采訪者：弗里達(dá)·克洛茨

2005年，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者史蒂夫·布蘭克出版了第一本書《四步創(chuàng)業(yè)法》，這本書成為精益創(chuàng)業(yè)運(yùn)動的奠基之作。當(dāng)初他之所以開發(fā)精益創(chuàng)業(yè)方法，是為了針對當(dāng)時要求初創(chuàng)企業(yè)也效仿大公司做法的觀點(diǎn)。布蘭克認(rèn)為，小公司并不是大公司的微縮版，它們需要新的工具來開展和大公司截然不同的工作，小公司的任務(wù)不是執(zhí)行已知的商業(yè)模式，而是尋找新模式。

精益方法原本是為早期創(chuàng)業(yè)者提供的一個工具包，但沒想到后來大公司也紛紛說它們的商業(yè)模式正在被顛覆，覺得布蘭克的精益工具太棒了，也想在它們的企業(yè)里運(yùn)用。

布蘭克認(rèn)為，大企業(yè)和政府并非大號的初創(chuàng)企業(yè)，所以它們不能簡單模仿初創(chuàng)企業(yè)的行動。管理大型企業(yè)的多為執(zhí)行者而不是創(chuàng)新者，他們非常善于執(zhí)行流程，也很會管人。但現(xiàn)在環(huán)境變了，如果企業(yè)仍然是由世界一流的執(zhí)行者來領(lǐng)導(dǎo)，那么這家企業(yè)很可能會出局。

大公司在引入創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神的時候，不能指望每位員工都是創(chuàng)新者，而是要想明白公司哪些部門或位置最適合創(chuàng)新，以及應(yīng)該如何快速部署新產(chǎn)品新服務(wù)。

為什么當(dāng)一個初創(chuàng)企業(yè)將全部精力投入到某個流程上時效果可以如此之好，但到了大型企業(yè)就不那么奏效了？在布蘭克看來，流程本身并沒有問題，而是因?yàn)榇笮推髽I(yè)引入精益管理時，精益管理成了公司數(shù)百個項(xiàng)目中的一個項(xiàng)目。企業(yè)真正需要的是一個端到端的創(chuàng)新流程——這個流程要覆蓋首尾，從采購到問題處理、任務(wù)排序、搜索解決方案、孵化，再到交付。這樣一個完整的鏈條需要成為整個創(chuàng)新信條的一部分。大公司需要有創(chuàng)新的大戰(zhàn)略。