趙艷豐

筆者認為，這一政策的實施有利于讓空調行業(yè)擺脫目前低價、低標、低產(chǎn)品競爭，從而步入高質量發(fā)展階段，對于整個行業(yè)和消費者而言都是一件大好事。當然，空調能效新標的實施，直接抬高了空調制造的門檻，行業(yè)將迎來新一輪的洗牌。那么如何進行產(chǎn)品創(chuàng)新，推出符合市場的新能效產(chǎn)品，將是廣大空調企業(yè)的關心議題。本文以一則案例為背景，來談談空調企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新體系的改進，只有具備了完善的產(chǎn)品創(chuàng)新體系，才能快速地推出符合市場需求的新產(chǎn)品，讓企業(yè)在殘酷的市場洗牌中生存下去。

一、產(chǎn)品創(chuàng)新體系現(xiàn)存的問題

C公司是一家規(guī)?；目照{產(chǎn)品制造商，雖說經(jīng)過二十年的發(fā)展，公司已經(jīng)在空調制造領域取得了一定成績，但是其產(chǎn)品創(chuàng)新體系依然不是很成熟，暴露出很多問題：

1、用戶思維不足

用戶思維，即在產(chǎn)品和服務設計的時候要“站在用戶的角度來思考問題”的思維，或者更廣泛地說，就是站在對方的角度來換位思考。在產(chǎn)品設計領域，具備用戶思維至關重要。馬化騰說過，“產(chǎn)品經(jīng)理最重要的能力是把自己變傻瓜”，周鴻祎也提出“一個好的產(chǎn)品經(jīng)理必須是白癡傻瓜狀態(tài)”，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都對用戶特別重視！

長期以來，C公司堅持“市場導向和客戶導向”，這一點本身沒有大的錯誤，但長久以來，它是與公司以OEM為主的生意模式有比較大的關系。在這個過程中，C公司重要的是滿足了OEM客戶的需求，而這些需求并不是來源于消費者的真正需求，與用戶真正需要的還有比較大的差距，更不能說超越用戶的期望。長期的OEM客戶開發(fā)模式，固化了企業(yè)的思維，導致用戶思維不足。

筆者考察發(fā)現(xiàn)，C公司幾乎從未進行過用戶調研、用戶分析，沒有去到用戶家里去理解用戶的痛點、傾聽他們的聲音。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求變化很大，消費者對于產(chǎn)品的要求越來越高，還是按照以前的老方法來開發(fā)產(chǎn)品，是無法真正開發(fā)出滿足用戶需求的產(chǎn)品。

2、專業(yè)能力不足

產(chǎn)品創(chuàng)新的專業(yè)能力不足，其關鍵還是在人的專業(yè)性問題上。C公司在前期快速發(fā)展過程中引入了大量日韓企業(yè)的技術專家，由他們進行技術核心平臺的研發(fā)，而對于本土中層骨干技術人員的專業(yè)能力培養(yǎng)不足，可以說自主創(chuàng)新的基礎不夠扎實。由于外籍專家更多的是過往經(jīng)驗的應用，沿用的是日韓的過往技術，創(chuàng)新的思維不夠，且核心技術受制于人。另外C公司前期的發(fā)展策略是規(guī)模導向，通過大規(guī)模生產(chǎn)和銷售來獲得價值鏈的利潤。主要的研發(fā)內容都是以滿足OEM客戶的需求為主，大量開發(fā)工作都在模仿市場上既有產(chǎn)品，開發(fā)任務量很大，開發(fā)技術人員忙于應付現(xiàn)有訂單式的產(chǎn)品開發(fā)，主要是一些基本平臺、外觀派生、區(qū)域性匹配等項目的快速開發(fā)，缺乏對新技術、新工藝、新方法的研究，對于技術創(chuàng)新方面的人、財、物等投入嚴重不足。

專業(yè)能力的不足還體現(xiàn)在跨專業(yè)的能力以及綜合性能力的不足，研發(fā)工程師往往只是聚焦在某一個專業(yè)上。比如結構工程師，他的專業(yè)能力體現(xiàn)主要是機械畫圖能力，他們主要只是熟悉AUTUCAD、PROE、UG等二維、三維專業(yè)軟件的使用，對此以外的相關專業(yè)不熟悉，也缺乏自我學習，比如可靠性專業(yè)能力、仿真專業(yè)能力、模具專業(yè)能力、材料專業(yè)等方面的能力不足，而這些跨專業(yè)及綜合能力對于提升產(chǎn)品創(chuàng)新水平是相當重要的。

3、創(chuàng)新方法工具的應用不足

產(chǎn)品創(chuàng)新具體怎么去做，是有一套理論和創(chuàng)新方法來實施的，它需要通過項目的來源、描述及分析，提出大量的創(chuàng)意，然后對創(chuàng)意進行篩選，最終形成創(chuàng)新設計方案，它需用到因果分析、資源分析、功能分析、物場分析、頭腦風暴等多種項目分析工具，需要兼顧理論性與實踐性。這方面TRIZ是很好的創(chuàng)新方法和工具。但是C公司對于TRIZ創(chuàng)新方法論的學習和應用不夠，只是進行了為數(shù)不多的一些培訓。包括還有對一些精益設計如SandyMuro的方法論、模塊化的方法論、六西格瑪管理、FEMA等工具應用不深入，許多工具的學習應用淺嘗輒止。拿FEMA工具來說，它是在一個設計概念形成之前，就思考可能存在的失效模式，及時不斷地對設計修改，并在圖樣加工完成之前結束，以預防可能出現(xiàn)的不良后果。其評價與分析的對象是最終的產(chǎn)品以及每個與之相關的系統(tǒng)、子系統(tǒng)和零部件。但目前，C公司只是在開發(fā)設計階段進行簡單的問題匯總和對策總結，沒有真正起到FEMA在產(chǎn)品優(yōu)化方面應該體現(xiàn)的作用。

4、創(chuàng)新激勵機制不成熟

外銷OEM客戶產(chǎn)品的開發(fā)一直以來都是C公司開發(fā)的重點，開發(fā)部的開發(fā)資源有80%都投放在外部銷售的產(chǎn)品開發(fā)上。而激勵機制也是同樣聚焦在產(chǎn)生OEM的開發(fā)項目上，可以說客戶定制的項目開發(fā)完成多，相應的項目激勵也會得到多，在前期甚至出現(xiàn)了工程師搶項目的情況，在這樣的考核體制下，會導致工程師過分關注短期業(yè)績，忽略長期的效率提高和企業(yè)技術創(chuàng)新的長遠發(fā)展。簡單點說，工程師更加愿意做短、平、快的項目，這樣收入來得快；而對于一些創(chuàng)新性的研究和項目，需要的時間長、投入資源多、失敗的可能性也比較大，因此在這樣的機制下，工程師們不愿意承擔技術創(chuàng)新的項目研發(fā)。

二、完善產(chǎn)品創(chuàng)新體系的方案

鑒于C公司產(chǎn)品創(chuàng)新體系存在的系列問題，筆者提出以下整改意見：

1、增設項目創(chuàng)新激勵

配合技術創(chuàng)新項目的開展，C公司需設立一筆數(shù)額不菲的轉型項目獎金，并由項目管理團隊組織相關的專家對項目開展的難度及效益進行評價，給予立項資格和項目等級（A、B、C三類），并對項目的指標、關鍵節(jié)點的輸出進行確定，而這些項目均是匹配了現(xiàn)有產(chǎn)品的痛點或者是承接先行研究技術的落地。最后，由財務根據(jù)其制定的規(guī)則，對項目實施收益核算，以匹配項目的獎金。而公司項目評審組會根據(jù)項目的難度，項目的創(chuàng)新度及其對公司的整體的貢獻，包括一些隱形收益，進行評分。根據(jù)獎金的數(shù)額，先將80%激勵發(fā)放，剩余的20%會根據(jù)產(chǎn)品上市后3個月的市場銷售數(shù)據(jù)及質量表現(xiàn)情況進行發(fā)放。此外，在項目過程中公司營運部對項目開展的階段性成果進行點檢，確保項目按進度實施，在此過程中，對推進優(yōu)秀項目進行激勵，以確保項目進度正常。

2、基于顧客導向創(chuàng)新

顧客導向，重點是讓全體工程師積極找到用戶的需求并匹配上產(chǎn)品的痛點，形成新的產(chǎn)品概念。在此部分，C公司應以自主研發(fā)的產(chǎn)品概念先推行，再慢慢滲透到OEM產(chǎn)品。在同一系列內，會先以量大的爆款產(chǎn)品首先推行，再到高端品。最終對整個產(chǎn)品線進行一次產(chǎn)品概念的導出，同時對產(chǎn)品進行總體梳理，設定不同價位的產(chǎn)品體系。

3、加大專利布局

通過專利布局打造一定數(shù)量、保護層級分明、能夠支撐產(chǎn)品核心競爭力的專利護城河，獲得與競爭對手對抗的專利籌碼。對項目開發(fā)過程中的新結構、新功能專利進行申請，以保護技術方案不受他人抄襲，同時，協(xié)助各產(chǎn)品組朝各自的核心競爭力方向進行專利布局。

4、可靠性技術創(chuàng)新

可靠性的技術創(chuàng)新，是能夠利用技術手段，對產(chǎn)品的可靠性進行研究，保障產(chǎn)品的穩(wěn)定性，主要是通過整機、電控、電器、結構四個模塊來構建可靠性體系。整機方面主要是通過SKU精簡、平臺的優(yōu)化、模塊化開發(fā)、BOM篩選以及工藝優(yōu)化，對整機可靠性進行優(yōu)化。另外，對電控可靠性的技術創(chuàng)新，主要是通過異常分析，對定額及產(chǎn)能等參數(shù)進行糾正，并形成閉環(huán)管理，拉通供應商實現(xiàn)產(chǎn)品可靠性提升。再者，對電器可靠性的提升，實施模組化采購，提升供方的自制能力。最后，對結構件可靠性，主要是通過頭腦風暴，進行技術革新，利用新材料及新技術、新工藝進行拉通，并對零部件進行選型。綜合以上的手段，確保產(chǎn)品的可靠性。

5、實現(xiàn)成本領先

對于一個制造企業(yè)來說，成本的控制是一個永遠的話題，這里的成本領先表達的不是成本的無限削減，而是在固定成本下實現(xiàn)最優(yōu)的效果。由于產(chǎn)品具有共通性，因此應在不同層級的產(chǎn)品中選取機型進行研究，例如可通過打造產(chǎn)品爆款的方式進行成本的控制。產(chǎn)品爆款的打造將會分兩個階段，整機的爆款，對產(chǎn)品進行部件的拆分，對每一個部件的必要性及其合理性進行研究，導出很多的項目，再根據(jù)項目的重要緊急進行分類設定項目的主次。

在技術降本方面，可利用頭腦風暴的方法，積極研發(fā)降本項目的方案，再匹配先行研究的結果，是否能用新材料、新工藝以及新標準進行實現(xiàn)。或者，對零件的來源進行研究，尋找更好的來源進行替代，例如將進口零部件國產(chǎn)化。最后，利用型號替代，利用新平臺、新型號替代老型號，最終實現(xiàn)成本降低、品質提升。

6、推動協(xié)同開發(fā)

這條產(chǎn)品創(chuàng)新路徑是通過對開發(fā)部與公司外部資源協(xié)同，以支撐創(chuàng)新體系，提高開發(fā)效率，提升專業(yè)技能，加強對技術創(chuàng)新方向的了解，協(xié)同供應商參與前端開發(fā)。C公司應組織優(yōu)秀供應商進行專項技術培訓與交流，提升工程師專業(yè)技術能力，組織先行技術推介會，開展供應商技術交流與現(xiàn)場學習，加強對前瞻性技術發(fā)展方向的了解。

7、優(yōu)化交付環(huán)節(jié)

隨著產(chǎn)品創(chuàng)新體系的不斷優(yōu)化，C公司應通過流程效率提升、產(chǎn)品開發(fā)周期縮短等來實現(xiàn)產(chǎn)品的快速交付。首先，對于流程效率優(yōu)化，應對核心的流程進行梳理，并固化到現(xiàn)有運營系統(tǒng)上去。流程的梳理過程中應與各個部門做充分溝通，并對節(jié)點的有效性進行考慮，對失效的節(jié)點重新定立規(guī)則，確保其可靠性。另外，將交付件流程進行優(yōu)化，對一些不必要的數(shù)據(jù)、記錄應刪掉，并借助新的流程系統(tǒng)，使交付件流程更加簡單。

8、用組織文化保障創(chuàng)新效果

通過組織文化建設，營造“以人為本、鼓勵創(chuàng)新、強化執(zhí)行”的文化氛圍，加大對開發(fā)體系的組織變革、文化建設、創(chuàng)新活動。主要的措施有，第一，實施組織變革，創(chuàng)新小組細胞式辦公，圍繞項目開展；開發(fā)工程師實施輪崗，并匹配評價制度及激勵制度；堅決推行產(chǎn)品經(jīng)理制。第二，文化建設，使工程師們有榮譽感，有集體約束感；實施彈性打卡，隨地辦公；開展各項文化活動，活躍氛圍，并在活動中嵌入一些創(chuàng)意碰撞，角色轉換，使工程師感受更多的靈感。第三，創(chuàng)新活動的開展，開展創(chuàng)新容錯機制，建立創(chuàng)意工作坊；創(chuàng)意挖掘及轉化，對內部創(chuàng)新提案進行評比，并予以資源的傾斜，創(chuàng)新基金的設立應大于10萬/年。

9、注重人才發(fā)展

人才發(fā)展主要是通過兩方面進行，一方面是對現(xiàn)有人員做盤點，填補空缺，一方面是對現(xiàn)有人員的能力的提升，匹配對應的激勵制度。

C公司應結合產(chǎn)品創(chuàng)新規(guī)劃，對現(xiàn)有研發(fā)人員做盤點，這個盤點不是簡單的看缺多少人，而是基于整個公司未來5年甚至10年的發(fā)展需求，設定相關崗位后，再匹配人員，并且將這些人員未來的發(fā)展途徑也要進行確定。

另外，對現(xiàn)有人員的技能情況進行盤點，并根據(jù)個人意向及發(fā)展需求，匹配對應的培訓課程及繼續(xù)學習的機會；與此同時，實施輪崗，考察研發(fā)人員的更多可能性。

總之，創(chuàng)新能力是空調行業(yè)發(fā)展的動力，沒有創(chuàng)新，就沒有變化，沒有變化就沒有突破，沒有突破就沒有發(fā)展。希望廣大空調企業(yè)把產(chǎn)品創(chuàng)新提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度，不斷的實踐、優(yōu)化、沉淀，形成新的競爭能力，以適應市場的快速變化。