錢 毅

汽車零部件企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理不僅可以優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置，提升整體管理水平，還可以有效提高資金使用效率，持續(xù)穩(wěn)定降低制造成本，保障質(zhì)量和交付。對于國內(nèi)支柱行業(yè)——汽車行業(yè)及零部件行業(yè)而言，借鑒先進(jìn)國家同行業(yè)的全面預(yù)算管理體系，通過一系列管理工具，實(shí)施全面預(yù)算系統(tǒng)，并通過PDCA循環(huán)，持續(xù)加以改善，具有極其重要的戰(zhàn)略意義。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是指對公司整體管理水平和運(yùn)營情況加以科學(xué)規(guī)劃，對公司各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行合理分配，把公司戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)作基本和引導(dǎo)，以此順利實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營目標(biāo)。通常情況下，公司全面預(yù)算管理涉及的內(nèi)容主要有四點(diǎn)。

（一）預(yù)算編制

在開展預(yù)算編制工作時(shí),把公司運(yùn)營目標(biāo)當(dāng)作主體。預(yù)算始于公司戰(zhàn)略自上而下的細(xì)化和分解，由業(yè)務(wù)模塊自下而上的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的生成和分析來支撐，并通過公司治理機(jī)構(gòu)中董事會來調(diào)節(jié)，由此生成全部預(yù)算。根據(jù)預(yù)算管理目標(biāo)，對公司整體目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化拆解,并將其分配落實(shí)到各個(gè)部門、各個(gè)單位和各個(gè)職工身上，以此來促進(jìn)預(yù)算管理工作更好開展。

（二）預(yù)算執(zhí)行

在開展預(yù)算執(zhí)行工作時(shí)，根據(jù)預(yù)算來配置資源，按照預(yù)算中項(xiàng)目的優(yōu)先層級和對應(yīng)的受保障程度，來配備和調(diào)動公司各項(xiàng)資源，進(jìn)一步促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）預(yù)算調(diào)整

運(yùn)用科學(xué)的預(yù)算執(zhí)行方式，結(jié)合市場具體情況，有針對性地制定預(yù)算目標(biāo)，不斷完善、修正執(zhí)行過程中存在的偏差。

（四）預(yù)算考評

是指對預(yù)算執(zhí)行過程中的差異加以分析和探究，及時(shí)提出對應(yīng)的處理措施，為后續(xù)公司預(yù)算管理工作的開展奠定基礎(chǔ)。預(yù)算考核在全面預(yù)算管理中是一項(xiàng)極為重要的工作?？梢哉f，預(yù)算的考核系統(tǒng)的有效性，在最大程度上決定了預(yù)算的可執(zhí)行性和可達(dá)成性。

二、汽車零部件公司全面預(yù)算管理存在的問題

（一）采購過量浪費(fèi)資金

由于整車廠全面推行JIT的零件供應(yīng)模式，事實(shí)上將庫存壓力轉(zhuǎn)移到了零部件一級供應(yīng)商身上。而為一級供應(yīng)商供貨的二級供應(yīng)商的管理體系和零散狀況，決定了一級供應(yīng)商難以將此JIT體系全面推廣到二級供應(yīng)商處傳導(dǎo)壓力。由此，一級零部件企業(yè)的備貨需求客觀存在。無論是分布在客戶端遠(yuǎn)倉的產(chǎn)成品庫存，還是分布在企業(yè)的原材料和半成品一級成品庫存，規(guī)模都比較龐大。并且由于一級零部件廠商提供的產(chǎn)品，絕大多數(shù)都是響應(yīng)客戶需求的高度定制化的產(chǎn)品，從而限制了大批量采購行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品并要求供應(yīng)商備貨的可能性。目前汽車零部件制造行業(yè)面臨國內(nèi)的市場增長停滯，貿(mào)易戰(zhàn)帶來的供應(yīng)鏈中斷，以及產(chǎn)能過剩帶來的激烈競爭，加之客戶端的需求預(yù)測準(zhǔn)確性由于市場波動而下降。然而為了保障交付（整車廠由于零部件供應(yīng)確實(shí)的停線損失，通常以每分鐘為單位來計(jì)算，數(shù)額極其巨大），汽車零部件公司依然需要準(zhǔn)備一定量的庫存，這會導(dǎo)致資金的占用，公司面對其他風(fēng)險(xiǎn)時(shí)無法快速變現(xiàn)，給企業(yè)帶來較大損失。

（二）汽車零部件公司預(yù)算績效管理工作缺乏強(qiáng)制性

汽車零部件公司對預(yù)算績效管理工作缺乏主觀能動性。重視預(yù)算的執(zhí)行和編制，但對全面實(shí)施預(yù)算績效管理動力不足，績效考核及考核結(jié)果的應(yīng)用十分缺乏。由于缺少全面預(yù)算績效考核和管理,導(dǎo)致預(yù)算項(xiàng)目完成之后，沒有評價(jià)預(yù)算項(xiàng)目的執(zhí)行結(jié)果，難以獲悉預(yù)算項(xiàng)目產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和社會效益以及預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行的實(shí)際情況。汽車零部件公司整體的發(fā)展規(guī)劃和內(nèi)部各部門之間目標(biāo)沒有高度一致，信息不對稱。各部門都是根據(jù)自身工作需要上報(bào)預(yù)算，把注意力重點(diǎn)放在了具體項(xiàng)目申請上，忽略了公司整體的發(fā)展規(guī)劃，在項(xiàng)目績效目標(biāo)制定上目標(biāo)要求較低，為的是實(shí)現(xiàn)自身利益最大化。

（三）汽車零部件公司全面預(yù)算管理控制工作執(zhí)行不到位

預(yù)算管理對控制預(yù)算目標(biāo)是極其重要的，其成效與預(yù)算的執(zhí)行情況密切相連。部分汽車零部件公司對預(yù)算的調(diào)整比較隨意，沒有遵循工作流程，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算編制之間的差距越來越大。汽車零部件公司在對項(xiàng)目尤其是研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)，由于項(xiàng)目的研發(fā)進(jìn)展的不確定性比較高，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際支出的費(fèi)用之間存在明顯的差距，因而缺乏全面預(yù)算管理控制工作的剛性執(zhí)行力。

三、實(shí)施全面預(yù)算管理的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)

（一）建立健全預(yù)算管理機(jī)制

在企業(yè)中，可以導(dǎo)入長、中、短期結(jié)合的財(cái)務(wù)預(yù)測管理體系，以5年期財(cái)務(wù)規(guī)劃為框架指定方法和目標(biāo)，以一年期財(cái)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，最后以12個(gè)月財(cái)務(wù)滾動預(yù)測為實(shí)時(shí)監(jiān)控的手段，建立了一個(gè)財(cái)務(wù)導(dǎo)向的業(yè)務(wù)邏輯和工作雙結(jié)合的體系，貫穿了整個(gè)業(yè)務(wù)周期，使公司全面預(yù)測管理體系“活”起來。具體而言，以5年為一個(gè)預(yù)算周期，每一個(gè)財(cái)務(wù)年度的第三季度啟動，第四季度關(guān)閉，對未來5年的業(yè)務(wù)做全面的規(guī)劃和測算，其中，第二年的預(yù)算是細(xì)化到每一個(gè)月度，此后的4年以年度為單位。每年如此循環(huán)。在具體每一個(gè)年度執(zhí)行預(yù)算時(shí)，又會根據(jù)當(dāng)年度內(nèi)每一個(gè)月份的市場和客戶狀況，對當(dāng)年預(yù)算中剩余月份做滾動預(yù)測，以此來控制預(yù)算和實(shí)際的偏差；并據(jù)此調(diào)整企業(yè)對于業(yè)務(wù)結(jié)果的期望值和控制措施。

（二）強(qiáng)化全面預(yù)算的執(zhí)行和把控

通常情況下，預(yù)算執(zhí)行都是將其預(yù)算改成可行性形式，采取預(yù)算控制的方式，通過各種方法，幫助預(yù)算執(zhí)行與目標(biāo)達(dá)成一致。當(dāng)汽車零部件公司完成全面預(yù)算編制后可以組織各預(yù)算單位展開實(shí)施。汽車零部件公司能否做好預(yù)算的控制、分析與執(zhí)行，是預(yù)算目標(biāo)完成的關(guān)鍵。當(dāng)公司完成全面預(yù)算批準(zhǔn)后，應(yīng)以各部門年度預(yù)算為根本，實(shí)施下一步的季度、月度，從而落實(shí)好預(yù)算指標(biāo)中每個(gè)業(yè)務(wù)步驟、崗位，將其形成全方位的責(zé)任管理，全面預(yù)算是平時(shí)生產(chǎn)、管理的導(dǎo)向。另外，需要注意的是，汽車零部件企業(yè)應(yīng)從整體上調(diào)整程序、權(quán)限，完成申報(bào)、審批等工作。調(diào)整報(bào)告一定要經(jīng)董事會審批之后才能生效。在實(shí)際執(zhí)行過程中，以分解預(yù)算為基礎(chǔ)，建立一個(gè)預(yù)算分級授權(quán)的機(jī)制，從而能夠保障各級預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可控。與此同時(shí)，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)公司各個(gè)層級所制定的預(yù)算能進(jìn)行定期分析報(bào)告機(jī)制的異常并且采取措施，從而保證預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（三）優(yōu)化預(yù)算編制

1.將全口徑預(yù)算收支納入績效管理，再將全過程管理納入到汽車零部件公司的收支范圍，尤其是非核心職能如后勤集團(tuán)等部門的收支都需要全部納入預(yù)算績效管理。

2.組織和開展制定汽車零部件公司預(yù)算績效管理實(shí)施辦法，完善內(nèi)部控制制度、優(yōu)化預(yù)算管理流程，加強(qiáng)工作與財(cái)務(wù)的銜接，明確各部門的責(zé)任分工，對績效結(jié)果的真實(shí)性負(fù)責(zé)。

3.設(shè)定績效考核目標(biāo)，細(xì)化預(yù)算編制。財(cái)務(wù)預(yù)算編制是汽車零部件公司財(cái)務(wù)的重要環(huán)節(jié)，汽車零部件公司作為在市場中經(jīng)營的營利性企業(yè)，應(yīng)該根據(jù)其自身發(fā)展的需要，合理的統(tǒng)籌支出項(xiàng)目。在預(yù)算執(zhí)行中強(qiáng)化執(zhí)行監(jiān)督，外部審計(jì)和發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的聯(lián)動機(jī)制，汽車零部件公司內(nèi)部審計(jì)部門以及汽車零部件公司的紀(jì)檢監(jiān)察部門對各部門預(yù)算績效管理情況開展監(jiān)督審計(jì)，有效設(shè)計(jì)和執(zhí)行汽車零部件公司內(nèi)部控制，有助于形成預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督合力，使預(yù)算績效管理發(fā)揮出更大的作用。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算績效管理的實(shí)施是提升汽車零部件公司財(cái)務(wù)治理水平的重要舉措，公司需要更好地落實(shí)并實(shí)施預(yù)算績效管理，進(jìn)一步深化政府會計(jì)改革，促進(jìn)汽車零部件公司預(yù)算績效管理發(fā)展，提高汽車零部件公司資金管理效能及使用效益，推動公司可持續(xù)發(fā)展。通過建立健全結(jié)果應(yīng)用機(jī)制、強(qiáng)化預(yù)算績效的監(jiān)督檢查、優(yōu)化預(yù)算編制這些措施，助推汽車零部件公司的高質(zhì)量發(fā)展，提升汽車零部件制造企業(yè)的整體水平。