文熙

通過(guò)分析可以發(fā)現(xiàn)，一個(gè)低離職率的團(tuán)隊(duì)不是靠高薪，也不是靠提高福利待遇，而是為員工創(chuàng)造足夠安全的歸屬感。這種歸屬感如何創(chuàng)造，又是如何影響到離職率的？丹尼爾·柯伊爾在《極度成功》這本書中通過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，解決了一家具有58年歷史的公司高離職率問(wèn)題。

威普羅公司（Wipro）是一家具有58年歷史，年銷售額為34億美元的綜合性企業(yè)集團(tuán)，市值近230億美元，是印度領(lǐng)先的完整服務(wù)解決方案供應(yīng)商，同時(shí)也是印度領(lǐng)先的有價(jià)值的信息科技外包和業(yè)務(wù)流程外包企業(yè)。

威普羅公司是一個(gè)很不錯(cuò)的工作場(chǎng)所，它提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇，有餐飲、交通補(bǔ)貼，并且開展大量社交活動(dòng)。但是從2009年左右開始，威普羅公司遇到了一個(gè)難解的問(wèn)題：?jiǎn)T工大量離職，每年高達(dá)50%～70%。離職原因既有常見(jiàn)的，比如年紀(jì)輕沒(méi)玩兒夠，或者找到了其他工作，也有連自己都說(shuō)不清楚原因的。實(shí)際上，員工離職是因?yàn)樗麄內(nèi)狈εc團(tuán)隊(duì)的一種強(qiáng)聯(lián)系。

如何解決這一問(wèn)題呢？公司高層最初的想法是增加激勵(lì)措施，比如漲工資、提高福利待遇、宣傳自己榮獲過(guò)“印度最佳雇主”稱號(hào)。所有這些舉措都很有意義，但沒(méi)有一個(gè)起作用，員工離職率還是居高不下。于是在2010年秋季，在布拉德利·斯塔茨（Bradley Staats）、弗朗西斯科·吉諾（Francesco Gino）、丹尼爾·凱布爾（Daniel Cable）等研究人員的幫助下，威普羅公司管理層決定開啟一項(xiàng)“一小時(shí)培訓(xùn)實(shí)驗(yàn)”。

實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)如下：數(shù)百名新入職的員工被分成了兩組。第一組除了接受標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)之外，額外用一個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)強(qiáng)化對(duì)威普羅公司的認(rèn)同感。每個(gè)人得到一件繡著公司名字的運(yùn)動(dòng)衫。第二組也接受了標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)以及額外一個(gè)小時(shí)的強(qiáng)化，不過(guò)不是關(guān)于公司的，而是關(guān)于員工自身的。每個(gè)人得到一件繡著公司名字以及他們各自名字的運(yùn)動(dòng)衫。

7個(gè)月之后，數(shù)據(jù)出來(lái)了，用斯塔茨自己的話說(shuō)就是“感到非常震驚”。第二組受訓(xùn)者繼續(xù)留在威普羅公司工作的可能性比第一組受訓(xùn)者高出250%。一小時(shí)的培訓(xùn)改變了第二組所有成員與公司的關(guān)系，他們從對(duì)公司沒(méi)有承諾感上升到了有強(qiáng)烈的參與感。原因何在呢？

答案就是歸屬信號(hào)。第一組受訓(xùn)者沒(méi)有接收到縮短他們與公司之間距離的任何信號(hào)。他們收到的都是關(guān)于威普羅公司以及明星員工的信息，還有一件漂亮的公司運(yùn)動(dòng)衫，但是這些都沒(méi)有改變他們與公司之間的根本距離。

與此相反，第二組受訓(xùn)者接收到了一系列個(gè)體化的、未來(lái)導(dǎo)向的、激活杏仁體的歸屬信號(hào)。這些信號(hào)都是很小的：一個(gè)關(guān)于他們工作時(shí)的最佳狀態(tài)的問(wèn)題，一項(xiàng)能展現(xiàn)他們技能的練習(xí)，一件繡著他們名字的運(yùn)動(dòng)衫。這些信號(hào)傳遞起來(lái)并不花費(fèi)多少時(shí)間，但是卻產(chǎn)生了巨大影響，因?yàn)樗鼈兊於诵睦戆踩械幕A(chǔ)，這種心理安全感構(gòu)筑了聯(lián)系與認(rèn)同。

盡管每一個(gè)信號(hào)本身都沒(méi)有太大影響力，但是匯集在一起，并且一天又一天地重復(fù)，這些信號(hào)就為更深層的聯(lián)系創(chuàng)造了條件。