關于耐克生意運作的邏輯，見圖2，所有的零售企業(yè)都是這樣的邏輯。

商業(yè)邏輯清楚了，你的決策才對。商業(yè)邏輯錯了，后面的決策都錯了，數(shù)據(jù)也錯了，軟件也做錯了。

1、通路計劃

通路計劃，也叫“渠道計劃”。

耐克的通路計劃，核心是基于單店，第二是基于算法。

單店怎么產(chǎn)生金額計劃，怎樣產(chǎn)生業(yè)績目標，要經(jīng)過一個算法的，而不是像很多國內的公司拍腦袋，全國一盤貨，今年5個億，明年10個億。不管渠道有沒有承受能力，就是壓貨，反正你必須要接受。

2、OTB

OTB（Open-to-Buy），是單店的最大買貨量。

耐克的通路計劃、業(yè)績目標、OTB、期貨訂單，必須來自對每個店的評估。

老店有歷史數(shù)據(jù)，有算法，有上下結合的成長率;改造、新裝的店，把最好的管理人員調過去，可以有50%的成長率;新開店，可以參照老店或競品，也要做正確的業(yè)績預估。

這些加在一起，形成一個區(qū)域的總體采購計劃。全國加在一起，就是品牌公司的訂貨計劃，最終產(chǎn)生期貨訂單。

3、期貨訂單

有了正確的訂貨金額計劃，還要把它正確地拆分。中國的南北差異、東西差異、省間差異很大，搞一盤貨怎么行？

在十幾年前，耐克就是千店千面的期貨訂單，而且計劃到SKU。但是我們現(xiàn)在還在搞一盤貨，千店一面，這樣的產(chǎn)品肯定滿足不了市場需求。

有了SKU計劃，誰去選款呢？讓聽得見炮聲的人去負責炮火。期貨訂單的結構計劃、金額計劃，可以由數(shù)據(jù)驅動的商

品部來做，但是選款要交給一線人員，如店長、賣手。這是不同的邏輯。耐克在十幾年前就這樣做了。

國內誰學的最好呢？安踏。

安踏十幾年前，就把商品部變成最龐大的部門，對每個店鋪的訂貨進行管理，實行單店訂貨計劃，選款交給一線人員。

今天，百麗也在這樣做，賦能到單店，賦能到店長，做智能數(shù)據(jù)，把銷售人員從“表哥”、“表姐”中解放出來。

4、庫存管理

期貨訂單定準之后，就可以從事庫存管理，調撥。過去十年有很大一個坑，就是直營。為什么有些上市公司有那么多錢，直營還做不好？很大的程度，是沒有一套像耐克這樣標準化的零售體系。

在銷售環(huán)節(jié)，最重要的不是去做減價促銷，而是做調撥。

買手不可能把貨品都訂對，實際上通過數(shù)據(jù)，很多貨品不用減價，只需調撥就行，而調撥是不產(chǎn)生損益的。

5、尾貨出清

尾貨怎么出清？貨品周期怎么管理？據(jù)統(tǒng)計，服裝行業(yè)的貨品每天貶值0.7%。如果提前10天賣出去，可以多獲得13%的凈利潤。所以，對鞋服產(chǎn)品一定要進行生命周期的管控。

尤其是鞋類，款式的變化并不大，鞋底變化也不大，往往只是幫面有些微調，產(chǎn)品的相似度很高。

如果前一個產(chǎn)品周期里面，貨品沒有及時處理掉，在第二年的時候，同樣的產(chǎn)品又上來了。加上，很多品牌沒有店鋪分級計劃，第二年又拉到店里去做折扣，你的新貨就賣不掉了。

有一句土話——我們總是在吃爛蘋果。

今天產(chǎn)生的庫存，你沒有把它剝離出去，就像你把一個爛蘋果放到一堆新蘋果里，整堆蘋果都爛掉，都賺不到錢。

所以，農(nóng)民賣水果，最大的問題就是剝離，有了問題一定要它挑出來，趕快處理。

同理，店鋪要進行分級，不同店鋪要有不同的策略。