郭偉

企業(yè)有時候看起來好像屬于戰(zhàn)略狀態(tài)，但戰(zhàn)略總在變，這種企業(yè)其實也是機會導(dǎo)向型。

什么樣的階段叫“機會成長型”？

1.機會成長型企業(yè)跟規(guī)模沒有關(guān)系。

一家企業(yè)并不是說上了十億、百億以后，就進入戰(zhàn)略成長階段了。這個過渡一定是突變過程，而不是漸變過程。我見到太多的企業(yè)做到了四五十億、近百億的規(guī)模，但依然處于機會成長階段，甚至出現(xiàn)了基于戰(zhàn)略的機會成長。他們通常的做法是，因為需要戰(zhàn)略來凝聚團隊、指明方向，所以名義上擺出一副戰(zhàn)略選擇的樣子，但每個戰(zhàn)略不要說堅持一年，每半年甚至3個月都在變，比如，有的公司今天將A產(chǎn)業(yè)列為戰(zhàn)略支柱性產(chǎn)業(yè)，可能僅僅過了3天，它就從這個產(chǎn)業(yè)退出了，不做了。這是機會成長型企業(yè)的典型特征，與規(guī)模無關(guān)，與組織特征有關(guān)系。

2.機會成長型企業(yè)始終沒有處于組織狀態(tài)當(dāng)中。

什么叫組織狀態(tài)？就是有特定的目標(biāo)、特定的結(jié)構(gòu)，在特定的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)之下處于特定的激活狀態(tài)。機會成長型企業(yè)有特定的激活狀態(tài)嗎？也有，一般核心團隊很有激情，但是其他的團隊成員始終不是處于有機的組織狀態(tài)。這是機會成長企業(yè)帶來的必然特點，從表象上始終處于非組織狀態(tài)。

3.機會成長型企業(yè)的戰(zhàn)略、團隊、組織之間互為因果什么意思？

就是團隊成員大多表現(xiàn)為“關(guān)系型”“草莽型”的，做市場就是搞關(guān)系，哪里有錢往哪里撲；戰(zhàn)略意識淡薄，專業(yè)性不突出。恰恰是這樣一波人，恰好處于那樣一個錢太好掙、機會太多的時代，所以大家就不斷去尋找新的機會。

做戰(zhàn)略（咨詢）的瞧不起做組織的，做組織的瞧不起做人力資源的，做人力資源的瞧不起做生產(chǎn)管理的。因為當(dāng)時（2002年）生產(chǎn)管理方法沒有到精細化的程度，企業(yè)的想法是：為什么我要放著毛利率三五十、一二百的東西不做，而做生產(chǎn)管理這個東西呢？所以做營銷的人很吃香，做生產(chǎn)的人受鄙視，哪個公司的生產(chǎn)總監(jiān)都不受待見，雖然生產(chǎn)很重要。這就直接導(dǎo)致團隊成員是“草莽型”，一旦出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)損失也總能給出一個“戰(zhàn)略”解釋。

4.機會成長型企業(yè)之所以具有這些特征，客觀環(huán)境是市場機會多，主觀因素是企業(yè)家耐力不足。

青島啤酒的老總講過，青啤最偉大之處是幾十年如一日地就做一杯啤酒，還寫了一本書叫《一杯滄?！贰．?dāng)然，如果從體制角度來講，作為國企的青啤去轉(zhuǎn)行業(yè)可能很難；但從企業(yè)家角度來講，青啤如果想搞一個別的什么東西，有的是資源，有的是機會，但他們堅持只做“一杯啤酒”，體現(xiàn)出企業(yè)家的戰(zhàn)略定力和耐力。

從機會成長向戰(zhàn)略成長的轉(zhuǎn)變

機會成長型企業(yè)之所以要成長為戰(zhàn)略成長型的企業(yè)，理由很簡單：因為機會成長型企業(yè)的抗風(fēng)險能力差，成規(guī)模發(fā)展的可能性也太差。這就好比買股票，想著每天都能買到漲停板的人，經(jīng)營業(yè)績一定不好；真正好的人一定是保持細水長流，持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營，才能笑到最后。其實說到本質(zhì)上，對這個問題的回答取決于企業(yè)家的志向。做一個生意，做一個企業(yè)，做一個事業(yè)，這是完全不同的價值取向。我們不能說做生意的人不好，做生意就是買賤賣貴，但如果真想做好一個企業(yè)、一個事業(yè)，肯定要把公司帶到戰(zhàn)略成長的階段。

成長轉(zhuǎn)型究竟是在轉(zhuǎn)什么？

轉(zhuǎn)型到底轉(zhuǎn)哪些？在我看來轉(zhuǎn)的是組織狀態(tài)和組織能力，很多公司稱做戰(zhàn)略升級、管理轉(zhuǎn)型。也有一些公司說的是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的公司百分之七八十都失敗了。道理很簡單，比如說一個制造企業(yè)干了20多年，已經(jīng)得心應(yīng)手了，卻說要干互聯(lián)網(wǎng)，怎么干？組織能力和組織狀態(tài)是不匹配的，這個時候要做組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的難度太大了。

再比如某公司做慣了零售行業(yè)，想轉(zhuǎn)型做電商，我們姑且認(rèn)為還有點兒相關(guān)性，可如果再往博彩業(yè)轉(zhuǎn)，跨度就太大了，中間還跨著電商。像這樣一些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就涉及到能力的傳承性問題，你之前是做什么的，基因里面就帶有這方面的能力。轉(zhuǎn)型沒有那么簡單，就像人改良自己的基因很難，等于是大換血了。

企業(yè)轉(zhuǎn)型定義為管理轉(zhuǎn)型、組織能力轉(zhuǎn)型是對的，這樣的轉(zhuǎn)型帶來的問題是整個組織跟發(fā)展匹配的問題。舉個例子，一個企業(yè)之前的組織可能是以管控為主線構(gòu)建起來的，現(xiàn)階段，隨著整個業(yè)務(wù)的發(fā)展，出現(xiàn)了大量的創(chuàng)新，以前的業(yè)務(wù)特點消失了，比如零售行業(yè)，所以零售商的轉(zhuǎn)型避免不了，但在轉(zhuǎn)型過程中必須是基于自己的核心能力，重新構(gòu)建自己的組織狀態(tài)，這樣一個過程才叫轉(zhuǎn)型。

所謂戰(zhàn)略成長，就是有序的規(guī)?；?。要想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，每個領(lǐng)域都有拓展的機會，關(guān)鍵是企業(yè)有沒有把握到這個拓展的機會。比如地產(chǎn)企業(yè)，原來大家都覺得地產(chǎn)是區(qū)域性的，這兒拿塊地做個別墅、那兒拿塊地建個住宅，誰都沒有意識到能做到全國性，但后來龍湖、萬科做成了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，大家才發(fā)現(xiàn)地產(chǎn)也能夠進行規(guī)模化擴張。

轉(zhuǎn)型需要什么樣的基礎(chǔ)條件？

從機會成長型企業(yè)過渡到戰(zhàn)略成長型企業(yè)，主要有兩個關(guān)鍵要素。

一是企業(yè)帶頭人的戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略能力，這是主觀層面的東西。別看有的機會成長型企業(yè)做了一個假戰(zhàn)略，但是至少他有這個戰(zhàn)略意識，知道要通過戰(zhàn)略把組織和團隊帶到一個更高層面。如果不具備這個意識和能力，就沒什么戲了，機會擺在面前也不行。

二是一定要能夠捕捉到機會成長過渡到戰(zhàn)略成長的機會。我們發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)現(xiàn)在的主業(yè)跟之前的主業(yè)之間很不搭界，那是怎么做成現(xiàn)在這樣的呢？就是以前的業(yè)務(wù)不足以支撐規(guī)?；?、組織化的拓展了，因為沒有機會，沒辦法步入到戰(zhàn)略成長階段，經(jīng)過多次試水后產(chǎn)生了這樣的結(jié)果。有很多好的企業(yè)進入到一個領(lǐng)域發(fā)展起來以后，發(fā)現(xiàn)這個領(lǐng)域的確具有拓展性、延伸性、發(fā)展性，在這個過程中，加之企業(yè)家的管理團隊有戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略能力，就迅速打造了自己的組織能力，形成了自己的組織規(guī)則。在這個過程中，就可以進入到戰(zhàn)略成長階段。

從機會成長到戰(zhàn)略成長，過渡的時候有很痛苦的脫胎換骨的過程，因為所有的習(xí)慣都要改變。但是如果沒有這樣的機會，沒有這樣一個過程，就很難過渡到戰(zhàn)略成長型企業(yè)，有太多的企業(yè)都是處于這樣的情況。

有一家企業(yè)，做過出租車、做過太陽能、做過集熱管……基本上天底下賺錢的生意它都去挖過坑，但這些都不具有復(fù)制性。結(jié)果，做出租車、太陽能都失敗了，走不出去，屬地化特點明顯。最后發(fā)現(xiàn)得基于燃氣，做城市管道燃氣，后來借著扶貧形成了外埠擴張的規(guī)模。前期，這家企業(yè)趕上了公用事業(yè)向民營資本開放，他們先入為主，迅速干了起來，在無意識過程中完成了資本積累。然后就發(fā)現(xiàn)各地都是公司，得搞集團管控，把經(jīng)營管理模式標(biāo)準(zhǔn)化，報表要統(tǒng)一，還得上信息系統(tǒng)，一旦上了這個步驟，戰(zhàn)略成長的步伐就快了。

有一次一位老板問我，他們公司為什么要上市？這個問題確實很難回答，有一個比喻很形象，說上市就是一雙燒紅的紅舞鞋，一旦穿上就停不下來了。企業(yè)進入到戰(zhàn)略成長階段時，企業(yè)家是非常痛苦的，問題會一個接著一個不斷地來，需要不斷地往前走，停不下前進的腳步，這一點跟上市是一樣的。面對這些，很多企業(yè)家可能會自愿放棄進入戰(zhàn)略成長的意愿，認(rèn)為自己就是一個做生意的，每年做一個小規(guī)模的東西活得下去就行了。這說明什么呢？轉(zhuǎn)型的一個重要前提在于企業(yè)家的發(fā)展意愿和他的追求層次。

怎么處理轉(zhuǎn)型與能力的關(guān)系？

圍繞著核心能力不斷地積累和拓展，這是機會成長和戰(zhàn)略成長的結(jié)合點。從機會成長階段到戰(zhàn)略成長階段，既要有戰(zhàn)略的意識還要有能把握住戰(zhàn)略機會的能力，那么這個能力是怎么形成的？能力不是積累而來的，而是傳承過來的。什么叫積累？在機會成長階段沒有積累，今天干這個事兒，明天干那個事兒，能力沒有積累起來，恰恰是到了戰(zhàn)略成長階段之后，才形成了相對固化的核心能力，而且圍繞著這個核心能力不斷地積累和拓展，這是機會成長和戰(zhàn)略成長的結(jié)合點。

企業(yè)的道路跟人生的道路一樣，對關(guān)鍵幾步的把握至關(guān)重要，一個機會把握不住就失去了，失去以后這個機會就是別人的了，或者說這個機會就不存在了。

在轉(zhuǎn)型的過程中需要企業(yè)家有百折不撓的對事業(yè)發(fā)展的欲望和追求。企業(yè)家成長起來真的不容易，甚至有的妻離子散，這個過程很艱苦。

我遇到過一個企業(yè)家，問他公司現(xiàn)在的管理怎么樣？他說，沒問題，我找了一個人幫我把吃喝拉撒睡的事兒管起來了。如果他是這么看待管理問題的，那么所謂能力的積累也好，對未來的投資也好，做好一切準(zhǔn)備來迎接戰(zhàn)略機會的到來也好，全部都是白談，因為他始終不處于戰(zhàn)略狀態(tài)。還有就是，一旦到了需要把握戰(zhàn)略機會的時候，很多人是因為畏懼而沒搭上這班車。

轉(zhuǎn)型要忍受增長放緩的代價嗎？

轉(zhuǎn)型和增長一定沒有沖突。轉(zhuǎn)型永遠是為了增長，如果哪個公司說我在轉(zhuǎn)型過程中放棄增長，先夯足實力，三年后再發(fā)力，完成轉(zhuǎn)型之后再增長，那么這個公司死定了，沒有這樣做的。有句話說得很形象，叫“騎著自行車換輪胎，自行車還不能倒”。

所謂的轉(zhuǎn)型，就是說我們的組織狀態(tài)和組織能力跟增長的需求之間出現(xiàn)了矛盾或者不匹配，需要調(diào)頭或者調(diào)整。改變的方式無非有兩種，一個是革命，一個是改良。從下往上的是革命，從上往下的是改良，但核心問題是讓組織狀態(tài)和發(fā)展需求直接匹配，這與社會革命或改良是一樣的道理。這個道理說清楚以后，再講所謂的增長和轉(zhuǎn)型是什么概念。

增長和轉(zhuǎn)型就像小河里的流水一樣，它是不以你的意志為轉(zhuǎn)移的，一旦你進入了戰(zhàn)略成長狀態(tài)，能控制的就是增長的快慢問題，很難控制不前進，因為不前進就是死，不進則退，沒有停在原地的狀態(tài)，所以沒有停在原地做轉(zhuǎn)型的事兒。

所有的經(jīng)濟都有周期，企業(yè)的發(fā)展也是有周期的，一般快速發(fā)展三五年之后就需要一個盤整期，在這個過程中，發(fā)展得過快就會出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)跟已經(jīng)產(chǎn)生的形勢之間的不匹配，就需要進行調(diào)整。我們常說“收回來的拳頭打出去才最有力”，這個“收”就是在形象地講增長率略微放緩，但絕不是停滯。

恰恰要在增長過程中要消化轉(zhuǎn)型的成本和矛盾，因為在轉(zhuǎn)型過程中需要有成本的付出，以及在這個過程中積累的矛盾點的爆發(fā)，如果這個過程中沒有增長的鋪墊，改革是成功不了的。社會的變革、企業(yè)的變革之所以不成功，80%、90%都是因為這個問題。

企業(yè)如何實現(xiàn)戰(zhàn)略性成長？

實現(xiàn)戰(zhàn)略性成長，首先要進入戰(zhàn)略成長的狀態(tài)。要對專業(yè)發(fā)展存有敬畏和尊重之心，還要有一往無前的勇氣。我們要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗，但模仿和復(fù)制不了別人的經(jīng)驗，借鑒別人的思路，專注于自身的發(fā)展最重要。只有進入到一種戰(zhàn)略成長的狀態(tài)，當(dāng)戰(zhàn)略成長機會擺在你眼前的時候，你才有可能抓住。

要讓組織處于組織化狀態(tài)，最核心的是解決兩件事兒：一是分工授權(quán)，二是體系建設(shè)。分工授權(quán)是什么概念？就是把一件事情最后拆分為一個流程化的操作。拆分的過程是取舍的問題，因為一旦形成流程化操作，轉(zhuǎn)化為組織化行為的時候，其實會丟失很多市場和機會。這個道理很簡單，比如在流程化操作下，你只能生產(chǎn)紙杯，那么有一個生產(chǎn)塑料杯的機會你干不干？如果真能耐下心來，就只做紙杯，塑料杯不做，最后也能把規(guī)模做起來，這個機會真的是有的。但很多老板就是做不到，這個也想生產(chǎn)，那個也想生產(chǎn)。

另外，伴隨著分工，最核心的問題是很多老板敢于分工、不敢授權(quán)。這個問題就比較大了，核心問題是什么呢？往大了說是胸懷境界，往小了說是人性特征。

最近我們接觸了雙良集團的老板，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)這么多年，到現(xiàn)在為止他依然堅持著“用人不疑、疑人不用”，很讓人吃驚，很少見到這樣的企業(yè)家。他在用人的過程中嘗到了甜頭，在用的過程中，也循環(huán)式地形成了自己的性格特質(zhì)。他說：“把一個人放在某個位置上，但不給相應(yīng)的權(quán)力，那不是犯傻嗎？”但是現(xiàn)實中，很多企業(yè)沒干起來就是栽在了這個問題上。比如聘任了一位總經(jīng)理，但是連報銷點兒費用的權(quán)力都不給他，美其名曰要有考量期，要有風(fēng)控措施，甚至在團隊建設(shè)里“摻沙子”——請來個“元帥”還要派個“監(jiān)軍”，等等。這就好比一個小孩兒，在青春期的時候就教給他很多規(guī)矩，這個事兒不能干，那個事兒也不能干，這個小孩兒肯定沒法成長，很難干成事兒。

為什么要在組織里建設(shè)體系？很簡單的一個道理，就是把制度流程標(biāo)準(zhǔn)化，就像交通規(guī)則一樣，能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。好比在美國開車，美國有一個不成文的規(guī)定，十字路口沒有紅燈的時候，要一輛接一輛地通過，有沒有車都要踩剎車，而且必須得停住，左邊過一輛，右邊過一輛這樣走，已經(jīng)形成規(guī)則了。有一次我們在美國開車，我們兩輛車連著，第一輛過去后，怕跟不上，第二輛就過去了，旁邊的老太太就開始指著罵了。這就是體系，這就是規(guī)則。

企業(yè)從機會成長到戰(zhàn)略成長，必須是企業(yè)家或者核心團隊的成員趟出一條路來，并且能見到血，而且有效了，才能跟員工們說，你們進行大兵團作戰(zhàn)吧，我給你們趟出了一條路，你們進行組織化操作，這樣才能從機會成長進入到戰(zhàn)略性成長。而且在過程中，要始終堅持戰(zhàn)略意識，積累戰(zhàn)略能力，把握戰(zhàn)略機會。

本文作者系華夏基石管理咨詢集團高級合伙人、副總裁。