楊亞菲 賀媛婧

摘要：隨著高校對信息化建設(shè)的不斷要求，高校許多信息化項目存在升級或新建的需求，而項目管理對信息化項目的成敗起著決定性作用，其中范圍管理在項目管理中尤為重要，因此項目范圍管理直接或間接影響高校信息化。本文根據(jù)作者在高校信息化項目管理工作中的實踐經(jīng)驗，首先探討了目前高校信息化項目范圍管理存在的問題，然后依次介紹了規(guī)劃范圍管理、范圍定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)、范圍確認以及范圍控制等項目范圍管理工作流程，最后結(jié)合工作中的總結(jié)與思考給出了對于高校信息化項目范圍管理工作的個人的見解。

關(guān)鍵詞：高校信息化;項目管理;范圍管理

中圖分類號：TP311.5? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A

文章編號：1009-3044（2020）16-0165-02

隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等技術(shù)的不斷發(fā)展、高校政策的變動、業(yè)務(wù)的不斷擴展以及現(xiàn)有信息系統(tǒng)使用時限超期淘汰等問題，高校信息化系統(tǒng)需要重建與升級的需求越來越急迫。而信息化項目管理工作對一個信息系統(tǒng)能否順利收尾上線起著直接的決定性作用，因此在信息化項目管理的工作尤為重要。信息化項目管理根據(jù)項目包括范圍管理、進度管理、成本管理、質(zhì)量管理、風險管理、溝通管理以及采購管理等十大管理領(lǐng)域，其中項目范圍即項目邊界，具體指項目哪些可以做，哪些不可以做。由此可見，項目范圍管理對項目順利完成起著基礎(chǔ)且關(guān)鍵的作用。

1高校信息化項目范圍管理存在的問題

1.1需求復(fù)雜多變

高校涉及教、學、管、研、服等各個方面業(yè)務(wù)，每部分業(yè)務(wù)中學生、老師和管理者充當?shù)慕巧煌M而業(yè)務(wù)范圍不同，因此依托與不同業(yè)務(wù)的信息化項目必然復(fù)雜。此外高校信息化項目常常根據(jù)教育部或上級管理單位新推政策而對系統(tǒng)已有的業(yè)務(wù)流程進行修改甚至是推翻，使得信息化項目必然的需求變更不可預(yù)估。而高校各個部門業(yè)務(wù)也并非一成不變，隨著時代進度技術(shù)發(fā)展以及部門內(nèi)部業(yè)務(wù)成熟，對于部門開展工作依托的信息系統(tǒng)的要求逐步提高，因此對信息化項目提出的需求不斷更新。

1.2 管理人員對項目范圍管理不重視

高校業(yè)務(wù)更多側(cè)重于教學，而對于信息化項目管理意識薄弱，在系統(tǒng)建設(shè)過程中更多的是對功能、用戶體驗和網(wǎng)絡(luò)安全等直觀結(jié)果上要求，業(yè)務(wù)需求部門根據(jù)自己工作提出盡可能全面的需求，信息化管理人員一般全盤接收并沒有考慮到需求的合理性與科學性，對項目范圍管理等過程細節(jié)只是表面工作，過于形式化。這樣特別容易使得項目范圍模糊，沒有明確的邊界，以至于給后續(xù)項目實施隱埋了不可控的風險，更甚會導(dǎo)致整個信息化項目進度滯后，成本超支或項目失敗。

1.3需求變更沒有嚴格把控

任何項目需求在項目實施過程中不可能永遠不變，需求的變更比較符合項目健康的發(fā)展規(guī)律。由于高校業(yè)務(wù)部門需求受到教育部或上級管理部門政策以及自身部門工作計劃的影響，必然會在信息化項目立項確認需求后發(fā)生需求變更，但是目前業(yè)務(wù)部門提出變更后，信息化管理缺乏明確變更流程，存在一味全盤接收需求的變動的現(xiàn)象，變更管理沒有規(guī)范化和制度化，使得整個項目生命周期中需求變更隨意，在需求提出申請后沒有進行科學評估與分析，沒有任何把控環(huán)節(jié)，由此必然會導(dǎo)致項目范圍蔓延。

2 信息化項目范圍管理過程

2.1 規(guī)劃范圍管理

規(guī)劃范圍管理是通過制定項目范圍管理來規(guī)定如何定義、檢驗、控制范圍以及如何創(chuàng)建與定義工作分解結(jié)構(gòu)。在此階段常常會出現(xiàn)“做項目范圍計劃需要花費太多時間，不如把時間用于執(zhí)行工作上”錯誤的觀點，如果省略制定范圍管理計劃，雖然能短期內(nèi)節(jié)省一定的時間，但長遠看，常常會因為缺乏管理計劃指導(dǎo)使得范圍定義不清、范圍蔓延以致無法完成項目。因此，在項目開始階段需要重視規(guī)劃范圍管理，根據(jù)項目管理計劃、項目章程以及以往項目中積累的組織過程資產(chǎn)，結(jié)合項目需求制定初步項目范圍管理計劃。其中項目管理計劃需要包括如何制定范圍說明書;如何建立工作分解結(jié)構(gòu);如何批準工作分解結(jié)構(gòu);如何確認、正式驗收可交付成果;如何處理項目范圍說明書的變更等幾個方面的內(nèi)容。并邀請項目相關(guān)干系人對初步形成的范圍管理計劃進行討論并完善，最終形成詳細且科學的范圍管理計劃，用于指導(dǎo)項目范圍的定義、分解以及控制。

2.2范圍定義

范圍定義用于明確項目應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么以及如何讓做的問題。如果項目范圍定義不明確，在后續(xù)項目開展過程中必然會發(fā)生項目變更，從而導(dǎo)致整個項目進度滯后、項目成本超支，甚至是整個項目返工等不可預(yù)計的不良后果。為避免因項目各方對需求理解存在誤差而產(chǎn)生的項目范圍不明確，項目干系人需要進行充分溝通，根據(jù)范圍管理計劃、項目章程、需求文件以及積的組織過程資產(chǎn)等制定詳細的項目范圍說明書。其中項目范圍說明書包括項目產(chǎn)品范圍描述;可交付成果或產(chǎn)品的驗收標準（如功能、性能和負載等要求）;可交付成果或產(chǎn)品（如源代碼、用戶文檔等）;除外責任;其他制約因素以及假設(shè)環(huán)境等幾個方面的內(nèi)容。

2.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

只有將目標進行分解，才可以將工作細化進行分工，方便工作開展以及績效考核。確定項目范圍之后下一步的工作是創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，此管理階段根據(jù)范圍管理計劃、項目范圍說明書、需求文件等編制工作分解結(jié)構(gòu)，并將項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)以及工作分解結(jié)構(gòu)詞典裝訂成冊形成項目范圍基準。

在整個分解過程中，嚴格遵守創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的八大原則。如分解的每一項工作都需要有明確的責任人和不同的工作內(nèi)容，為今后項目實施過程快速區(qū)分各團隊成員的工作任務(wù)，防止個別人在團隊中濫竽充數(shù)以至于影響項目整體進度;嚴格遵守8/80原則，控制每個工作包的大小，防止工作包過大導(dǎo)致后期工作難以掌控，也防止工作包過小導(dǎo)致分解工作過于煩瑣;工作分解結(jié)構(gòu)面向可交付成果，做到細化后的工作都可交付，避免無用功;工作分解結(jié)構(gòu)必須符合項目范圍，必須嚴格按照前期確定的項目邊界進行分解，既不可以擴大項目范圍又不可以漏掉范圍內(nèi)的項目工作;工作分解結(jié)構(gòu)的編制需要所有干系人以及項目團隊成員參與，方便與項目全員了解項目以及推進后續(xù)細化工作。

2.4范圍確認

范圍確認是項目干系人以范圍管理計劃以及范圍基準為依據(jù)正式接受已完成的項目交付物的過程。在此階段經(jīng)常會出現(xiàn)雙方范圍確認隨意，過于形式化的現(xiàn)象。為了避免此類問題，可以循序漸進地對項目可交付成果進行確認。此階段需要注意的是并不是只有在整個系統(tǒng)交付驗收的時候才能對可交付成果一次性確認，而是需要逐步地對符合項目計劃的開發(fā)模塊進行確認。此外，并不是對可交付成果確認后項目范圍就不可更改，如果與現(xiàn)場業(yè)務(wù)需要由不相符的地方，之后走正常的變更流程并通過變更委員會審批就可以修改。

2.5范圍控制

在整個階段需要與項目相關(guān)干系人定期召開項目狀態(tài)審查會以審查項目范圍，監(jiān)督項目的狀態(tài)范圍和管理范圍變更，通過對照范圍基準，找出并分析范圍偏差，防止范圍蔓延以及鍍金行為的出現(xiàn)。由經(jīng)驗可知，系統(tǒng)相關(guān)需求在早期提出后可能會因為政策改變或用戶補充等情況改變，因此項目范圍變動不可避免，所以為了做好項目范圍控制需要成立專門的變更委員會并嚴格按照變更控制流程開展范圍變更，具體流程如：（1）提交變更申請;（2）變更初審;（3）變更方案論證;（4）變更委員會審查;（5）發(fā)出變更通知并組織實施;（6）變更實施監(jiān)控;（7）變更效果評估;（8）判斷變更后項目是否已步入正軌。只有在項目變更時把控好原則遵循流程實施變更，才能保障項目在可控范圍內(nèi)順利開展。

3反思

項目范圍管理對信息系統(tǒng)項目的成功具有至關(guān)重要的意義，在項目管理方面出現(xiàn)的問題是導(dǎo)致項目失敗的一個重要原因。要實現(xiàn)高水平的項目管理，做好項目范圍管理是項目成功極其重要的因素。需要做好以下幾點工作：

3.1 把控好并明確項目需求

項目需求是直觀確定項目范圍的依據(jù)，因此項目需求必須特別明確，不可含糊不清。需要做到在項目初期對需求進行充分論證和可行性分析，做好需求獲取、需求分析、需求定義以及需求驗證一系列的需求開發(fā)工作以將項目業(yè)主方提出的需求轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品需求并實現(xiàn)需求所需的資源調(diào)度。此外，對需求基線的需求管理與需求開發(fā)相輔相成，做好項目原始需求與轉(zhuǎn)化后的產(chǎn)品需求的雙向追蹤。

3.2 做好與項目干系人溝通

在項目整個生命周期中，重視溝通技巧并加強溝通管理。對于團隊內(nèi)部，在解決問題矛盾時，不搞一言堂，注重民主平等，討論問題對事不對人，做到充分調(diào)動項目組內(nèi)成員的積極性，并充分了解成員的需求與意愿，盡量將項目目標與成員的愿景結(jié)合，充實團隊文化，提高團隊凝聚力。對于團隊外部，與其他項目干系人一定要充分并實事求是進行溝通，及時反饋項目進度以及遇到的問題，特別是在需求階段與需求方確認對需求的理解，最好以原型或其他可視化形式進行直觀展示。

3.3 嚴格把關(guān)項目在變更過程

在項目建設(shè)過程中，項目范圍的變更必不可少，在發(fā)生項目變更時，不可毫無根據(jù)的全盤接受或全盤否定。必須明確變更流程，做到變更有章可循，評估變更影響并保存變更產(chǎn)生的文檔。其中在變更過程中，變更申請是起點，必須以書面形式提出，并根據(jù)項目的特點靈活制定規(guī)范的變更流程，在后續(xù)項目實施過程中嚴格遵循變更制度。對于壓力大或與規(guī)模大的項目，加強變更申請的管理以及變更處理的規(guī)范化;對于壓力小或規(guī)模小的項目，可以靈活的應(yīng)對變更的提出與處理以簡便高效的推進項目。

3.4 時刻加強項目風險的監(jiān)控

由于項目的獨特性，即使項目管理人員未雨綢繆，依據(jù)科學理論開展項目管理工作，但在項目實施過程中仍然會遇到新的問題，因為項目風險不僅僅是存在于項目范圍管理過程中，而是貫穿于項目自立項至收尾整個生命周期中。而項目范圍管理工作處于項目早期，因此更是需要風險監(jiān)控，做到盡早識別風險和采取對應(yīng)措施及時處置風險是減少項目損失和保證項目質(zhì)量必不可少的關(guān)鍵。

參考文獻：

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【通聯(lián)編輯：王力】