織、食品、電子等簡單的消費品制造，用國產(chǎn)貨替代進口貨，培育國內(nèi)企業(yè)。第二步，鼓勵國內(nèi)廠商從簡單消費品進入中間產(chǎn)品和資本品，如鋼鐵機械、裝備制造、電子元器件等產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)全面工業(yè)化。

進口替代看起來美好，迎合了二戰(zhàn)之后亞非拉的民族主義運動高潮，但它注定失敗。

1992年，是深圳發(fā)展的一個重要年份，鄧小平發(fā)表南方談話。之后，關(guān)于“姓資姓社”的討論告一段落，深圳的發(fā)展隨即步入快車道。

首先，設(shè)置進口關(guān)稅壁壘必然帶來報復(fù)，后發(fā)經(jīng)濟體搞貿(mào)易保護，必然挨打，從來都是成本大于收益。更重要的是，內(nèi)部市場的封閉將大概率導(dǎo)致腐敗和國內(nèi)企業(yè)部門的效率低下。既然不讓外國廠商進來，國內(nèi)廠商為什么要努力呢？

1980年代，作為進口替代戰(zhàn)略的“理論和實踐鼻祖”，阿根廷連續(xù)爆發(fā)債務(wù)危機，同一時期的印度則陷入大衰退，外匯儲備奇缺，國家進口糧食賑災(zāi)都缺乏支付能力。

相比之下，執(zhí)行出口導(dǎo)向的“亞洲四小龍”卻在八九十年代成為全球經(jīng)濟的最大亮點，紛紛跨越“中等收入陷阱”，晉級為發(fā)達(dá)經(jīng)濟體。

深圳毗鄰“四小龍”之一的香港，它一開始即堅定地拋棄了進口替代，而是選擇了出口導(dǎo)向， “繼承”了香港制造業(yè)的衣缽。香港從1970年代開始，已逐漸放棄制造業(yè)，轉(zhuǎn)型為金融中心和轉(zhuǎn)口貿(mào)易中心。

2019年8月，《中共中央、國務(wù)院關(guān)于支持深圳建設(shè)中國特色社會主義先行示范區(qū)的意見》發(fā)布。國內(nèi)媒體對深圳的關(guān)注掀起了一個小高潮，借此機會，南風(fēng)窗記者訪問了深圳市人民政府發(fā)展研究中心主任吳思康。吳思康是一位真正的學(xué)者型官員，也是頂級的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟專家，他透露的兩個數(shù)據(jù)，讓人印象深刻：

一是在20世紀(jì)八九十年代的時候，“三來一補”（來料加工、來樣加工、來件裝配和補償貿(mào)易）最高時曾占到深圳工業(yè)產(chǎn)值的80%以上。

二是目前深圳的年工業(yè)產(chǎn)值約2.8萬億元，其中約1.4萬億元是外銷，占比50%。

這兩個數(shù)據(jù)剛好折射深圳崛起的“秘密”。為什么？

全球市場，為何對普通人更加公平？

首先，無論對一座城市，還是一個經(jīng)濟體來說，出口導(dǎo)向都會帶來兩大正面效應(yīng)，一是規(guī)模經(jīng)濟，二是學(xué)習(xí)效應(yīng)。

規(guī)模經(jīng)濟意味著，企業(yè)即使處于價值鏈的低端環(huán)節(jié)，依然可以通過全球市場的“走量”，賺取不菲的利潤。有了利潤，才有技術(shù)創(chuàng)新的物質(zhì)基礎(chǔ)。相反，后發(fā)經(jīng)濟體一開始就要搶占價值鏈高端環(huán)節(jié)，基本不現(xiàn)實。

以總部位于深圳的富士康為例，一臺iPhone的價值鏈中，富士康僅占4%左右的份額，但這種“薄利”并不影響富士康成為全球最賺錢的制造業(yè)巨無霸之一。因為它的規(guī)模足夠大，2018年，郭臺銘就曾透露，富士康一家就占整個中國GDP出口的3.9%。

在IT制造業(yè)這種資本密集型行業(yè)，規(guī)模大和技術(shù)好往往是一對孿生兄弟。富士康看似“低端”，但全球最優(yōu)質(zhì)的電子消費品廠商卻難以在全球?qū)ふ乙患铱梢蕴娲皇靠档拇て髽I(yè)。在這個意義上講，代工一點都不低端。

實際上，富士康的崛起對深圳的IT硬件產(chǎn)業(yè)形成了很大的技術(shù)外溢，它作為制造業(yè)大平臺哺育了深圳的IT硬件產(chǎn)業(yè)。比如，手機產(chǎn)業(yè)過去講“中華酷聯(lián)”，其中的中興、華為、酷派都位于深圳，而且它們都是富士康的客戶。只有聯(lián)想一家位于北京。

出口導(dǎo)向的第二個意義是學(xué)習(xí)效應(yīng)。學(xué)習(xí)的對象，除了傳統(tǒng)意義的科技，還包括了管理經(jīng)驗。其實，管理經(jīng)驗或許比技術(shù)更加重要，因為技術(shù)可以購買，而管理卻只能自己習(xí)得。實際上，正是由于上世紀(jì)80年代代工業(yè)的崛起，才讓深圳的工業(yè)直接接入了國際分工，從一起步即實現(xiàn)了生產(chǎn)管理、市場運營和銷售服務(wù)三個方面的國際化。

深圳后來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，很大程度正是得益于這種“國際化基因”。而且，這種基因很大程度上是價值層面的。在那些由代工業(yè)錘煉出來的深圳企業(yè)家心中，開始形成這樣一種信念—對沒有國內(nèi)“關(guān)系網(wǎng)”的普通中小企業(yè)主來說，國際市場是最不靠關(guān)系，最公平，最能鍛煉企業(yè)管理能力和技術(shù)能力的市場。

比如，一個有意思的現(xiàn)象是，在深圳，從事房地產(chǎn)、金融的精英很多都有著“不尋?！钡谋尘埃驈男〕砷L于北方的機關(guān)大院，或從權(quán)力的中樞機構(gòu)南下深圳。但從事制造業(yè)的企業(yè)主則絕大多數(shù)背景普通，他們憑著過人的才智和企業(yè)家精神，通過闖蕩國際市場，淘到了第一桶金，打下了資本和技術(shù)的基礎(chǔ)。

一位在音響行業(yè)做到全球前三的深圳企業(yè)家曾給南風(fēng)窗記者舉過例子：1990年代，和他競爭的有好幾家北京企業(yè)，但現(xiàn)在這些北京企業(yè)早已泯然眾人。因為它們主要做內(nèi)銷，更看重“關(guān)系”，內(nèi)銷的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)主要就是國內(nèi)幾個巨頭自己定的。但深圳公司就不一樣，因為發(fā)力外銷，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是國際一線品牌商制定，這就等于在技術(shù)上領(lǐng)先國內(nèi)競爭對手一個世代，最后也走得更遠(yuǎn)。

華為更是外銷崛起的典型。

2019年，華為全球銷售收入8588億元人民幣，同比增長19.1%，其中，中國市場收入5067.33億元，在全球收入中的占比也從2018年的51.6%上升至59%。而且，中國市場同比增長36.2%，幾乎是整體增速的兩倍。

無論對一座城市，還是一個經(jīng)濟體來說，出口導(dǎo)向都會帶來兩大正面效應(yīng)，一是規(guī)模經(jīng)濟，二是學(xué)習(xí)效應(yīng)。

但時間回溯金融危機的時候，華為銷售額的地理分布則是另一種場景。2008年，華為全年合同銷售額233億美元，約為現(xiàn)在的六分之一，但海外收入占比竟高達(dá)75%。

華為的崛起充滿神秘色彩，但梳理其發(fā)展脈絡(luò)，可以用“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”來歸納。在早期，華為主要從事對公業(yè)務(wù)，即幫助客戶建設(shè)通訊基礎(chǔ)設(shè)施，在亞非拉以及不含美國的歐美地區(qū)開疆拓土，在市場份額上擊敗西門子、朗訊和思科等，成為全球首屈一指的通訊設(shè)備巨頭。

而智能手機崛起之后，華為的策略明顯轉(zhuǎn)向，開始在消費者業(yè)務(wù)特別是移動終端業(yè)務(wù)上布下重兵。

據(jù)Canalys發(fā)布的數(shù)據(jù)，2019年的全球智能手機市場，第一名為三星，市場份額21.8%，華為達(dá)到17.6%，超越蘋果的14.5%，達(dá)到全球第二。 另有數(shù)據(jù)顯示，在國內(nèi)智能手機市場，華為穩(wěn)居第一，份額已接近40%，幾乎是第二名的兩倍。

某種意義上講，華為的成功經(jīng)驗只有兩個：一個是任正非的領(lǐng)導(dǎo)，一個是早期的“出口導(dǎo)向”。完全可以說，如果沒有華為早期外銷積累的資本和技術(shù)，便不會有今天的華為。

開放，絕不能低估的改革推動劑

除了開放，還有改革。

關(guān)于深圳的改革，各種追捧的文章汗牛充棟，比如各種“敢為天下先”，各種“首吃螃蟹”，但這一類觀察，過度強調(diào)了這座城市的“先發(fā)優(yōu)勢”和特區(qū)“特權(quán)”，容易使得我們對深圳成長歷程的審視變得庸俗化，并淪為空洞的口號。

而且，它們無法體現(xiàn)深圳真正的“特別之處”。因為，深圳在1980年代的各種經(jīng)濟體制創(chuàng)新，今天，所有的中國城市基本上都已經(jīng)實現(xiàn)。尤其在1990年代中期以分稅制為核心的財金大改革之后，中央在經(jīng)濟、金融和財政的管理權(quán)限空前加強，地方搞經(jīng)濟體制創(chuàng)新的空間并不大。深圳也不例外。

在經(jīng)濟體制領(lǐng)域，深圳真正的特別之處是它的公司治理在國內(nèi)是最領(lǐng)先的，可能沒有之一。

2018年慶祝改革開放40年之際，我曾在一篇文章里表達(dá)過這樣的觀點：深圳崛起的過程中，曾被外界忽略的一個關(guān)鍵是華為、中集、平安、招行、萬科、騰訊等大企業(yè)之所以發(fā)展起來，最主要的內(nèi)部原因是公司治理。創(chuàng)新，只是結(jié)果，而不是原因。原因是這些公司一開始就貫徹著全球最領(lǐng)先的公司治理理念。

實際上，這些深圳公司放到中國的每一個行業(yè)都一定是最頭部的企業(yè)，“深圳的，即是中國最優(yōu)的”，如華為之于IT硬件、平安之于綜合金融、招行之于股份制銀行、騰訊之于移動流量入口、萬科之于地產(chǎn)開發(fā)商。為何深圳可以做到？

因為，早在1980年代其他城市還在討論“姓資姓社”的時候，深圳便最早將西方現(xiàn)代公司治理引入中國，并和中國的資源稟賦優(yōu)勢（比如聰明勤奮且價格不高的工程師、外派海外的銷售人員）充分結(jié)合，構(gòu)建了深圳在諸多領(lǐng)域的大企業(yè)“先發(fā)優(yōu)勢”。這一點，往往被外界有意無意地忽略。

現(xiàn)代公司治理的一個基本原則是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，觀察華為、平安、萬科等諸多企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，很容易發(fā)現(xiàn)它們的股權(quán)都極度分散，創(chuàng)始人更不是股權(quán)實控人，比如任正非在華為的股權(quán)僅為1%左右，萬科的王石當(dāng)年主動放棄了股權(quán)，而平安的馬明哲一直都自稱職業(yè)經(jīng)理人。

在經(jīng)濟體制領(lǐng)域，深圳真正的特別之處是它的公司治理在國內(nèi)是最領(lǐng)先的，可能沒有之一。

即使是騰訊，馬化騰持股也不過8.58%，騰訊最大股東為南非公司MIH TC，持有31%股權(quán)。反觀深圳以北的互聯(lián)網(wǎng)公司，創(chuàng)始人一直都是大股東或?qū)嵖厝?。比如，李彥宏夫婦擁有百度超過60%的投票權(quán)，劉強東擁有京東80%的投票權(quán)，而在杭州的馬云，其個人對阿里和螞蟻金服的控制力也顯然超過馬化騰。

實際上，正是因為騰訊這種拋棄個人集權(quán)，實行類似于“分封制”的現(xiàn)代公司治理模式，才讓中國最牛的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理張小龍得以施展才華，做出了微信。顯然，在那些崇尚個人或家族集權(quán)的公司，生性自由，甚至都不愿意從廣州去深圳開會的張小龍，不會有施展才華的空間。

回溯歷史，深圳的這種公司治理模式主要來自兩個原因。一是創(chuàng)始團隊有意為之，股權(quán)分散才能使得職業(yè)經(jīng)理人可以更好地施展才華。無論是華為的任正非、中集的麥伯良、平安的馬明哲、招行的馬蔚華，還是萬科的王石，他們都不是嚴(yán)格意義的老板，而是“職業(yè)經(jīng)理人式”的企業(yè)家。

另外一個更重要的原因是深圳的開放，特別是以香港為媒介，對英美的公司治理模式進行了學(xué)習(xí)。這使得深圳的創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初，便懂得現(xiàn)代公司治理的重要性，從而主動去設(shè)計公司治理架構(gòu)，使得深圳的龍頭企業(yè)與眾不同。

即使是到了2020年，當(dāng)我們審視中國其他城市的大企業(yè)，也很少有深圳這樣的“職業(yè)經(jīng)理人式”企業(yè)家，更多的都是國資控股企業(yè)的國企高管，以及一股獨大猶如“企業(yè)皇帝”的民企大股東。

回顧深圳的40年的歷程，這座城市有太多的“成功經(jīng)驗”，但我們必須抓住最核心的，而且有現(xiàn)實意義的。

開放與改革不可分離。而某種意義上講，開放對改革更是一種強大的倒逼機制。因為，開放帶來全球市場的規(guī)模經(jīng)濟，以及不問出身的公平機制，從而塑造一種以競爭創(chuàng)造財富、做大蛋糕為先的價值取向。這便是真正的“深圳精神”。

而且，開放還為經(jīng)濟體制本身提供了一種全球競爭的舞臺，成為對改革最強大的促進—只有不斷改革，才能吸引全球最具生產(chǎn)力的資本和最優(yōu)秀的人才，擊穿外部勢力的國際貿(mào)易圍堵。

毫無疑問，這是深圳對中國經(jīng)濟最大的啟發(fā)。