葛元江

摘要：受油價斷崖式暴跌的影響，公司銷量和效益受到嚴重沖擊。公司經(jīng)營發(fā)展面臨前所未有的困難和挑戰(zhàn)，為堅決打贏防控狙擊戰(zhàn)和效益實現(xiàn)保衛(wèi)戰(zhàn)，公司全面貫徹落實集團公司和銷售公司提質(zhì)增效專項行動工作要求，將開源節(jié)流降本增效工程和提質(zhì)增效專項行動融合推進，強化營銷策略，做到銷售質(zhì)量硬提升，強化內(nèi)部管理，實現(xiàn)費用硬下降。確保公司效益實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：低油價;體質(zhì)增效;效益實現(xiàn)

一、提升精準營銷能力，全力開源提質(zhì)增效

一是堅持營銷一體化運作，做實營銷計劃。突出計劃的及時性、準確性，有效性和指導(dǎo)性，持續(xù)完成資源、市場、價格、客戶為核心的營銷體系建設(shè)。二是純槍汽油方面穩(wěn)定銷售規(guī)模，提升創(chuàng)效能力，直批嚴控汽油虧損銷售;柴油深入批零一體化模型應(yīng)用，統(tǒng)籌純槍、直銷、批發(fā)各環(huán)節(jié)銷量配比，力爭終端比例達80%以上。三是搭建公司市場情報平臺，覆蓋主要社會批發(fā)企業(yè)，不斷提升快速反應(yīng)能力。四是堅持低庫存運行，優(yōu)化購銷存結(jié)構(gòu)，完善合理庫存動態(tài)調(diào)整機制。五是精準客戶開發(fā)。堅持“市場大調(diào)查、客戶大開發(fā)”常態(tài)化機制，實現(xiàn)客戶畫像，持續(xù)完善“圖、表、群”的管理。六是推進業(yè)財融合，強化全員算賬意識。緊跟總部及市場政策變動步伐，分析政策變化影響，以效益為導(dǎo)向，及時調(diào)整經(jīng)營決策。

二、突出零售核心地位，精準施策助力純槍創(chuàng)效

一是針對不同客戶群體，以“價格直降+加油卡折扣”或者“價格直降+電子券”相結(jié)合的方式參與市場競爭，充分發(fā)揮加油卡長尾效應(yīng)，利用網(wǎng)點優(yōu)勢通過第三方資源、節(jié)假日主題促銷等活動增強客戶黏性;柴油方面，以價格直降為主要策略，結(jié)合客戶需求，嘗試直降和加油贈非油商品相結(jié)合保增量。二是優(yōu)化營銷支出結(jié)構(gòu)，進一步完善支出效果評價體系，盡量不采取普惠是促銷，促銷方案堅持一案一評估。三是推進加油站分級分類工作，按照加油站星級所對應(yīng)的銷量標準制定升星計劃，實施針對性銷售策略，突出各類站點優(yōu)勢、發(fā)揮其最大銷售能力。四是卡銷比同比增加1個百分點。突出客戶分類管理，夯實公司增量創(chuàng)效基礎(chǔ)。五是堅持線上線下融合發(fā)展，打造以中油好客e站為核心的服務(wù)平臺，推動跨界聯(lián)合和積分互換，延伸增值服務(wù)領(lǐng)域，共享營銷資源。

三、精細客戶管理，提高直批銷售效率和質(zhì)量

一是突出中小微客戶開發(fā)和終端客戶開發(fā)，加快完成直批APP全省上線。二是直批汽油價格到位率達到年度預(yù)算水平，柴油在市場化價差下力爭實現(xiàn)噸油毛利100元以上。三是直批APP線上活躍客戶達80%。以上。按照管理平臺化、數(shù)據(jù)標準化、客戶場景化的目標，加大直批業(yè)務(wù)流程再優(yōu)化，推動線上促銷產(chǎn)品化。

四、實施非油升級工程，提高非油經(jīng)營質(zhì)量

一是深入應(yīng)用智能決策平臺，做好效益精算、分析通報、促銷跟蹤，組織開展車潤車輔、包裝飲料、自有商品、DP點陳列專項競賽，激勵員工主動銷售，實現(xiàn)車輔商品同比增加1224噸，二是實現(xiàn)集中采購，加快高毛利商品引入，做好重點單品管理，強化品類分析。培育500萬元以上便利店，力爭油非轉(zhuǎn)換率達到15%。三是全省推廣中央倉智能訂貨系統(tǒng)、站級輔助訂貨系統(tǒng)，實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)退換貨、熱銷商品主動備貨。建立庫存預(yù)警機制，統(tǒng)籌站間調(diào)撥，靈活搭配促銷實現(xiàn)快進快銷。持續(xù)加強歷史遺留庫存清理，加強重點品類管控，推動保質(zhì)期內(nèi)長期不動銷潤滑油加快清理消化。

五、提升精細管理水平，持續(xù)控本降費增效

一是統(tǒng)籌安排一次入站、自營庫和石化串換計劃，提升資源整體運作效率。分階段分層級開展運距復(fù)測工作，動態(tài)管理配送運距，重點關(guān)注道路維修、環(huán)保限行以及后期運距恢復(fù)情況。定期比對GPS軌跡與系統(tǒng)運距，實地抽查復(fù)核運距，探尋最優(yōu)配送路線，提前預(yù)警壓站，安排車輛疏散資源，避免產(chǎn)生延占費;同時加強溝通，降低鐵路運雜費收費標準。油庫持續(xù)開展全流程診斷工作，不斷減少卸車作業(yè)時間。與大區(qū)公司溝通，多使用自備車。

六、加強油品庫存管控，全流程降耗降費

一是加強損耗分析、通報及考核。按月召開損耗分析專題會，通報降耗工作成效及不足：將損耗考核權(quán)重從2%提高到3%，引導(dǎo)庫站主動降耗。二是利用信息化、自動化手段加強損耗管控。兩級機關(guān)使用液位儀系統(tǒng)及財務(wù)數(shù)據(jù)開展遠程盤點，確保加油站庫存日清月結(jié)，利用加管系統(tǒng)、液位儀系統(tǒng)核查油品計量帳，確保損溢真實，將配送車輛車載視頻、GPS監(jiān)控共享傳輸至公司調(diào)度指揮中心，加強公路損耗監(jiān)控。油庫推行儲罐自動計量儀、電子密度計測量，提高計量準確性。加油站嚴格執(zhí)行加管系統(tǒng)自動收油，嚴格回罐審批。七、提高資金運轉(zhuǎn)效率，有效降低財務(wù)費用

一是降低票據(jù)收取量，加快票據(jù)周轉(zhuǎn)速度，減少票據(jù)持有時間。協(xié)調(diào)票據(jù)結(jié)算客戶，力爭50%的交易額以現(xiàn)金結(jié)算。二是票據(jù)背書和貼現(xiàn)力爭節(jié)約財務(wù)費用降低，量收取票據(jù)到期日較近的票據(jù)，同時加大票據(jù)背書流轉(zhuǎn)。加大與銀行溝通，擇機開展票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)。三是擴大票據(jù)付款范圍及頻率，加快票據(jù)變現(xiàn)和流通。付款額度在5萬元以上的，票據(jù)支付比例不低于50%，對評分較低、履約能力差的施工單位加大承兌支付比例至60%-70%。四是規(guī)范庫站非現(xiàn)金收款方式，引導(dǎo)客戶支付習(xí)慣，優(yōu)先使用費率較低的支付方式。與工商銀行對接智能POS上線業(yè)務(wù)，降低微信手續(xù)費率。同時，梳理其他異業(yè)合作收款方式，嚴格把控合作方案，清理費率超標、促銷力度小的異業(yè)合作，降低資金風(fēng)險和手續(xù)費用。八、結(jié)論

深入分析當前面臨的形勢，部署提質(zhì)增效專項行動，動員廣大干部員工認清形勢，統(tǒng)一思想、堅定信心、直面挑戰(zhàn)。深入學(xué)習(xí)，貫認真落實集團公司的部署要求，提高政治站位、增強大局意識，敢于斗爭、善于斗爭，扎實推進提質(zhì)增效專項行動，廣泛開展“戰(zhàn)嚴冬、轉(zhuǎn)觀念、勇?lián)敗⑸吓_階”主題教育活動，堅決打贏防控阻擊戰(zhàn)和效益實現(xiàn)保衛(wèi)戰(zhàn)，奮力奪取防控和生產(chǎn)經(jīng)營改革發(fā)展“雙勝利”o

參考文獻：

[1]《集團公司體制增效專項行動實施方案》（2020年4月）.

[2]《公司體制增效專項行動實施方案》（2020年4月）.

[3]《國資報告》雜志（2019-12）.