張晨 毓東輝

摘? 要：隨著國內(nèi)外鋼鐵行業(yè)競爭力的加大，2008年鞍鋼的生產(chǎn)規(guī)模在國內(nèi)已經(jīng)倒退至第六位，為了扭轉(zhuǎn)局面，經(jīng)過慎重考慮，鞍鋼確定了投資新建和兼并重組的發(fā)展模式，鞍鋼已成為攀鋼資產(chǎn)整合整體上市現(xiàn)金選擇權(quán)第三方為契機(jī)，通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，重組攀鋼，推進(jìn)跨區(qū)整合，實(shí)現(xiàn)鞍鋼在西南地區(qū)的戰(zhàn)略布局，促進(jìn)建設(shè)最具國際競爭力鋼鐵企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：鞍攀聯(lián)合重組;思考

一、鞍攀聯(lián)合重組的背景

鞍鋼長期以來實(shí)行投資新建的發(fā)展模式，而同時(shí)期國內(nèi)外領(lǐng)先的鋼鐵企業(yè)和我們的競爭對手，如米塔爾、寶武沙鋼等，都通過兼并重組方式實(shí)現(xiàn)了裂變式增長，2008年鞍鋼的生產(chǎn)規(guī)模在國內(nèi)已經(jīng)倒退至第六。投資新建的發(fā)展模式固然有自主發(fā)展阻力較小、產(chǎn)品質(zhì)量好，企業(yè)文化同一，容易管理，沒有歷史遺留問題等優(yōu)勢，但投入大、時(shí)間長、見效慢、產(chǎn)品市場需要重新開發(fā)，技術(shù)需要引進(jìn)消化吸收，人員需要大量培訓(xùn)，對于企業(yè)快速擴(kuò)張規(guī)劃來說速度太慢;兼并重組模式投入相對較小、見效快、時(shí)間短，可以利用原有的市場、技術(shù)和人員，企業(yè)擴(kuò)張速度快。經(jīng)認(rèn)真分析二者的優(yōu)劣勢以及行業(yè)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展模式，鞍鋼在長大方式上確定了投資新建和兼并重組并重的發(fā)展模式。經(jīng)慎重考慮，鞍鋼以成為攀鋼資產(chǎn)整合整體上市現(xiàn)金選擇權(quán)第三方為契機(jī)，通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，重組攀鋼，推進(jìn)跨區(qū)域整合，實(shí)現(xiàn)鞍鋼在西南地區(qū)的戰(zhàn)略布局，促進(jìn)建設(shè)最具國際競爭力鋼鐵企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、鞍攀聯(lián)合重組優(yōu)勢分析

（一）戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)明顯

鞍鋼和攀鋼的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，其目標(biāo)高度趨同、總體發(fā)展思路一致，都追求建成具有國際競爭力的企業(yè)集團(tuán)，在戰(zhàn)略發(fā)展思路上，都提出了做強(qiáng)做精鋼鐵產(chǎn)業(yè)，適度發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，都重視技術(shù)和管理水平的提升，都致力于發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)和綠色制造，完全符合國家鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策的要求。聯(lián)合重組后，通過對雙方戰(zhàn)略規(guī)劃的有效整合和優(yōu)化，將實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略資源的有效協(xié)同，是鞍鋼、攀鋼應(yīng)對當(dāng)前金融危機(jī)，全面貫徹落實(shí)國家產(chǎn)業(yè)政策的戰(zhàn)略舉措，對國家調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，實(shí)現(xiàn)鋼鐵行業(yè)可持續(xù)發(fā)展起到示范帶動(dòng)作用。

（二）礦產(chǎn)資源優(yōu)勢突出

鞍鋼和攀鋼分別擁有鐵礦石、釩鈦及鋼鐵輔助材料資源，鞍鋼是中國鐵礦石資源最豐富、鐵礦產(chǎn)量最大、自有鐵礦比率最高的企業(yè)，已探明鐵礦石資源87.47億噸，已探明的鐵礦石儲(chǔ)量約占全國的四分之一。此外，鞍鋼還在澳洲進(jìn)行合資，合資企業(yè)卡拉拉鐵礦的探明儲(chǔ)量已達(dá)30億噸。攀鋼所處的攀西地區(qū)也是中國礦產(chǎn)資源最富集的地區(qū)之一，是中國第二大鐵礦石基地，釩鈦磁鐵礦資源近100億噸，擁有釩資源儲(chǔ)量（以V2O5計(jì)）達(dá)1862萬噸，鈦資源儲(chǔ)量（以TiO2計(jì)）達(dá)8.7億噸。聯(lián)合重組后，通過對雙方礦產(chǎn)資源的統(tǒng)籌規(guī)劃和開發(fā)，同時(shí)積極開發(fā)利用國內(nèi)外的其它潛在資源，將為集團(tuán)發(fā)展提供強(qiáng)有力的資源支持，雙方的資源優(yōu)勢在國內(nèi)鋼鐵行業(yè)中處于首位，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合優(yōu)勢突出。

（三）技術(shù)和市場優(yōu)勢互補(bǔ)

鞍鋼與攀鋼的熱軋、冷軋、彩涂、鋼管、重軌等產(chǎn)品品種趨同，可以在熱軋、冷軋、彩涂產(chǎn)品的核心技術(shù)方面優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享，提高水平。鞍鋼在汽車板、管線鋼、船板、簾線鋼等高端產(chǎn)品方面具有較強(qiáng)技術(shù)優(yōu)勢，通過技術(shù)協(xié)同，可以進(jìn)一步提升攀鋼產(chǎn)品的附加值。攀鋼在鋼管產(chǎn)品、型鋼產(chǎn)品、特鋼產(chǎn)品、釩鈦產(chǎn)品等方面具有較強(qiáng)競爭優(yōu)勢。通過技術(shù)協(xié)同和品種互補(bǔ)，可使鞍鋼品種結(jié)構(gòu)更趨合理，特別是在重軌產(chǎn)品方面，通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在技術(shù)、市場等方面實(shí)現(xiàn)共享，將使企業(yè)在技術(shù)、規(guī)模及市場占有率上形成絕對競爭優(yōu)勢。鞍鋼與攀鋼聯(lián)合重組后，將形成碳鋼、特鋼、釩鈦三大產(chǎn)業(yè)，可以顯著提高企業(yè)的綜合競爭力。同時(shí)，通過產(chǎn)線的合理分工，品種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢互補(bǔ)，營銷網(wǎng)絡(luò)的合理布局，雙方可以有效擴(kuò)大銷售范圍和產(chǎn)品覆蓋率，共享市場信息，提高市場響應(yīng)速度，減少同類產(chǎn)品競爭，共同提高盈利能力。

（四）管理和文化協(xié)同有效

鞍鋼與攀鋼同為中央企業(yè)，在管理理念、管控模式、管理流程、管理制度等方面都是相通的，雙方都是按照國務(wù)院國資委要求，通過改革與創(chuàng)新，不斷加強(qiáng)集團(tuán)控制力，規(guī)范治理結(jié)構(gòu)，深化體制改革，推進(jìn)管理創(chuàng)新，加強(qiáng)信息化建設(shè)，形成了較為完善的管理體系。鞍鋼與攀鋼的歷史和文化淵源久遠(yuǎn)，攀鋼在艱苦創(chuàng)業(yè)過程中，鞍鋼派出了大批工程技術(shù)人員和生產(chǎn)操作骨干，當(dāng)年的鞍鋼職工已扎根攀鋼，為攀鋼的建設(shè)和發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。鞍鋼人與攀鋼人有著深厚感情，鞍鋼與攀鋼的企業(yè)文化一脈相承，攀鋼“艱苦奮斗、永攀高峰”的企業(yè)精神與鞍鋼“創(chuàng)新、求實(shí)、拼爭、奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神相通相融，雙方的核心價(jià)值觀和經(jīng)營理念內(nèi)涵一致，雙方相互包容的企業(yè)文化將成為聯(lián)合重組的最大優(yōu)勢。聯(lián)合重組后，集團(tuán)將按照新的發(fā)展戰(zhàn)略要求，在管理方面相互融合，通過強(qiáng)化戰(zhàn)略、采購、營銷、財(cái)務(wù)、信息化等方面的管理，建立相對統(tǒng)一、高效的管理模式;通過雙方企業(yè)文化的有效融合，建立統(tǒng)一的核心價(jià)值觀和經(jīng)營理念，凝聚員工，不斷提升企業(yè)的軟實(shí)力。

三、關(guān)于對鞍攀重組后如何提升企業(yè)綜合競爭力的思考

鞍攀聯(lián)合重組的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)鞍鋼和攀鋼資產(chǎn)、資源、業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)性整合、一體化運(yùn)作，充分發(fā)揮規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而提升企業(yè)綜合競爭力，就此提出如下建議：

（一）核心價(jià)值鏈業(yè)務(wù)的優(yōu)化與整合

建立統(tǒng)一的集團(tuán)科技研發(fā)體系，科學(xué)界定各級(jí)科研機(jī)構(gòu)研發(fā)業(yè)務(wù)界面，統(tǒng)籌配置科技研發(fā)資源，統(tǒng)籌重大共性技術(shù)研發(fā)，統(tǒng)籌對外技術(shù)合作，加快實(shí)現(xiàn)從核心技術(shù)的“追隨者”向“領(lǐng)跑者”轉(zhuǎn)變。

1、采購業(yè)務(wù)的優(yōu)化與整合

按著“大集中、小分散”原則，實(shí)行集團(tuán)與子公司之間“兩級(jí)”采購、有效協(xié)同的采購管控模式。按大宗物資的重要性、通用性、標(biāo)準(zhǔn)性建立集中采購目錄并組織協(xié)同采購，協(xié)調(diào)子公司逐步實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購管理標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一采購技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一采購信息管理、統(tǒng)一供應(yīng)商管理。

2、營銷業(yè)務(wù)的優(yōu)化與整合

通過建立集團(tuán)生產(chǎn)計(jì)劃管理體系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)線和品種的協(xié)同與優(yōu)化;通過實(shí)行銷售資源統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、產(chǎn)品銷售區(qū)域授權(quán)的銷售體制，整合區(qū)域銷售主體和銷售網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化組合客戶群體;通過統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略，提升企業(yè)品牌整體形象，擴(kuò)大市場影響力。

3、海外事業(yè)的優(yōu)化與整合

統(tǒng)一規(guī)劃海外事業(yè)體系建設(shè)，統(tǒng)一管理海外投資項(xiàng)目，統(tǒng)一進(jìn)行海外公關(guān)和市場推廣，優(yōu)化整合海外營銷機(jī)構(gòu)和鋼材服務(wù)中心，統(tǒng)籌進(jìn)出口業(yè)務(wù)。對海外機(jī)構(gòu)的人事、財(cái)務(wù)、運(yùn)營、重大事項(xiàng)等加強(qiáng)控制，降低海外事業(yè)運(yùn)營成本，防范海外事業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，推進(jìn)國際化經(jīng)營。

（二）關(guān)鍵支撐業(yè)務(wù)的優(yōu)化與整合

1、人力資源管理的優(yōu)化與整合

按照管好核心與掌控全局相結(jié)合、直接管理與宏觀指導(dǎo)相結(jié)合、合理授權(quán)與檢查監(jiān)督相結(jié)合的原則，合理確定鞍鋼集團(tuán)公司的人力資源管理定位。堅(jiān)持平穩(wěn)過渡趨向協(xié)同、有利于人才隊(duì)伍建設(shè)、降低人工成本提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的原則，逐步優(yōu)化人力資源管理工作，為鞍鋼集團(tuán)公司未來發(fā)展提供人力資源支撐。

2、財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化與整合

通過全面預(yù)算、資金管理、資本運(yùn)作等業(yè)務(wù)的集中統(tǒng)一管理，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低資金運(yùn)營成本，提高資金運(yùn)營效率，發(fā)揮財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、制度流程的優(yōu)化與整合

按照集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對鞍鋼、攀鋼現(xiàn)有的規(guī)章制度和流程進(jìn)行重點(diǎn)梳理、系統(tǒng)整合，形成公司的管理制度和業(yè)務(wù)流程體系，規(guī)范指導(dǎo)全集團(tuán)的經(jīng)營管理活動(dòng)。

4、信息化管理的優(yōu)化與整合

逐步建立健全集團(tuán)信息化管理體系。在重組初期，在子公司原信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)開發(fā)接口，盡快實(shí)現(xiàn)子公司與母公司信息系統(tǒng)的對接;在確定運(yùn)營模式，經(jīng)實(shí)際運(yùn)行磨合后，按照集團(tuán)整體信息系統(tǒng)架構(gòu)要求設(shè)計(jì)子公司信息系統(tǒng)，重新構(gòu)建子公司系統(tǒng)運(yùn)行平臺(tái)。

（三）區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)板塊整合

鞍鋼與攀鋼所屬的遼寧地區(qū)企業(yè)、四川地區(qū)企業(yè)還存在業(yè)務(wù)單元資源分散，成員單位多，體系運(yùn)行成本高等問題，在各個(gè)區(qū)域內(nèi)還需進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部整合。區(qū)域內(nèi)整合要有利于做強(qiáng)鋼鐵、釩鈦主業(yè)，圍繞鋼鐵、釩鈦主業(yè)價(jià)值鏈，以貿(mào)易、主要輔助材料制造、冶金工程技術(shù)、物流運(yùn)輸?shù)葹橹攸c(diǎn)，通過重組整合、機(jī)制轉(zhuǎn)換、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)與主業(yè)的協(xié)同發(fā)展。

四、鞍攀重組可能給集團(tuán)發(fā)展帶來的問題及對策

聯(lián)合重組后，企業(yè)將會(huì)面臨戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)等各類風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)做好風(fēng)險(xiǎn)評估及制定相應(yīng)的防范措施。

（一）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

聯(lián)合重組前鞍鋼和攀鋼都形成了各自的發(fā)展戰(zhàn)略，雙方在部分投資項(xiàng)目、產(chǎn)線布局、產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)相互重疊，可能存在重復(fù)投資、資源配置不合理等問題。聯(lián)合重組后，要通過戰(zhàn)略重構(gòu)，在原有發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)上，充分考慮未來經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)展趨勢，通過系統(tǒng)分析和充分評估論證，建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在當(dāng)前金融危機(jī)正演變?yōu)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)的嚴(yán)峻形勢下，企業(yè)在一段時(shí)期內(nèi)將面臨產(chǎn)能過剩、鋼鐵市場低迷、庫存增加、效益降低等問題，特別是聯(lián)合重組后攀鋼的西昌項(xiàng)目將需要大量資金支持，要求集團(tuán)有充足持續(xù)的資金保障。鞍鋼現(xiàn)有的資產(chǎn)負(fù)債率處于較低水平，大規(guī)模技術(shù)改造已基本完成，融資渠道暢通，自有資金較為充足，可以為攀鋼的發(fā)展提供資金支持;聯(lián)合重組后，雙方為應(yīng)對金融危機(jī)，要不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理，練好內(nèi)功，大力降低成本，提高企業(yè)競爭力，降低和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）市場風(fēng)險(xiǎn)

目前，國內(nèi)外鋼鐵下游產(chǎn)業(yè)需求不足，供需矛盾加劇，產(chǎn)品利潤下降，聯(lián)合重組后，隨著西昌項(xiàng)目、鲅魚圈項(xiàng)目、朝陽項(xiàng)目的竣工達(dá)產(chǎn)，鞍鋼、攀鋼的產(chǎn)能將躍升至4000萬噸，同時(shí)國內(nèi)其他鋼鐵企業(yè)產(chǎn)能不斷釋放，市場壓力進(jìn)一步增大，市場競爭將十分激烈。聯(lián)合重組后，集團(tuán)要發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，重新制定市場營銷策略，統(tǒng)籌市場營銷網(wǎng)絡(luò)，合理安排產(chǎn)線分工，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品檔次，抵御市場風(fēng)險(xiǎn)。

（四）企業(yè)穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)

鞍鋼與攀鋼的聯(lián)合重組是一項(xiàng)重大的體制變革，涉及面廣，利益格局調(diào)整大，將對雙方企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行和干部職工隊(duì)伍穩(wěn)定造成一定影響。在聯(lián)合重組過程中，需要通過雙方按照國務(wù)院國資委的要求進(jìn)一步統(tǒng)一思想，發(fā)揮思想政治優(yōu)勢，充分宣傳國家鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策、雙方聯(lián)合重組的優(yōu)勢、企業(yè)發(fā)展愿景，取得干部職工的理解和支持。充分考慮國家、地方、企業(yè)和員工的利益關(guān)系，以調(diào)動(dòng)各方面的積極性，積極支持和推動(dòng)聯(lián)合重組工作。在具體操作中，要充分論證、分步實(shí)施、穩(wěn)步推進(jìn)。同時(shí)，要充分發(fā)揮雙方企業(yè)文化的優(yōu)勢，以先進(jìn)的企業(yè)文化貫穿于聯(lián)合重組的全過程，確保聯(lián)合重組后企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。