2011年以來，伴隨著國有文藝院團轉企改制的大背景，許多省份相繼成立了省級演藝集團對改企后的院團進行集中管理、市場化運營。由于長期受事業(yè)體制影響，全國大部分國有文藝院團過去都是捧著“鐵飯碗”干事業(yè)，往往重行政、輕經營，從事會展、演藝、娛樂、動畫等各類新興行業(yè)的專業(yè)人才和進行文化資源開發(fā)與文化產品加工制造的急需人才緊缺，致使成果推陳出新較慢，而且質量也不高。在文藝精品和大型劇目創(chuàng)作上，更是缺少有思想、有眼光、有魄力的大家和專家。

這一問題的產生原因可分解為三個層面。一是人員包袱重，與市場化運作的演出公司不同，國有演藝集團有著龐大的人員構成團隊，人員成本占據了運營成本的一大重要組成部分，進而使得演出的成本遠高于市場化運作的演出公司，不具備市場競爭力。二是市場化經營手段欠缺;原先財政撥款的“鐵飯碗”沒有了，使得許多從院團改制過來的老人無法適應現在市場化運營模式，導致公司業(yè)務無法正常展開，這也直接體現出省級演藝集團在人才隊伍的組成中對于復合型經營人才是十分欠缺的。不力經營勢必從客觀上導致公司資金鏈斷裂，無法按時發(fā)放工資福利等不良后果的產生，使得廣大演職人員無法獲取收益，得到應有的生活保障，導致大量的人才流失。從主觀意識上說，其工作積極性與主觀能動性勢必得到不良影響，迫使公司走進“惡性經營”的不良循環(huán)圈。三是行政色彩濃厚;演藝集團作為老牌國有院團的新形態(tài)，勢必帶有濃厚的行政色彩，導致在市場這個靈活的大環(huán)境下缺乏強有力的競爭力，加之演出成本的高昂使得購買者在抉擇是往往會選擇經濟效益更優(yōu)的服務方。

綜合現象產生的原因，省級演藝集團的人才隊伍需要從以下幾個層面進行擴充與完善。一是藝術人才;不論是國有院團亦或是私有院團，藝術人才是院團構建中最為重要的一個基礎部分，只有優(yōu)秀的藝術家才是院團的“魂”，才能使得院團形成合力，向更高更遠的未來走下去。優(yōu)秀的舞臺表演藝術家與藝術創(chuàng)作者是院團得以良好發(fā)展不可獲取的重要組成部分，面臨激烈的市場競爭，如何留住優(yōu)秀的藝術人才往往是轉企改制背景下的國有文藝院團最難以解決的問題之一。二是演出營銷人才;演出的制作環(huán)節(jié)中，演出營銷是尤為重要的一大環(huán)節(jié)，它是直接將藝術資源轉化為物質資源的直接體現，是為集團的發(fā)展提供直接的必要保障。一個好的演出營銷人才應該具有獨特的藝術鑒賞能力與超強的市場營銷能力，熟知如何將演出的藝術資源轉化成為經濟效益與社會效益。三是復合型管理人才;文藝院團的管理不同于常規(guī)的企業(yè)管理，它具有一定的特殊性。其管理者不僅需要具有企業(yè)管理思維與能力，同時還要具備一定的藝術鑒賞能力，如何推出精品力作、引領發(fā)展方向是作為演藝集團的領導者深思熟慮的問題。文藝作品不單單依靠經濟指標對其進行衡量，往往是社會效益與經濟效益并重。因此，復合型管理人才的選拔任用需要經過重重的考驗，才能真正意義上做到“才盡其用”。

如何才能使得人才得以引進？如何才能把人才留??？這便是演藝集團管理者需要思考的重要問題。結合作者實際工作經驗來看，需要從以下幾個方面入手。一是加大職業(yè)教育力度，完善員工職業(yè)生涯規(guī)劃;加快高層次、高水平人才后備隊伍建設，了解員工自身職業(yè)生涯規(guī)劃，因人而異制定“一對一”的員工成長規(guī)劃，使得每一位員工都有強烈的歸屬感。二是建立和完善人才激勵機制，不斷優(yōu)化人才環(huán)境;通過出臺相應的獎勵機制來進一步體現員工的貢獻價值，以精神激勵和物質獎勵相結合的方式來鼓勵員工的成長。在不斷的實踐中凸顯自我的價值所在。三是錘煉員工默契度，形成合力;通過多元化的方式增加不同工種之間的默契度，使得在日常的排練和行政工作中形成良好的氛圍，進而在日后的演出中能夠更好的面對困難、解決問題，高質量的完成演出活動，為集團的長期發(fā)展奠定良好的基礎。

因此，演藝集團是新時代下的新產物，面臨著機遇和危機的雙重挑戰(zhàn)。如何運用好手中的政策與人才的力量，是廣大演藝集團從業(yè)者值得思考的一大重要問題。

作者簡介：黃詩哲，中共黨員，2014年1月-2020年4月，就職于湖南省演藝集團黨群和人力資源部，任人事專干，從事人事、老干工作。2020年4月至今任長沙交響樂團綜合辦公室副主任。