張育紅

摘要：中小外資企業(yè)，這里討論的是外國企業(yè)在中國設(shè)立的子公司。一般企業(yè)規(guī)模不太大，這類企業(yè)在改革開放初期進入中國時，靠自己特有的技術(shù)或產(chǎn)品優(yōu)勢，在中國市場運轉(zhuǎn)的非常順利，利潤高、稅收低、競爭優(yōu)勢強。隨著外資企業(yè)優(yōu)惠政策的減少，內(nèi)資企業(yè)技術(shù)發(fā)展步伐的加快，中小外資企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢地位在降低，面臨越來越嚴峻的考驗。為了搶占市場，不得不降價，造成利潤空間的降低，而銷量增長較慢，或者項目周期長，回款很慢，導致現(xiàn)金流緊張的問題越來越凸顯?，F(xiàn)金流是企業(yè)的命脈，企業(yè)可以沒有利潤，但不能沒有現(xiàn)金。然而，在實際工作中，除非企業(yè)現(xiàn)金流出現(xiàn)了問題，一般管理層對現(xiàn)金流管理都不是非常重視。影響現(xiàn)金流的因素有經(jīng)營活動、投資活動、融資活動，文章作者通過對中小外資企業(yè)資金流問題存在和發(fā)生的原因進行深入剖析，找出解決問題的方向，以可操作性、全面性的原則，提出了具體的操作手段和改進方法，幫助企業(yè)有效降低現(xiàn)金的風險，為中小外資企業(yè)健康平穩(wěn)的發(fā)展指明了方向。

關(guān)鍵詞：中小外資企業(yè);現(xiàn)金流計劃;滾動資金預(yù)測;客戶信用管理

一、引言

現(xiàn)金流量指的是在一定期間內(nèi)按照收付實現(xiàn)制原則計算的企業(yè)實際發(fā)生的現(xiàn)金流入、流出的金額，企業(yè)要對現(xiàn)金流管理給予特別的重視。但是在實際工作中，除非企業(yè)現(xiàn)金流出現(xiàn)了問題，一般管理層對現(xiàn)金流管理都不是非常重視。影響現(xiàn)金流的因素有經(jīng)營活動、投資活動、融資活動，所以現(xiàn)金流的管理是企業(yè)全面管理的一部分，通過對企業(yè)經(jīng)營活動的全面了解，通過事前預(yù)測，事中控制，事后報告的工作，全面掌握現(xiàn)金需求的變化，以便提前找出應(yīng)對措施。

二、中小外資企業(yè)現(xiàn)金流管理存在的難點分析

（一）融資難

作為外商投資企業(yè)，如果采取增資的方式或者股東借款的方式融資，一般時間周期長，程序繁瑣。而且有投注差的限制?！锻鈧芾頃盒修k法》規(guī)定，投資總額在300萬美元以下（含）的，其注冊資本至少應(yīng)占投資總額的7/10。通常，中小外資企業(yè)不到萬不得已，或非重大戰(zhàn)略考慮，不會采用增加注冊資本或股東借款的方式融資。

往往中國的銀行不愿給外資企業(yè)貸款，擔心外資企業(yè)股東身在國外不好控制，風險比較大，而中小外資企業(yè)在中國一般都沒有自有房產(chǎn)，銀行又不接受機器設(shè)備固定資產(chǎn)做抵押，所以很難從銀行貸到款。

（二）應(yīng)收賬款周期長

對于科技類中小外資企業(yè)，他們的客戶通常是國有大型企業(yè)，這類企業(yè)普遍付款賬期非常長。即便是付款了，很多情況支付的是商業(yè)承兌匯票，兌現(xiàn)期限進一步拖延，而且有可能無法兌現(xiàn)的風險。作為供應(yīng)商，處于劣勢地位。雖然知道這種情況存在，但這樣的生意不能不做。

（三）應(yīng)付賬款周期短

由于科技類中小外資企業(yè)通常是采購國外關(guān)聯(lián)公司生產(chǎn)的本集團品牌的產(chǎn)品到中國銷售，就意味著主要的供應(yīng)商是國外關(guān)聯(lián)公司，而國外的公司對付款賬期要求很嚴格，通常是1個月。這里應(yīng)收賬款賬期長和應(yīng)付賬款賬期短，導致現(xiàn)金流入慢、流出快，，現(xiàn)金就越來越短缺。

（四）存貨比例越來越高，周轉(zhuǎn)率越來越長，占壓大量資金

為了縮短向客戶供貨的周期，企業(yè)不得不依據(jù)預(yù)測銷售量在沒有訂單的情況下提前備貨。更加提前了資金的流出量，而同時發(fā)生的客戶終究沒有訂貨，導致庫存積壓，使資金白白的浪費，造成確定的損失。

（五）固定費用越來越大

在企業(yè)規(guī)模變化不大的情況下，房租、人力成本在逐年提高，疊加利潤的降低，應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款流入流出的反差，就更加擠壓了凈現(xiàn)金流量。久而久之，企業(yè)陷入了現(xiàn)金荒。

三、造成現(xiàn)金流出現(xiàn)問題的原因分析

（一）公司管理層缺乏現(xiàn)金流管理的意識

在進入中國市場的前幾年，由于競爭優(yōu)勢的存在，銷售價格高利潤高，即便是有收款賬期長的問題，但是高利潤掩蓋了這些問題。管理層看到現(xiàn)金余額在增加，故沒有意識到問題的存在。隨著市場競爭的加劇，銷售價格不斷下調(diào)，而成本不減，利潤下降，現(xiàn)金凈流量也隨著下降。直到財務(wù)部報告無力按時支付供應(yīng)商款項時，才意識到問題的嚴重性。

（二）公司缺乏現(xiàn)金流管理制度和流程

因為管理層的不重視，就沒有建立現(xiàn)金流管理流程。相關(guān)使用現(xiàn)金的部門沒有報告現(xiàn)金需求情況的意識。銷售部也沒有報告資金流入情況的意識。應(yīng)收賬款催收管理不嚴格。研發(fā)部門發(fā)起研發(fā)項目時，也不考慮現(xiàn)金需求計劃。財務(wù)部不掌握現(xiàn)金流入流出計劃。往往是突然收到一個付款申請，而資金不足，只能拖延付款。造成在供應(yīng)商方面失信，影響采購供貨，進而影響向客戶發(fā)貨，形成惡性循環(huán)。

（三）缺乏年度現(xiàn)金流預(yù)算管理

公司在制訂年度預(yù)算時，只重視銷售收入和利潤指標，不重視現(xiàn)金流指標，甚至根本沒有現(xiàn)金流預(yù)算流程。銷售部為了完成銷售指標，往往要求運營部提前備貨，造成的風險就是，超出實際需求的備貨造成積壓，最后成為死庫存。提前向供應(yīng)商付款，造成現(xiàn)金的超前流出。財務(wù)部事前不了解備貨訂單情況，往往到了付款日才知道。但合同已簽訂，貨物已到貨，不付款就是違約，所以財務(wù)即便意識到資金的不合理流出，已經(jīng)無能為力，無法加以阻止。

（四）缺乏對現(xiàn)金流的實時監(jiān)控

滾動預(yù)測可以對現(xiàn)金流入流出的信息及時掌握，當預(yù)測出現(xiàn)金緊張情況時，能夠提早制訂預(yù)案，以防到時無法應(yīng)對。滾動預(yù)測因涉及現(xiàn)金流入流出的所有方面，故能夠促使各個部門建立現(xiàn)金流管理的意識，參與到現(xiàn)金流管理中來，對于不合理的支出及時糾正，對于拖欠的應(yīng)收及時催收。

（五）缺乏嚴格的客戶授信額度管理和賬期規(guī)定

對于以銷售商品為主業(yè)的企業(yè)來說，銷售收入是企業(yè)資金流入的主要來源，甚至是唯一來源。如何加快收款的速度，如何嚴格控制賒銷，都需要一套完整的管理規(guī)范來約束。才能減少應(yīng)收賬款掛賬，加快應(yīng)收賬款的清理。由于長久以來，客戶處于強勢地位，特別是大型國企，付款條款都是客戶說了算，一般客戶都要求先發(fā)貨后付款，付款賬期還很長。銷售部門已經(jīng)習慣了被客戶牽制，對于銷售部來說，拿下合同，發(fā)貨，實現(xiàn)銷售收入，就是完成了銷售業(yè)績，至于什么時候收到貨款并不太在意。

（六）缺乏對銷售人員收款的獎懲制度

長期以來，銷售業(yè)績過于注重訂單的實現(xiàn)和銷售發(fā)貨的實現(xiàn)，銷售人員的業(yè)績只與訂單和發(fā)貨相關(guān)，與收款無關(guān)，要想加強銷售收款的力度，就要將銷售收款與銷售人員的業(yè)績獎勵掛鉤。

（七）缺乏對供應(yīng)商的管理力度

由于主要的供應(yīng)商為集團關(guān)聯(lián)公司，而關(guān)聯(lián)公司的收款賬期是固定不變的。這與我們客戶的多樣性的付款賬期不匹配。作為中間人的企業(yè)，既不能控制客戶，也不能控制供應(yīng)商，非常被動。在很多情況下，都是付款在先，收款在后，甚至付款后，無法形成收款。因為生產(chǎn)的貨物積壓在庫房，銷售不出去，越積越多，占用了大量的資金。

（八）缺乏對存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標的重視

基于上述種種原因，造成存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標非常不健康，財務(wù)部雖然每期都匯報給管理層，但是沒有引起關(guān)注，對于管理團隊來說，上述問題已經(jīng)是盡人皆知，見怪不怪的現(xiàn)象，似乎管理團隊也無能為力。甚至認為很多問題是集團上游原因造成，非本地公司所能控制。比如存貨積壓是因為上游公司交貨期太長，為了不影響客戶需求，不得不多備貨而造成庫存積壓和周轉(zhuǎn)很慢。

（九）缺乏與集團總部和關(guān)聯(lián)公司的密切溝通

對于特殊的生意，有風險的生意，不與總部溝通，無法讓總部幫助協(xié)調(diào)上游公司來共同承擔風險，所以出了問題只能自己扛。問題的關(guān)鍵還是沒有意識到資金緊張的現(xiàn)狀。

四、現(xiàn)金流管理存在問題的改進建議

（一）應(yīng)加強對現(xiàn)金流管理的重視力度

財務(wù)部總監(jiān)要擔負起向管理層宣講傳達現(xiàn)金流問題的職責。提出加強現(xiàn)金流管理的整體建議方案。獲得管理層的支持和配合，在企業(yè)推行整體方案。作為企業(yè)的管理層，要充分認識到現(xiàn)金流的重要性，下決心從各個方面加強管理，要樹立現(xiàn)金重于收入的理念。要加強對全體員工的宣講教育，明確現(xiàn)金流的管理不僅只是財務(wù)部的職責，還與采購、銷售、市場、人事、研發(fā)等各個環(huán)節(jié)都是密切相關(guān)的。

（二）要構(gòu)建完善的現(xiàn)金流管理體系

現(xiàn)金流管理體系涉及企業(yè)各個部門的各種經(jīng)營活動。要制訂現(xiàn)金支付審批規(guī)定，嚴格費用報銷標準，出差審批流程，采購合同規(guī)范條款里要規(guī)范付款賬期、預(yù)付款比例。銷售合同規(guī)范條款里要規(guī)范收款賬期、定金比例。購買商品和服務(wù)時，要盡可能避免預(yù)付款。研發(fā)項目要提供項目可能性報告，對于重大研發(fā)投入要上報審批。對于重大固定資產(chǎn)支出要符合公司戰(zhàn)略計劃和年度預(yù)算。

（三）公司長期戰(zhàn)略計劃和年度預(yù)算計劃都要包含現(xiàn)金流計劃

長期戰(zhàn)略計劃中如有重大投資項目或是新產(chǎn)品或新市場開發(fā)策略，要制訂相應(yīng)的資金流計劃，考慮公司自有現(xiàn)金能否支撐，如不能支撐要考慮融資需求，以便讓集團總部提前了解并支持融資計劃。年度預(yù)算中要關(guān)注是否有新行業(yè)和新客戶，以及這些新行業(yè)新客戶資金支付的特點，比如是否付款期很長，是否利潤率很低。如果是，將有可能產(chǎn)生資金流的風險。要提前預(yù)警并匯報。還應(yīng)關(guān)注是否有大的研發(fā)項目，以及研發(fā)投入的資金需求。如資金需求很大，需考慮能否有足夠的資金支持。

（四）要建立現(xiàn)金流監(jiān)控機制

準確及時地掌握現(xiàn)金流的動態(tài)變化，準確預(yù)測現(xiàn)金流未來的動向，確?，F(xiàn)金流儲備的充足性，確保現(xiàn)金在需要時能夠支出，在非必要時不隨意流出。一方面不能因為現(xiàn)金缺乏而影響供貨或員工工資社保費用的支付，也不能因資金充裕而提前支付。提升企業(yè)對于財務(wù)風險的控制能力。以滾動資金預(yù)測表的形式，做十二個月的資金預(yù)測。其中最近一個月還要細分到每周。每周更新預(yù)測表，預(yù)測表分資金流入和資金流出兩大部分。資金流入主要是以銷售訂單和銷售發(fā)貨單對應(yīng)金額列出明細，按照合同規(guī)定預(yù)測收款日期，將應(yīng)收款金額填入相應(yīng)期間欄位。資金流出分為：采購付款、市場費用、研發(fā)費用、行政支出、工資獎金、房租水電、稅金等部分，由相關(guān)部門根據(jù)相關(guān)合同進行填列。該資金預(yù)測表能夠全面了解公司十二個月的資金需求變化，如果發(fā)現(xiàn)某月資金余額達到警戒值甚至出現(xiàn)負值，要及時制定預(yù)案，及時調(diào)整資金計劃，做到未雨綢繆，把資金風險控制在最低范圍。

（五）健全客戶信用管理制度

所有授信客戶都要經(jīng)過信用評估流程，信用評估要銷售部、財務(wù)部、運營部多方參與，信用評估要參考客戶的財務(wù)報表，公司規(guī)模，年度采購量，付款記錄，提貨及時性，付款賬期等綜合評估，授予信用額度。要盡量避免超額度發(fā)貨。規(guī)范超額度發(fā)貨的審批權(quán)限。規(guī)范超標準賬期的審批權(quán)限。每年都要對所有客戶進行再評估。對于不能守約而拖延付款的客戶，要相應(yīng)降低信用額度。對于不付款的客戶，要停止新的發(fā)貨。多方嚴控，目的就是加快客戶的付款。實踐中，客戶信用管理制度的執(zhí)行，通常是財務(wù)部為主導，運營部和銷售部配合。ERP系統(tǒng)可以實現(xiàn)部分控制功能，比如能夠設(shè)定超信用額度無法發(fā)貨，但是實踐中，往往需要相關(guān)人員提前了解發(fā)貨計劃，提前了解超額度情況，以便通知客戶提前付款，或申請超額度審批。這個過程需要多方的協(xié)調(diào)配合。財務(wù)部起到監(jiān)控中心的作用。

（六）規(guī)范銷售合同管理，重新修訂銷售人員業(yè)績指標

首先，標準合同模板要規(guī)定，訂單簽訂后即支付20%預(yù)付款。否則不予下單采購生產(chǎn)。規(guī)定標準賬期為1個月。任何超出標準條款的合同，都要經(jīng)特別審批方可簽訂。規(guī)定如果客戶無故不提貨或不付款的違約賠償責任。其次，重新修訂銷售人員業(yè)績指標，增加銷售收款指標?；蛞凿N售收款額代替銷售發(fā)貨額作為業(yè)績指標和發(fā)放銷售提成的依據(jù)。使銷售收款與銷售人員個人利益綁定，這樣會大大提高銷售人員催款的主動性和積極性，也降低了發(fā)生壞賬的風險和客戶違約不提貨的風險。因為如果客戶有違約記錄，銷售人員可能會慎重考慮是否繼續(xù)合作。

（七）加強對供應(yīng)商和應(yīng)收賬款的管理力度

規(guī)范采購合同模板，盡量減少預(yù)付款的條款，預(yù)付款條款要經(jīng)特批審批才可通過。付款賬期要盡量與對應(yīng)的銷售訂單賬期相符。無明確銷售訂單對應(yīng)的采購要盡量延長付款賬期。嚴控無銷售訂單的備貨采購訂單，此類訂單要經(jīng)特別審批，并盡量與供應(yīng)商協(xié)商靈活的采購計劃。將客戶轉(zhuǎn)給我們的風險盡量多的轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。

財務(wù)部為總牽頭，每周發(fā)送應(yīng)收賬款變動狀態(tài)表給銷售部，由銷售部負責提醒客戶付款。對于業(yè)務(wù)頻繁的老客戶，財務(wù)部盡量直接與客戶采購或財務(wù)接洽對賬，提示付款。對于超期未付款的客戶，要持續(xù)提醒銷售人員與客戶溝通，并上報管理層。對嚴重拖欠付款的客戶，考慮發(fā)出律師函。并限制新的發(fā)貨。按照應(yīng)收賬款計提壞賬規(guī)則，每月做壞賬準備的計提。

（八）加強對應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率的分析和報告制度

要求每月對于周轉(zhuǎn)率的變化做說明，分析原因，找出管理的弱點和難點，重點解決。對于庫存期長，無銷售計劃的存貨要制訂促銷方案，盡量回籠資金，降低資金損失的風險。同時計提存貨跌價準備

（九）加強與集團總部的溝通，獲得總部的支持

特別是對于特殊項目，比如一個重大的備貨計劃，客戶為強勢國企，只與公司簽訂框架協(xié)議或提貨計劃，而非正式的采購合同的，如果貿(mào)然備貨，最終沒有實現(xiàn)銷售發(fā)貨，將給公司帶來巨大的損失。而如果實現(xiàn)了銷售，又會給公司帶來巨大的收益。這類情況要特別報告集團總部，必要時，由總部出面與客戶溝通，獲得更加準確的信息，以判斷該業(yè)務(wù)的風險。一旦總部決定可以接受該業(yè)務(wù)，進而要求總部協(xié)調(diào)集團供應(yīng)商給予特別的采購付款賬期，以降低大額資金占用的風險。

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（作者單位：北京中天恒會計師事務(wù)所有限責任公司）