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為什么雷軍不想再當勞模?

2020-10-27 09:33龔進輝
數(shù)字商業(yè)時代 2020年9期
關鍵詞:勞模雷軍小米

龔進輝

前不久,小米掌門人雷軍在小米十周年主題演講中披露了自己的三個愿望,其中之一便是未來十年不會再有人說雷軍是勞模,因為這個舞臺屬于小米年輕人。換言之,他極度渴望撕掉“勞模”這一標簽,奮斗的舞臺屬于新一代小米人。

眾所周知,一直以來,雷軍素有“中關村勞?!钡姆Q號,工作起來到底有多拼?他曾自曝一天最多開23個會、午飯僅3分鐘,與雷軍共事多年的同事、前同事也很有發(fā)言權,總結下來就是“雷軍在玩命工作”,你們感受一下:

王川曾爆料,雷軍每天工作十五六個小時,每周工作六到七天,很少有人能像他那樣勞模,每天這么高強度的工作,一定需要巨大的信念支撐。盧偉冰表示,“加入小米之前我以為自己已經(jīng)很拼了,但進入小米之后才發(fā)現(xiàn)雷總是最拼的。”小米前高級副總裁祁燕也曾透露,雷軍每天直到晚上一兩點才下班,中午飯是三四點,晚飯是十一二點。

縱觀整個中國互聯(lián)網(wǎng),幾乎找不到比雷軍還勤奮的大佬,他異于常人的勤奮甚至影響同行,58掌門人姚勁波曾開玩笑說時常會拿雷軍來勉勵自己,“我覺得雷軍是我們這個圈里面特別努力的勞模,每次我比較累的時候,我就想想雷軍可能還在辦公,就心里好受很多。”

其實,對于企業(yè)家來說,勞模人設是一柄雙刃劍,正面代表工作夠努力、夠認真、夠投入,反面則體現(xiàn)無趣、乏味、沒有業(yè)余愛好。換言之,物極必反,勞模人設走向極端往往反映出企業(yè)家事必躬親、不懂放權,企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期或許可以推行這種治理模式,但當發(fā)展到一定規(guī)模,則是時候做出改變。

雷軍不是沒意識到這一問題。2017年11月,他在2017小米投資生態(tài)年會上道出自己的苦惱,“別人講我是勞模的時候,我都覺得很愧疚,對不起大家,我做了一個錯誤的示范?!蓖瑫r,雷軍還現(xiàn)場吐露自己糾結于是否繼續(xù)成為勞模,一度產(chǎn)生動搖和自我否定:

“這就是我內(nèi)心很矛盾很復雜的地方,我真心不愿意聽到大家夸我是勞模。我很忙的時候我也很內(nèi)疚,我覺得自己不成功,我為什么不能像那些成功的企業(yè)家一樣,每天喝著咖啡就把工作都做好了?我對自己的所作所為產(chǎn)生了動搖,這樣做對還是不對?”

不難看出,隨著小米不斷發(fā)展壯大,過去曾帶給雷軍無數(shù)榮光的勞模稱號,如今在一定程度上卻成為煩惱、累贅,反思、改變勢在必行。時至今日,他依然是小米不可或缺的精神領袖和救火隊長,但近年來已在有意地嘗試不再凡事親力親為,交棒給年輕有為、認同小米價值觀的高管或年輕人。

比如,2016年小米供應鏈面臨巨大挑戰(zhàn),雷軍從當時的手機研發(fā)和供應鏈負責人周光平手中直接接管,穩(wěn)定之后才交接給林斌,近期又交棒給新晉加盟小米的曾學忠;2019年小米中國區(qū)承壓,雷軍親自兼任中國區(qū)總裁推動改革,扶上馬走一程后交棒給盧偉冰。

事實上,雷軍重用、提拔年輕人絕不只是說說而已。最近,他在內(nèi)部信中宣布,下一個十年重新創(chuàng)業(yè),小米將實行合伙人制度和新十年創(chuàng)業(yè)者計劃。為此,雷軍決心擴大合伙人隊伍,引入王翔、周受資、張峰、盧偉冰四人和公司共擔風險、共享利益。

同時,小米新十年創(chuàng)業(yè)者計劃也同步啟動,將選拔百位認同小米使命、愿景、價值觀,有能力、有潛力、并且在核心崗位有突出戰(zhàn)功的年輕干部,給予類似早期創(chuàng)業(yè)者的回報,激勵他們以創(chuàng)業(yè)者心態(tài)和投入度,和公司共繪未來十年的美好藍圖。

不知你發(fā)現(xiàn)了沒,1969年出生的雷軍已51歲,盡管正處于當打之年,但終有一天會老去,遲早要考慮退休和接班人的問題,這一靈魂拷問避無可避。

換言之,雷軍不可能一輩子以勞模姿態(tài)帶領小米沖鋒陷陣,他不僅要重視管理層的汰舊換新,以求戰(zhàn)斗力和領導力時刻保持在線,更要花心思探索企業(yè)價值觀的傳承,即未來接班人或新管理層能一如既往貫徹自己的創(chuàng)業(yè)初衷,確保核心航向不發(fā)生偏離。

在我看來,管理層更迭相對容易、見效快,且肉眼可見。近年來,小米從內(nèi)部提拔3位副總裁和30多位事業(yè)部總經(jīng)理,占比超過八成,并從外部引進盧偉冰、常程、楊柘等優(yōu)秀人才,使小米團隊充滿活力。相比之下,企業(yè)價值觀的傳承則偏務虛層面,推進起來相對困難,且一時半會難以看到實實在在的成果。

當然,雷軍早已意識到這一問題。上市之前,他在母校武漢大學向用戶承諾,小米整體硬件業(yè)務的綜合凈利率永遠不會超過5%,此舉不僅著眼于小米上市后可能扛不住投資人帶來的巨大業(yè)績壓力,更面向未來,用雷軍的話來說,“如果有一天我不做CEO了,小米管理層還能不能繼續(xù)堅持做‘感動人心、價格厚道的好產(chǎn)品呢?”

最終,他想出一個辦法:以法律文件的形式,把這一使命固化下來,永久限制硬件凈利率,才會有硬件綜合凈利率不超過5%的莊嚴承諾。上市之后,雷軍在小米頂層設計上頻頻動刀,時不時進行組織架構調(diào)整,試圖把治理模式從適合初創(chuàng)型企業(yè)蛻變?yōu)槌墒煨推髽I(yè)應有的畫風。

比如,小米設立參謀部、組織部,組建質量委員會、技術委員會、采購委員會,近期又新設立戰(zhàn)略委員會。這些體系一方面繼續(xù)發(fā)揮老兵的經(jīng)驗和能力,實現(xiàn)文化傳承;另一方面也在組織制度上保證企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性,不會因個人因素產(chǎn)生較大偏差。

不難看出,為了給小米年輕人設計一套穩(wěn)定的戰(zhàn)略執(zhí)行的組織架構,增強團隊凝聚力,雷軍簡直操碎了心,這是為了小米新十年甚至更遠的未來而未雨綢繆。寫到這,我不禁想起了2018年9月10日馬云宣布1年后退休時說過的一番話:

“10年前我們就問自己這個問題,如何保證馬云離開公司以后,阿里巴巴依然健康發(fā)展?我們相信只有建立一套制度,形成一套獨特的文化,培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系,才能解開企業(yè)傳承發(fā)展的難題?!闭f白了,企業(yè)傳承的最佳狀態(tài)是良將如云、價值觀深入人心,而不是靠創(chuàng)始人一直在一線保駕護航。

小米亦如此,眼下小米人才梯隊的培養(yǎng)、組建正有序推進,達到良將如云的狀態(tài)指日可待,但在價值觀深入人心方面仍有待加強。尤其是其已成為一家全球化公司,不可避免面臨不同文化和思維的激烈碰撞,如何讓不同國家、不同層級、不同部門的員工都能深刻領悟并貫徹執(zhí)行公司價值觀,確保不走樣,成為雷軍接下來必須直面的挑戰(zhàn),注定任重道遠。

我認為,作為企業(yè)一把手,CEO主要精力應放在戰(zhàn)略決策、組織架構調(diào)整、重大合作上,想要在這三方面全面開花并非易事,必須把自己修煉成工作狂、拼命三郎。因此,可以預見的是,只要仍在CEO位置上一天,雷軍就依然會十分忙碌,但他不會像過去那樣一味追求異于常人的勤奮,而是忙碌得更有水平,自己統(tǒng)領全局、主抓戰(zhàn)略和價值觀落地,業(yè)務層面更多讓小米年輕人挑大梁。

小米新十年大幕已徐徐拉開,希望雷軍能盡快實現(xiàn)他不再當勞模的愿望,相信自己、一往無前。小米加油!雷軍加油!

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