周其仁

目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)面臨的國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境，以及所遭遇的問題不單只是經(jīng)濟(jì)增速跌一兩個(gè)百分點(diǎn)，或者是疫情的影響，抑或是中美貿(mào)易摩擦影響，而是帶有結(jié)構(gòu)性壓力的綜合性因素影響。我把這個(gè)壓力描述為全球競(jìng)爭(zhēng)格局出現(xiàn)的“夾心”情況。

從全球來看，我們的成本已經(jīng)不是最低的了，但在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)手里，具有獨(dú)到性的產(chǎn)品依然非常少。這其中有兩種壓力對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)造成了前后圍堵的狀態(tài)。

第一個(gè)壓力，發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)不管有多大問題，它們手里依然有很多具有獨(dú)到性的產(chǎn)品，并且只有它們有，而且是全世界很多企業(yè)、產(chǎn)業(yè)、國(guó)家以及消費(fèi)者都非用不可的產(chǎn)品。這是發(fā)達(dá)國(guó)家今天在全球競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中的一把殺手锏。2008年由美國(guó)而起的全球金融危機(jī)，雖然把全球經(jīng)濟(jì)燒得一塌糊涂，但那一年全世界消費(fèi)者仍通宵排隊(duì)去買一家美國(guó)公司的產(chǎn)品，就是蘋果手機(jī)。從這個(gè)角度看，中國(guó)產(chǎn)品的獨(dú)到性還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

第二個(gè)壓力是我們的成本。經(jīng)過幾十年的高速增長(zhǎng)，如今越南和印度的成本都比我們便宜。中國(guó)早年把國(guó)內(nèi)的工人、知識(shí)分子、工程師、干部收入低轉(zhuǎn)化成國(guó)際市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而打入市場(chǎng)，逐漸成為了全球第二大經(jīng)濟(jì)體。而中國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)也啟發(fā)了很多后起的國(guó)家，中國(guó)可以開放，它們也可以開放；中國(guó)可以改革，它們也可以改革。它們開放得越晚，要素成本就越低。

所以，今天中國(guó)經(jīng)濟(jì)從結(jié)構(gòu)上來看，就處在這樣一個(gè)前有發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的獨(dú)到性壓制，后有成本更低的經(jīng)濟(jì)體追趕的局面。要打破這個(gè)局面，得結(jié)合中國(guó)的實(shí)際，把成本優(yōu)勢(shì)在不同條件下進(jìn)一步發(fā)揮。

一個(gè)方向是開啟新的成本曲線，找到向右下方的一條曲線，形成一條切線，是長(zhǎng)期向下的成本優(yōu)勢(shì)。我們的企業(yè)和政府服務(wù)都還有很大的成本優(yōu)化潛力。比如降費(fèi)、降稅、改善營(yíng)商環(huán)境，這是降低體制性成本。企業(yè)內(nèi)部流程再造、組織管理優(yōu)化是降低組織成本。

成本曲線還有一個(gè)應(yīng)對(duì)的方向就是用更貴的人、更貴的地，生產(chǎn)附加價(jià)值更高的產(chǎn)品。這樣成本雖然在往上走，但可以在市場(chǎng)中立足。企業(yè)開始生產(chǎn)獨(dú)到性的產(chǎn)品，就不能要求成本最低。

從商業(yè)的角度來看，獨(dú)到性會(huì)帶來超額利潤(rùn)，超額利潤(rùn)就會(huì)帶來超額的投資，而公司就能擁有更大的研發(fā)力量，請(qǐng)世界上最好的頭腦來做更好的產(chǎn)品。中國(guó)的頭部公司，一定要往這個(gè)方向走。

舉一個(gè)很典型的案例，華為的獨(dú)到性從哪里來？華為在全球各地都有研發(fā)中心，其主要目的就是看全球基礎(chǔ)研究中有哪些東西可以變成技術(shù)。10年前他們發(fā)現(xiàn)一個(gè)俄羅斯數(shù)學(xué)家的一篇論文，做了判斷——叫“極化碼”，是一種算法。對(duì)此，華為投資了10年，把這篇論文的構(gòu)想變成了專利，進(jìn)而變成了標(biāo)準(zhǔn)，成為5G全球電信聯(lián)盟的標(biāo)準(zhǔn)之一。而5G另外一部分的標(biāo)準(zhǔn)是這位數(shù)學(xué)家的老師（MIT的一位教授）的科學(xué)研究。他們的科學(xué)研究、基礎(chǔ)研究奠定了5G技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)環(huán)節(jié)。而華為把它們變成了專利，從基礎(chǔ)研究到技術(shù)可能性，再變成產(chǎn)品，變成基站，最后變成5G可以布局的產(chǎn)業(yè)。

這個(gè)故事告訴我們：基礎(chǔ)研究是全世界通用的，這里的成果都有可能成為新技術(shù)和新產(chǎn)業(yè)的源泉。中國(guó)的頭部民營(yíng)企業(yè)家要把觸角伸出去，看全球的頭腦，不一定只局限在中國(guó)。其實(shí)美國(guó)很多公司的獨(dú)到性產(chǎn)品也并不是美國(guó)人所貢獻(xiàn)出來的，而是全世界的頭腦，只是美國(guó)創(chuàng)造了一個(gè)可以把全世界優(yōu)秀的頭腦都集合到美國(guó)的環(huán)境。中國(guó)也應(yīng)該走這條路。

2011年進(jìn)入中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)的門檻是60多億元，今年已經(jīng)超過了200億元。為什么？因?yàn)槭袌?chǎng)大了、厚了。現(xiàn)在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)遇到的問題不光是水大，而且浪還很急。在浪急的情況下我們要做好兩手準(zhǔn)備：一手繼續(xù)控制成本，讓我們的成本優(yōu)勢(shì)延續(xù)，增加延續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力；另一手就是要往獨(dú)到性這個(gè)方向去努力，不單單是對(duì)手卡到自己什么脖子就攻什么關(guān)。

（本文摘編自“2020中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)峰會(huì)”主題演講）