麻杰

摘 要：隨著我國市場經(jīng)濟快速發(fā)展，人們對電力企業(yè)電網(wǎng)運行質(zhì)量提出了更高的要求。為提升電網(wǎng)企業(yè)工作效率，南方電網(wǎng)在管理模式上推進運維一體化建設，整合人力資源，提升運維質(zhì)量。但在500kV及以上等級的變電站中，運維一體化模式仍處于探索階段，本文主要就500kV交流變電站運維一體化建設問題進行探討，分析實施過程中存在的重點及難點，完善施行方案，確保項目安全、高效開展。

關鍵詞：運維一體;優(yōu)勢分析;實施方案

1 500kV交流變電站運維一體化模式優(yōu)勢分析

1.1 提升人力資源利用率

采用運維合一的管理模式，可優(yōu)化人員配置，將人員配置向業(yè)務密集的時段傾斜，將在提升工作質(zhì)量的同時，顯著提高班組整體工作效率。

1.2 培養(yǎng)變電復合型人才

變電復合型人才對于事故的應急處理、變電班組管理的精益提升、變電站設備精細化管控等工作的開展發(fā)揮著重要作用，同時也更能適應應用了新技術，自動化、智能化水平不斷提高的新型變電設備的運維要求。一體化運維為變電復合型人才的培養(yǎng)提供了一條有效的途徑。一方面，運維班組人員必須兼顧提升運行、檢修兩方面的專業(yè)技術技能，達到“運檢雙能”;另一方面，一體化運維工作也加強了運維班組人員對變電站運維工作協(xié)調(diào)配合的理解，綜合提升各方面素質(zhì)，提升運維人員應對突發(fā)性事故反應的能力。開展運維一體化培養(yǎng)復合型人才，將有效改善當前人員專業(yè)素質(zhì)偏低、人才結(jié)構(gòu)不合理的情況，有利于設備主人制管理、變電規(guī)范化管理等管理措施的實行。

1.3 提升設備運維質(zhì)量

實施運維一體化管理模式，在倒閘操作過程中出現(xiàn)的異常可由運維班組人員及時進行處理，無需等待檢修班組進站，確?，F(xiàn)場操作的連續(xù)性，提高設備異常的應急處理速度。另一方面，由運維班組人員承接設備主人責任，開展專業(yè)化巡視持續(xù)評估設備狀態(tài)，及時處理設備小缺陷，避免設備小缺陷在檢修班組的積壓，可在較大程度上提升設備消缺率，提高設備運維質(zhì)量。

2 少人值守變電站運維一體實施方案討論

當前國內(nèi)500kV交流變電站多采用“無人值守，少人值班”的巡維模式，由集控中心集中監(jiān)視下轄各站點的一二次設備遙信遙測信號，站內(nèi)運行班組配置9人以三班輪換方式開展設備操作、工作票辦理等工作。以此為例，以人員精益化配置、設備精細化運維為導向開展設備運維一體化。

2.1 人員精益化配置

變電站內(nèi)的日常巡維工作、工作票辦理及安全措施布置等工作多集中在白天開展，在新的調(diào)度操作管理模式中，設備倒閘操作也向白天的工作時間段集中，夜晚及節(jié)假日站內(nèi)值班人員主要承擔設備事故異常應急處理工作，站內(nèi)工作與人員時間配置不協(xié)調(diào)。

開展變電運維一體化模式可相應地優(yōu)化變電運維值班模式，將人員配置向業(yè)務密集的時段進行傾斜。一體化運維可從運行班組原來的三個值中各抽調(diào)1人組成運維班，按行政班時間上班，原值班班組仍按“上一休二”的方式進行倒班，并定期開展班組人員輪換。一方面將白天站內(nèi)值班人數(shù)由3人增加到5人，大幅提升工作密集時段的事務處理能力，滿足業(yè)務需求，另一方面在夜班及節(jié)假日保證站內(nèi)有兩名值班人員，確保事故異常的及時發(fā)現(xiàn)與處理。

2.2 設備精細化運維

當前的運維模式下，站內(nèi)設備的主體責任不明確，站內(nèi)設備共同維護，存在按照設備巡維周期機械化運維、不注重設備數(shù)據(jù)分析、設備缺陷隱患跟蹤不及時等問題。一體化運維模式可由運維班組承擔設備主體責任，將設備管理分配到人，實現(xiàn)設備精細化運維。運維班組內(nèi)各設備責任人負責設備狀態(tài)的精細評估、設備巡維計劃制定、設備巡維數(shù)據(jù)分析及缺陷隱患的管控、整改與驗收，形成運維班組主導的設備精細化管理模式，實現(xiàn)設備的全生命周期管理。

3 一體化運維實施策略分析

3.1 堅持安全第一的實施原則

運維一體化的開展必須在確保不影響電網(wǎng)安全生產(chǎn)的前提下開展，一體化的推進，各變電專業(yè)工作流程、職責范圍及人員配置均有較大的更改，因此須在職責劃分、技能審定及風險預控等方面嚴格管控，運行人員和維護人員崗位按照獨立配置、短期固定、定期輪換的方式設置。各地市單位的安監(jiān)部門要監(jiān)督、指導運維一體化的推進過程中安全風險評估與管控，參與相關管理制度和技術標準的審查，確保生產(chǎn)秩序穩(wěn)定、安全風險可控在控。

3.2 職責界定清晰

成立運維班組后，運維班組與運行班組的職責界限必須明確，特別是針對事故處理、異常缺陷處理等應急狀態(tài)必須明確主次，確保過程可控，各司其職。在日常工作中，運行班組主要負責調(diào)度聯(lián)系、工作票辦理、倒閘操作、設備巡視、日常報表等日常運維工作，協(xié)調(diào)統(tǒng)籌當前站內(nèi)工作安排。運維班組則主要負責設備評估、輪換、測試、檢查等設備主人職責，并制定相應的檢修計劃。此外，運維班組負責站內(nèi)職工創(chuàng)新、QC項目、精益改善項目的開展，并配合站內(nèi)其他臨時性工作。

3.3 技能培訓到位

作業(yè)技能提升運維人員的專業(yè)知識與技能，采用“輪崗實習”的形式，讓運維人員實際參與到檢修工作中去，提升動手解決設備故障的能力。在輪崗培訓結(jié)束后，需組織開展全面的理論及實操考核，確保運維人員具備實際作業(yè)能力。按照“核準能力、授權工作”的方式，完善崗位勝任能力評價。建立模塊化的評價標準，結(jié)合崗位實際工作靈活開展評價：一是結(jié)合近幾年工作經(jīng)驗，核驗是否具備相應模塊的工作技能;二是參與崗位練兵、技能競賽或技術培訓等，通過崗位能力考核，核實具備相應工作技能。

4 一體化實施過程分析

運維一體化的實施總體上應按照“試點先行、形成機制、有序推廣”的原則進行實施，依據(jù)“三步走”的戰(zhàn)略，以開展運維一體化試點為實踐開端，逐步形成成熟的運維一體化體系，從而實現(xiàn)基于試點經(jīng)驗的大范圍的推廣。

4.1 開展運維一體化試點

運維一體的試點單位和站點應該具有代表性，應針對網(wǎng)內(nèi)集控變電站、換流站等多種類型的站點分別組織試點。試點開始前要做好思想、組織和技術技能等方面的準備工作，從工作成效、人才培養(yǎng)等方面入手，引導運行人員積極投入運維工作。試點過程中，注重試點方案的動態(tài)調(diào)整、持續(xù)改進。在試點發(fā)現(xiàn)問題時，及時開展專題分析會，討論、優(yōu)化推進方案，依據(jù)現(xiàn)場實際，靈活調(diào)整實施重點，保證方案的針對性和有效性。

4.2 形成運維一體化體系

運維一體化的運行機制主要在試點工作的“發(fā)現(xiàn)問題-調(diào)整方案-持續(xù)改進”過程中逐步形成。新的運維體系主要完善幾個方面：完善運維一體化模式下各組織機構(gòu)的管理職責和業(yè)務要求，明確各類站、班、值的崗位設置;完善運行、維護和檢修專業(yè)的工作界面，優(yōu)化變電站運行值、巡維班和變電所檢修班的業(yè)務劃分，完善各類班組的業(yè)務清單;明確各類消缺、維護和檢修的業(yè)務流程，界定各類班組在計劃檢修管理和質(zhì)量管理方面的職責;完善換流站巡維班、變電站運維班（值）工作人員的上崗資質(zhì)要求和技能認證方式，探索切實有效的技術技能培訓方法;優(yōu)化“核準能力、授權工作”的評價方式，明確核準和授權工作的實施主體和具體開展形式。

4.3 開展運維一體化推廣

運維一體化在網(wǎng)內(nèi)各類型的變電站中均開展的需求，在形成一套成熟的運維一體體系之后，能夠?qū)Ξ斍暗淖冸娬竟芾砟Ｊ竭M行有效的提升。在推廣的過程中，各地市局應根據(jù)自身的運維實際進行細節(jié)的調(diào)整和框架的補充，進行更深入的運維提升。同時，將運維一體化與設備主人制等管理方式進行有機結(jié)合，進一步提升設備運維水平。

5 結(jié)束語

運維一體化是對人力資源管理的有效提升，運維一體化的實施在有效整合的當前分散的人力資源的同時，更能培養(yǎng)出技能全面的復合型人才，進而提升變電站整體設備管理水平，向“管理精益、運維精細”的目標邁進。