曹雅妮

摘要：信息化和大數(shù)據(jù)時(shí)代愈演愈烈，人力資本的話題熱度不斷，傳統(tǒng)人事管理弊端日趨明顯，業(yè)務(wù)部門和HR部門矛盾加劇，HR三支柱成為越來(lái)越多企業(yè)HR管理轉(zhuǎn)型的思考方向，文章通過(guò)舉例騰訊、華為、IBM和DHL對(duì)于HR三支柱模型的應(yīng)用，指出國(guó)內(nèi)在借鑒HR三支柱時(shí)新的變革與發(fā)展，注重業(yè)務(wù)和客戶，強(qiáng)調(diào)組織全面變革，注重子系統(tǒng)合作，并提出HR三支柱角色、時(shí)代背景、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)和合作五個(gè)方面的調(diào)整和變革。

關(guān)鍵詞：HR三支柱;HRBP;HRCOE;HRSSC

一、問(wèn)題的提出

1997年，Dave Ulrich提出HR三支柱模型，HR管理模式有了新的變革和發(fā)展。傳統(tǒng)人力資源部門弊端日益顯露，只強(qiáng)調(diào)具體業(yè)務(wù)，而忽視HR部門的全局視角，HR仿佛變成了 “上行下效”的流程化工具;傳統(tǒng)的管理思維把人當(dāng)作一種“取之不盡用之不竭”的資源，人的損益與企業(yè)沒(méi)有直接利害關(guān)系，而“人力資本理論”與傳統(tǒng)的管理理念產(chǎn)生悖論;由于缺乏溝通，信息需求不對(duì)稱，HR部門和業(yè)務(wù)部門的“斷層”已經(jīng)成為一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。

大中小型企業(yè)摩拳擦掌，效仿建立HR三支柱模型，然而，或由于急躁冒進(jìn)導(dǎo)致顧此失彼;或不能準(zhǔn)確把握HR三支柱角色導(dǎo)致構(gòu)建偏差;或由于在類型、規(guī)模、戰(zhàn)略定位、發(fā)展方向、文化背景等方面的差異，一味的借鑒和模仿使企業(yè)失去自主性和發(fā)展軌跡，上述問(wèn)題給企業(yè)HR部門乃至整個(gè)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了困境與負(fù)擔(dān)。本文主要通過(guò)在HR三支柱理論框架的基礎(chǔ)上闡述HR三支柱模型的本土化嘗試，試圖提出：HR三支柱模型在國(guó)內(nèi)外運(yùn)用上的差異;HR三支柱模型在本土化構(gòu)建的特點(diǎn);HR三支柱模型如何進(jìn)行本土化構(gòu)建。

二、概念界定

本文所采用的“HR三支柱模型”的定義來(lái)自20世紀(jì)80年代美國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)踐，美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授戴維·尤里奇在《HR-HR轉(zhuǎn)型：為組織創(chuàng)造價(jià)值和達(dá)成成果》中提到HR三支柱模型，即如果按照BP、COE和SSC的方式分工合作，就能有效化解HR部門和業(yè)務(wù)部門的矛盾，有效發(fā)揮HR部門的價(jià)值。但是戴維·尤里奇僅提出了HR三支柱的概述，并沒(méi)有進(jìn)行具體的概念界定與闡述。HR三支柱的概念細(xì)化是在不斷地實(shí)踐基礎(chǔ)上形成的。

人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）：對(duì)企業(yè)內(nèi)部與HR管理有關(guān)的所有基礎(chǔ)性行政工作的處理，與各個(gè)業(yè)務(wù)單元形成溝通。

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）：HR部門和各業(yè)務(wù)部門聯(lián)系的橋梁。

人力資源專家（HRCOE）：在承接業(yè)務(wù)部門需求的基礎(chǔ)上，制定具有科學(xué)性、專業(yè)性的政策戰(zhàn)略。

“本土化”指的是外來(lái)的東西進(jìn)入另一種社會(huì)文化區(qū)域（“本土”），并適應(yīng)其所進(jìn)入?yún)^(qū)域的要求而生存和發(fā)揮作用的過(guò)程。本土化不但強(qiáng)調(diào)外來(lái)者對(duì)它所進(jìn)入的社會(huì)文化區(qū)域的適應(yīng)性變遷，而且特別強(qiáng)調(diào)后者的主體性，即它是站在后者的立場(chǎng)上來(lái)提出問(wèn)題和分析問(wèn)題的。

三、HR三支柱模型構(gòu)建的國(guó)內(nèi)外案例

三支柱作為新型的HR管理模式，推動(dòng)著HR部門的變革與發(fā)展，但在不同的國(guó)際環(huán)境，不同的政治背景，不同的經(jīng)濟(jì)條件，不同的企業(yè)類型下充分地體現(xiàn)了它的特殊性，我國(guó)在借鑒國(guó)外的三支柱模型時(shí)，如何依托自己所處的環(huán)境進(jìn)行學(xué)習(xí)？

（一）國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（International Business Machines Corporation）

IBM，國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，1911年創(chuàng)立于美國(guó)，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。20世紀(jì)90年代IBM開(kāi)始HR管理轉(zhuǎn)型，起初，由于IBM的HR部門工作分散，常常不能使職責(zé)落實(shí)，為了降低成本和使資源充分利用，IBM注重HR的本地整合工作，可以說(shuō)，這是在為IBM的HR共享服務(wù)中心創(chuàng)造基礎(chǔ)條件，以此為根基，整合范圍進(jìn)一步擴(kuò)大;進(jìn)入21世紀(jì)，IBM愈加強(qiáng)調(diào)專業(yè)性，在這個(gè)階段，HR外包是IBM公司最大的特點(diǎn)，分批外包，建立在專業(yè)化和指導(dǎo)性的基礎(chǔ)上，IBM公司的HR職能作用的發(fā)揮彰顯出來(lái);IBM沒(méi)有停止整合的步伐，全球化進(jìn)程加劇，整合力度也加大，HR部門也更加注重企業(yè)的戰(zhàn)略制定與未來(lái)規(guī)劃的工作。2000～2007年，IBM開(kāi)始建立COE與BP，形成了COE-BP的運(yùn)作模式。

早在2000年以前，IBM提出“更好的服務(wù)，更低的成本，更高的滿意度”來(lái)支持IBM轉(zhuǎn)型。IBM轉(zhuǎn)型的目的就是降低成本和提高效率。IBM在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，始終關(guān)注成本，BP上進(jìn)行人員的縮減，建立SSC是為了降低成本和保證資源充分利用，COE是為了保證方案一致性，從HR的三個(gè)子系統(tǒng)來(lái)看，IBM的HR部門轉(zhuǎn)型是圍繞著降低成本和提高效率來(lái)進(jìn)行的。

（二）中外運(yùn)敦豪國(guó)際航空快遞有限公司（DHL-SINOTRANS）

中外運(yùn)敦豪是一家創(chuàng)立自美國(guó)，目前為德國(guó)郵政集團(tuán)100%持股的快遞貨運(yùn)公司，是目前世界上最大的航空快遞貨運(yùn)公司之一。1986年DHL進(jìn)入我國(guó)，與我國(guó)對(duì)外貿(mào)易運(yùn)輸集團(tuán)總公司各注資一半，形成合資公司。DHL在我國(guó)公司架構(gòu)上形成總部、區(qū)域和分公司三個(gè)級(jí)別，HR的配置與分公司的規(guī)模成正比，由于機(jī)構(gòu)龐大，地域跨度大，公司分散，HR部門仍然主要從事人事方面的活動(dòng)，不能與業(yè)務(wù)部門形成合作，成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，2006年，DHL提出了HR管理轉(zhuǎn)型，進(jìn)行HR三支柱模型的構(gòu)建。

DHL提出要降低人事行政性事物的比例，由原來(lái)的80%降至20%，增加戰(zhàn)略性規(guī)劃和客戶服務(wù)、內(nèi)部咨詢的比例，目的是為了加強(qiáng)溝通與交流。在DHL看來(lái)，傳統(tǒng)的HR管理是一個(gè)注重實(shí)操和技術(shù)專業(yè)性的部門，而忽略了瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和前瞻性的學(xué)習(xí)與發(fā)展，同時(shí)，HR部將視野聚焦于本身的專業(yè)性知識(shí)，流程化處理，所以與業(yè)務(wù)部門形成了嚴(yán)重的“斷層”，解決和處理問(wèn)題的方式單一，缺少多維化的思考和研究。由于地域跨度過(guò)大，各級(jí)分公司經(jīng)濟(jì)進(jìn)行匯報(bào)時(shí)存在諸多困難，DHL設(shè)立了分區(qū)總經(jīng)理，便于信息的集中和匯總。

（三）華為技術(shù)有限公司（HUAWEI TECHNOLOGIESCO.，LTD.）

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，1987年注冊(cè)成立。華為的HR發(fā)展大約經(jīng)歷行政事務(wù)性的HR、職能專業(yè)性的HR、戰(zhàn)略性的HR、由內(nèi)而外的四個(gè)階段。

華為公司HR管理主的要參考IBM的HR三支柱模式，區(qū)別以往的職能化管理，它的創(chuàng)新點(diǎn)在于更加強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)和客戶需求的關(guān)注，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向。華為公司一改往日基本的人事管理制度，明確方向和流程線，以客戶需求為導(dǎo)向，承接業(yè)務(wù)，對(duì)癥下藥。對(duì)于華為HR三支柱模型的建立可以得出以下幾個(gè)特點(diǎn)。

第一，華為在企業(yè)轉(zhuǎn)型環(huán)境較為成熟的時(shí)候開(kāi)始，2009年，華為開(kāi)始HR三支柱模型的探索建設(shè)，此時(shí)華為已經(jīng)處于通信行業(yè)的領(lǐng)先位置;第二，華為在進(jìn)行HR部門變革時(shí)，強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)部門為導(dǎo)向，HR部門的三個(gè)子系統(tǒng)都密切關(guān)注業(yè)務(wù)部門的需求和致力于做好對(duì)業(yè)務(wù)部門的服務(wù);第三，戰(zhàn)略定位明確，注重HR部門的支撐作用，華為在日新月異的時(shí)代變遷中，不斷地進(jìn)行自我變革和創(chuàng)新，明確自己戰(zhàn)略發(fā)展方向，努力創(chuàng)新，逐漸獲得這個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，華為清晰地認(rèn)識(shí)HR部門的重要性，提升HR部門的地位，為企業(yè)充分吸納戰(zhàn)略性、技術(shù)性、創(chuàng)新性人才;第四，績(jī)效是華為十分注重的名詞，久而久之，華為自然而然形成了一種高績(jī)效的企業(yè)文化。

（四）深圳市騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司（Tencent）

深圳市騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司成立于1998年，是我國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，也是我國(guó)服務(wù)用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。成立之初，騰訊在人事方面并不是很成熟，人事管理部門形成了以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，21世紀(jì)初，騰訊開(kāi)始關(guān)注員工價(jià)值，把員工當(dāng)做企業(yè)財(cái)富，為了解決人力問(wèn)題，騰訊加強(qiáng)人才儲(chǔ)備。2009年，騰訊構(gòu)建HR三支柱模型，并且形成了客戶導(dǎo)向的HR管理組織結(jié)構(gòu)。對(duì)于騰訊HR三支柱模型的建立可以得出以下幾個(gè)特點(diǎn)。

第一，企業(yè)管理將更多的視野放到員工潛能、員工自我挖掘方面，層級(jí)化的組織結(jié)構(gòu)逐漸退出企業(yè)的管理模式，扁平化的組織結(jié)構(gòu)逐漸放到平臺(tái)上;第二，明確HR部門的作用，領(lǐng)頭—支撐—業(yè)務(wù)成為HR運(yùn)行過(guò)程中的三大關(guān)鍵點(diǎn)，新型HR部門的三個(gè)子系統(tǒng)的分工也便躍然紙上;第三，人才配合戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的主導(dǎo)性，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的發(fā)展方向、未來(lái)的愿景，選擇企業(yè)戰(zhàn)略所需要的人才，人才配合戰(zhàn)略并沒(méi)有顛倒人才和戰(zhàn)略的主次點(diǎn)，聚焦戰(zhàn)略，配置人才，打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

四、HR三支柱的國(guó)內(nèi)外研究結(jié)論對(duì)比

根據(jù)IBM、DHL、華為和騰訊四個(gè)案例的分析，國(guó)內(nèi)國(guó)外對(duì)于HR三支柱模型的運(yùn)用上已經(jīng)顯現(xiàn)出一些相同點(diǎn)與不同點(diǎn)，以下分別從相同點(diǎn)和差異性兩個(gè)方面論述上述案例的對(duì)比結(jié)果。

（一）HR三支柱模型應(yīng)用上的相同點(diǎn)

無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，在三支柱模型上都強(qiáng)調(diào)HR部門的分工，溝通與協(xié)作，核心目的是為了充分發(fā)揮HR部門的管理作用，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的溝通，緩解與業(yè)務(wù)部門的矛盾。三個(gè)支柱協(xié)調(diào)溝通，共同作用，既解決內(nèi)部矛盾，又解決部門矛盾，實(shí)現(xiàn)公司各個(gè)部門之間的均衡。這也是HR三支柱模型的初衷。

（二）HR三支柱模型應(yīng)用的差異性

1. 企業(yè)的時(shí)代背景

IBM公司創(chuàng)立于1911年的美國(guó)，這段時(shí)間正好是第二次技術(shù)革命，而許多的產(chǎn)業(yè)都誕生于美國(guó)，例如，電視，飛機(jī)，汽車等，我們?cè)跉v史中了解到，美國(guó)在“一戰(zhàn)”和“二戰(zhàn)”中大發(fā)橫財(cái)，美國(guó)資金鏈?zhǔn)窍喈?dāng)富裕的;反觀我國(guó)，在美國(guó)瘋狂的搞發(fā)明，搞創(chuàng)造的時(shí)候我國(guó)正處于水深火熱的戰(zhàn)爭(zhēng)中，20世紀(jì)中期，我國(guó)終于結(jié)束了戰(zhàn)爭(zhēng)，面對(duì)的卻是國(guó)內(nèi)一片蕭條的經(jīng)濟(jì)，許多人面臨著生存的壓力，同時(shí)，我國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家，強(qiáng)調(diào)人文關(guān)懷，這個(gè)階段的企業(yè)處于萌芽期。1970年，歐美進(jìn)入信息時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用讓IBM之類的公司有了新的飛躍;而對(duì)于1987年創(chuàng)立的華為其實(shí)迎來(lái)的是第一個(gè)發(fā)展契機(jī)。

2. 企業(yè)的導(dǎo)向性

IBM在實(shí)施三支柱模型是以成本和效率為導(dǎo)向的，早在2000年以前，IBM的前CEO郭士納就提出來(lái)“更好的服務(wù)，更低的成本，更高的滿意度”這樣的口號(hào)，IBM的HR轉(zhuǎn)型是從降低成本和提高效率的角度出發(fā)的，在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，IBM始終強(qiáng)調(diào)人員配比上的精簡(jiǎn)性，由于IBM公司涉及全球范圍，為了保證一致性，IBM公司做到了專業(yè)分工，各司其職，在復(fù)雜的情形中，保證運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)能夠使企業(yè)政策得到有效的落實(shí)，當(dāng)然這也是基于降低成本的考慮，所以屬于成本導(dǎo)向。2006年，DHL意圖進(jìn)一步擴(kuò)大在華網(wǎng)絡(luò)，但每構(gòu)建一個(gè)分公司，都要建立相應(yīng)的HR職能，不斷的建立分公司，HR不斷增加，導(dǎo)致了成本居高不下，眾多的分公司也使總部感覺(jué)難于控制。在這種情況下，DHL公司急需尋求一種新的管理模式，以適應(yīng)公司未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展，即持續(xù)不斷提供支持，同樣的流程，同樣的標(biāo)準(zhǔn)，從業(yè)務(wù)中剝離，建立新業(yè)務(wù)時(shí)不必考慮HR部的低成本管理模式，而這正是HR轉(zhuǎn)型必須充分考慮的。所以DHL的牽引機(jī)制也是以成本和效率為導(dǎo)向的。而我國(guó)在借鑒三支柱時(shí)逐漸將重心放在企業(yè)的成長(zhǎng)上，許多企業(yè)在創(chuàng)立初期是以盈利為最基本的發(fā)展目標(biāo)，生產(chǎn)力即一切，進(jìn)入21世紀(jì)，我國(guó)企業(yè)處于一個(gè)大變革的時(shí)代，尤其是像華為，騰訊這一類的大規(guī)模企業(yè)，無(wú)論是企業(yè)的管理理念，還是員工的工作需求都在發(fā)生著翻天覆地的變化。最開(kāi)始企業(yè)的創(chuàng)立是一個(gè)盲目的階段，業(yè)務(wù)就是標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)企業(yè)有了一定的規(guī)模，管理層意識(shí)到陳舊的管理模式可能帶來(lái)體制的僵化，開(kāi)始有所變革，注重自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，拒絕一味的模仿和代理，更多的是探索和創(chuàng)新，同時(shí)，HR管理方面的理論也不斷的引進(jìn)，體制不斷地健全，戰(zhàn)略定位也逐漸的清晰，這是其一。當(dāng)員工已經(jīng)實(shí)現(xiàn)基本的生理需求和安全需求，自然而然的他們開(kāi)始更多地關(guān)注精神層面，員工工作獲取報(bào)酬是一個(gè)方面，同時(shí)他們工作也是為了實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，與企業(yè)文化的契合度，故而企業(yè)文化成了各個(gè)企業(yè)的熱點(diǎn)話題，有以績(jī)效為核心的，有以創(chuàng)新為核心的，有以團(tuán)隊(duì)建設(shè)為核心的，總之，企業(yè)文化層出不窮，各具特色，這是其二。其三，“人本理論”作為熱門話題，人作為資本的理論蒸蒸日上，無(wú)形中給企業(yè)的管理理念轉(zhuǎn)型帶來(lái)了壓力，要求企業(yè)管理更加趨向于科學(xué)化、專業(yè)化、理性化，員工更加關(guān)注自身價(jià)值的追求，這也是HR全面轉(zhuǎn)型的體現(xiàn)。由此可見(jiàn)，我國(guó)的企業(yè)是在全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的大環(huán)境下，無(wú)論是在體制、文化、人力各個(gè)方面同步推進(jìn)，缺一不可，這是一種全方位增長(zhǎng)導(dǎo)向的牽引機(jī)制，區(qū)別于IBM公司的成本導(dǎo)向和DHL的效率和服務(wù)導(dǎo)向。

3. 企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境

IBM和DHL的建立更早，與信息時(shí)代同行，在全球擴(kuò)張上更早，市場(chǎng)范圍更廣，所以在人員的配置上與國(guó)內(nèi)存在著顯著的差異，對(duì)人員的需求選擇也有因時(shí)因地之因;而就華為和騰訊，總部在國(guó)內(nèi)，我國(guó)又是世界上人口最多的國(guó)家，當(dāng)然，華為和騰訊的一大優(yōu)勢(shì)便是廣闊的市場(chǎng)以及未來(lái)可期的發(fā)展前景，華為和騰訊有更多的國(guó)內(nèi)潛在客戶，HR部門在文化認(rèn)同，業(yè)務(wù)協(xié)同上更具有便利性和操作性。

五、基于HR三支柱理論模型的實(shí)踐建議

國(guó)內(nèi)外HR三支柱模型的應(yīng)用存在顯著差異，基于華為和騰訊HR三支柱模型構(gòu)建的實(shí)踐結(jié)果，分別從角色、業(yè)務(wù)、合作、環(huán)境、結(jié)構(gòu)五個(gè)方面提出建議。

（一）充分理解角色，切實(shí)落地職能

HRBP，即HR業(yè)務(wù)合作伙伴，BP顯著的特征是從傳統(tǒng)的職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)導(dǎo)向，解決HR與業(yè)務(wù)部門斷層問(wèn)題，從實(shí)際需求出發(fā)，全方位解決業(yè)務(wù)部門的問(wèn)題，同時(shí)HR占據(jù)主導(dǎo)地位，業(yè)務(wù)部門作為參與者存在，保證政策、方案的落實(shí);當(dāng)然HR向業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)變，這就要求BP不僅要掌握HR的基礎(chǔ)性知識(shí)，同時(shí)也需要業(yè)務(wù)方面的專業(yè)素養(yǎng);以往的HR是僵硬的組織制度，對(duì)員工關(guān)懷十分局限，對(duì)方案落實(shí)中存在的問(wèn)題選擇性忽視，BP的設(shè)置通過(guò)與員工溝通，了解員工需求，提升了員工對(duì)企業(yè)的向心力，在方案落地過(guò)程中，堅(jiān)持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，借助寬闊的眼界，敏捷的行動(dòng)力幫助解決實(shí)施過(guò)程中的障礙。

HRCOE，即HR專家。第一，制定方案;第二，修改方案。無(wú)論企業(yè)規(guī)模大小，都需要明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，以便企業(yè)“擰成一股繩”發(fā)揮更強(qiáng)的凝聚力和向心力，戰(zhàn)略目標(biāo)制定便是COE的工作之一，社會(huì)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)進(jìn)步，技術(shù)手段不斷革新，企業(yè)發(fā)展需要緊跟時(shí)代步伐，創(chuàng)新局面不可避免，企業(yè)需要COE的創(chuàng)新性思維更新企業(yè)產(chǎn)品、制度甚至管理模式。COE作為企業(yè) “軍師”，不斷為企業(yè)出謀劃策，這就需要COE具備過(guò)硬的知識(shí)儲(chǔ)備和專業(yè)素養(yǎng)，COE根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和背景為企業(yè)制定HR戰(zhàn)略，依據(jù)業(yè)務(wù)需求制定相應(yīng)的政策、方案，并且要做到面面俱到，一應(yīng)俱全。

HRSSC，即HR共享服務(wù)中心，SSC就是將原本分散在組織內(nèi)各業(yè)務(wù)單元的傳統(tǒng)HR角色、職責(zé)、過(guò)程等內(nèi)容聚集起來(lái)，全部交由SSC進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一處理。在這種HR管理格局下，原本被行政性事物束縛的HR從業(yè)者得以解放，將日常行政工作和執(zhí)行工作交給SSC進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化操作。

（二）業(yè)務(wù)需求為基石，提升團(tuán)隊(duì)專業(yè)性

開(kāi)展HR三支柱管理模式，一定要基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的流程化的組織設(shè)計(jì)，注意區(qū)分事務(wù)性管理和職能性管理，HR要堅(jiān)持以業(yè)務(wù)部門的需求為基石，開(kāi)展HR的工作;充分發(fā)揮數(shù)據(jù)和信息在管理中的作用，數(shù)據(jù)有助于信息的整合和分析，可以節(jié)省成本，提高工作效率，同時(shí)，在數(shù)據(jù)的處理過(guò)程中拒絕造假，以認(rèn)真的態(tài)度對(duì)待數(shù)據(jù)，信息公開(kāi);提升員工的素質(zhì)，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，HR三支柱對(duì)HR的自身素質(zhì)要求有了明顯的提升，無(wú)論是HR方面的專業(yè)性、業(yè)務(wù)方面的專業(yè)性，還是服務(wù)方面的專業(yè)性，為了保證HR工作的有效落實(shí)，必須加強(qiáng)對(duì)HR的技能培訓(xùn)，提升HR的專業(yè)素質(zhì);關(guān)注HR的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，三支柱是基于HR三種角色展開(kāi)的，無(wú)論是哪一個(gè)部分，都與整體息息相關(guān)，整體由部分構(gòu)成，每個(gè)部分都是整體不可分離的，為了能更好的發(fā)揮HR的作用，就必須要加強(qiáng)BP、COE、SSC之間的協(xié)作。

（三）密切各個(gè)系統(tǒng)，確保分工合作

HR三支柱模型就是三個(gè)子系統(tǒng)的聯(lián)系與溝通，在HR運(yùn)行的過(guò)程中，保證各個(gè)子系統(tǒng)的連接性，確保分工與合作落實(shí)到每一個(gè)階段中。

（四）結(jié)合企業(yè)背景，把握構(gòu)建條件

HR三支柱模型在我國(guó)的開(kāi)篇和落地是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，并不是一蹴而就，無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)，在借鑒HR三支柱的管理模式時(shí)要清晰地認(rèn)識(shí)到過(guò)程的持久性，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)，切忌急躁冒進(jìn)，容易適得其反。

把HR三支柱運(yùn)用到企業(yè)管理當(dāng)中時(shí)，要注意與企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r和市場(chǎng)環(huán)境相結(jié)合，避免與大背景脫軌，避免組織內(nèi)部矛盾激化。信息活躍給企業(yè)注入了新鮮的血液和勃勃的生機(jī)，利用數(shù)據(jù)分析和信息對(duì)稱形成員工和企業(yè)的綜合性匹配，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定以及合理性。另外，就目前的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，共享經(jīng)濟(jì)作為一個(gè)熱門話題，各類共享經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)層出不窮，其最大的特點(diǎn)是根據(jù)企業(yè)不同類型形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，為節(jié)約市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成本，保護(hù)環(huán)境效益發(fā)揮巨大作用，越來(lái)越多的企業(yè)加入共享經(jīng)濟(jì)的行列，共享經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈條想要達(dá)到自始至終的契合，無(wú)論是組織內(nèi)還是組織外都離不開(kāi)溝通和交流，以HR部門為節(jié)點(diǎn)，將各個(gè)鏈條串聯(lián)起來(lái)。

企業(yè)管理者要清楚認(rèn)識(shí)到HR三支柱的核心，以“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”和“人力資本”為重點(diǎn)，了解HR三支柱模型特點(diǎn)，結(jié)合自身狀況，調(diào)整子系統(tǒng)的應(yīng)用;企業(yè)的管理者應(yīng)該給予BP充分的信任和職權(quán)，讓BP能夠真正調(diào)動(dòng)自己的主觀能動(dòng)性;無(wú)論是企業(yè)的管理者還是HR都應(yīng)該明確企業(yè)戰(zhàn)略定位，政策目標(biāo)，發(fā)展方向，做到“勁往一處使”，“槍往一個(gè)靶子打”。

（五）組織架構(gòu)變革，適時(shí)企業(yè)模式

組織結(jié)構(gòu)不是一成不變，它應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的變化趨勢(shì)，企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展模式，員工需求的發(fā)展變化進(jìn)行更新與變革，因時(shí)因地做出調(diào)整，HR部門的發(fā)展需要相應(yīng)的組織架構(gòu)作為輔助，所以組織架構(gòu)對(duì)于HR管理模式具有重大的意義。

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（作者單位：首都師范大學(xué)）