擁有強(qiáng)大組織能力的企業(yè)才能基業(yè)長(zhǎng)青，即使遭遇“寒冬”，也能屹立不倒，而這類企業(yè)的掌舵者無(wú)一不重視人力資源效能（HR Efficiency）。本刊特邀穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人、北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后穆勝帶來(lái)系列文章，為讀者深度解析企業(yè)如何在寒冬里聚焦人效、逆勢(shì)前行。

人力資源管理發(fā)展至今，無(wú)論是老板、業(yè)務(wù)部門還是HR，都將關(guān)注點(diǎn)聚焦到了人效上。一些杰出的企業(yè)與企業(yè)家對(duì)人效表現(xiàn)出極大的執(zhí)著——

在華為飛速狂奔的過(guò)程中，任正非一直強(qiáng)調(diào)“兩流一效”，即高收入流、高現(xiàn)金流、高人效。某段時(shí)間，即使華為的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)超過(guò)了愛(ài)立信，但人效不高，他依然不滿。

海爾張瑞敏更是自己定義了兩類評(píng)價(jià)戰(zhàn)略損益的工具——顧客價(jià)值表和共贏增值表，并通過(guò)二維點(diǎn)陣將戰(zhàn)略損益下沉到每個(gè)小微。其實(shí)，他關(guān)注的是小微的“團(tuán)隊(duì)效能（人效的一種表現(xiàn)形式）”。

就連高速成長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在死摳人效：淘寶早期，馬云定下了人效（人均交易額）要達(dá)到10萬(wàn)美元；后來(lái)的淘寶時(shí)代，馬云將這個(gè)目標(biāo)提到了1億元；到了支付寶的階段，馬云要求人效達(dá)到5億元。如此嚴(yán)苛的人效要求，讓當(dāng)時(shí)的公司都不敢輕易加人，因?yàn)槊考右粋€(gè)人都是增加上億元的交易額。

另一個(gè)例子是美團(tuán)。2011年8月，美團(tuán)網(wǎng)是2 500人左右，到2013年3月，人數(shù)是2 700人，一年多的時(shí)間里居然才僅僅增加了200人。而窩窩團(tuán)和拉手網(wǎng)2011年的員工數(shù)量一度攀升至5 000多人。結(jié)果，美團(tuán)贏得了“千團(tuán)大戰(zhàn)”，成為了現(xiàn)在的行業(yè)霸主。

如果說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有吃時(shí)代紅利之嫌，不妨看看家電行業(yè)（圖1）。這個(gè)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，近6年的年均復(fù)合增長(zhǎng)率僅為3%～5%。在這樣的市場(chǎng)里，人效的增長(zhǎng)不再是慣性，我們也最容易發(fā)現(xiàn)人效對(duì)于企業(yè)發(fā)展的影響。截至2020年9月16日，家電行業(yè)流通市值排名前十的上市公司中，9家企業(yè)在過(guò)去10年的人效呈上升趨勢(shì)，僅有市值排名第10的兆馳股份的人效處于波動(dòng)態(tài)勢(shì)，且下降態(tài)勢(shì)也不明顯。市值是二級(jí)市場(chǎng)從經(jīng)營(yíng)基本面角度給出的判斷，但這種判斷的結(jié)果竟然很大程度上匹配了人效標(biāo)準(zhǔn)，人效的重要性可見(jiàn)一斑。

圖1 2010～2019年家電行業(yè)流通市值TOP10企業(yè)人均凈利趨勢(shì)圖

“游戲規(guī)則”的修改讓人力資源管理專業(yè)發(fā)生了巨大的變革。一部分HR開(kāi)始借力人效來(lái)影響經(jīng)營(yíng)，身價(jià)一飛沖天，而另一部分HR依然循規(guī)蹈矩，逐漸失去了存在感。

什么是人效？

人效具體指的是什么？最初并沒(méi)有明確的定論，以至于諸多觀點(diǎn)呈現(xiàn)一片百花齊放之勢(shì)。當(dāng)前，主要有兩種概念被解讀為人效。

一是人力資源有效性（HR Effectiveness），指人力資源管理達(dá)成目標(biāo)的程度。在這個(gè)流派上，又有兩種不同角度的理解（表1），牽引了人力資源部門不同的工作方向：一種是從內(nèi)部用戶反饋的角度理解人力資源有效性。說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，企業(yè)里其他部門滿意與否，決定了人力資源管理是否有效。從這個(gè)角度出發(fā)，人力資源部門走向了一個(gè)純粹的服務(wù)部門或后勤部門，力圖發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的需求，并迅速解決問(wèn)題。

另一種是從人力資源活動(dòng)產(chǎn)出的角度來(lái)理解人力資源有效性。對(duì)于“產(chǎn)出”，大多是基于傳統(tǒng)人力資源管理模式對(duì)于選用育留各大職能的分工。例如，招聘要達(dá)成多大范圍的招募、多高效率的甄選、多少比例的融入期留存等。從這個(gè)角度出發(fā)，人力資源部門更容易建立自己的專業(yè)性，但這里的專業(yè)目標(biāo)始終是“人力資源管理專業(yè)的目標(biāo)”，與公司的績(jī)效沒(méi)有直接的關(guān)系。

表1 人力資源效能相關(guān)的主要流派及其定義

二是人力資源效能（HR Efficiency），指人力資源管理作為一門生意來(lái)計(jì)量的投產(chǎn)比，這是筆者一直堅(jiān)持的人效的定義。具體來(lái)說(shuō)，就是將經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)與人力單位相聯(lián)系，計(jì)算出不同人力的投入是否產(chǎn)出了相應(yīng)效果。更簡(jiǎn)單地說(shuō)，財(cái)務(wù)或市場(chǎng)結(jié)果除以人力單位，就是力效指標(biāo)。這是最剛性的指標(biāo)，也最能彰顯人力資源職能的價(jià)值。

人力資源有效性和人力資源效能非常容易混淆，國(guó)內(nèi)的文獻(xiàn)大多將HR Effectiveness翻譯為“人力資源效能”，這種誤會(huì)一直延續(xù)到了今天。但從我們的觀察來(lái)看，老板對(duì)于人力資源效能的認(rèn)知一直是“投產(chǎn)比”，產(chǎn)生誤會(huì)的反而是人力資源專業(yè)人士們（HR從業(yè)者、外部咨詢、學(xué)術(shù)界）。

為什么要關(guān)注人效？

實(shí)際上，從2012年底開(kāi)始，人效一詞突然引起了實(shí)踐界的高度關(guān)注?；厮莓?dāng)時(shí)的環(huán)境，將人效作為自己的“考卷”，似乎是一部分先知先覺(jué)的HR在“帶節(jié)奏”。但他們并非無(wú)事生非，而是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的環(huán)境沖擊下確實(shí)感受到了兩種壓力。

老板帶來(lái)的壓力 一方面是來(lái)自外部的壓力，通過(guò)老板傳遞給了HR。大多數(shù)老板都堅(jiān)信組織能力是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵，他們未必能夠說(shuō)清楚其中的機(jī)制，卻將其視為“公理”。這導(dǎo)致他們?cè)诿鎸?duì)外界壓力時(shí)，會(huì)倒逼組織能力的提升。

2012年正是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)如火如荼的時(shí)代，當(dāng)時(shí)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化無(wú)常，企業(yè)在商業(yè)邏輯迭代中，很容易迷失自己，任何一個(gè)巨頭曾經(jīng)的成功都可能成為自己進(jìn)化的牽絆。這樣的環(huán)境下，老板的壓力可想而知。

此時(shí)，企業(yè)需要的不是按部就班的秩序，而是一種柔性（flexible）組織能力，能夠快速適應(yīng)環(huán)境變化。于是，老板們也轉(zhuǎn)變了對(duì)HR的要求，他們不再滿足于HR們僅貢獻(xiàn)秩序，而是要求HR們帶來(lái)結(jié)果——組織能力發(fā)生變化。其實(shí)，打造組織能力也是HR們一直主張自己的價(jià)值所在，但這一概念的虛無(wú)又好似科學(xué)界的以太（電磁波傳遞的媒介，最終被證明不存在）。如何量化組織能力？人效似乎是一個(gè)再好不過(guò)的選擇。組織能力出色，人力資源管理系統(tǒng)自然高效，兩者幾乎是可以畫上等號(hào)的。于是，老板們拾起了這一概念，以人效要求倒逼HR改變。

筆者曾舉過(guò)一個(gè)黑箱模型的例子（圖2）。企業(yè)好比一個(gè)裝有組織能力的黑箱，一邊投入資源，另一邊產(chǎn)出績(jī)效。由于組織能力很難測(cè)量，我們只能通過(guò)一個(gè)機(jī)制來(lái)驗(yàn)證。組織能力強(qiáng)，黑箱成為放大器，小資源投入帶來(lái)大回報(bào)；組織能力弱，黑箱成為衰減器，大資源投入帶來(lái)小回報(bào)。如果我們將人力資源視為最重要的資源，那么人效就是企業(yè)組織能力的最佳代言。

業(yè)務(wù)部門帶來(lái)的壓力 另一方面是來(lái)自內(nèi)部的壓力，這類壓力通過(guò)業(yè)務(wù)部門傳遞到了HR。經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化無(wú)常，組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)單元也需要適應(yīng)這些變化。于是，他們要求“失控”，需要更大的授權(quán)下沉、更多的資源配置，以便在前線靈活作戰(zhàn)。

2010年，凡客誠(chéng)品因?yàn)楫?dāng)年的復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)300%，將2011年度的增長(zhǎng)目標(biāo)定到500%。于是，各個(gè)業(yè)務(wù)單元開(kāi)始瘋狂儲(chǔ)備人才，又按照公司的思路瘋狂增加商品品類，甚至為了追逐業(yè)績(jī)，引入了電飯煲、拖把、避孕套等產(chǎn)品，造成了龐大的庫(kù)存，將凡客拖入險(xiǎn)境。這一輪的瘋狂中，凡客HR毫無(wú)作為，唯一的成績(jī)就是為公司招入了這些瘋狂的細(xì)胞。的確，你可以把這些歸咎于老板陳年的冒進(jìn)，但如果此時(shí)HR們能夠?yàn)槔习宀纫荒_剎車呢？你可以說(shuō)HR在老板面前沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，但是如果HR有了人力資源效能這個(gè)溝通工具，是不是會(huì)更會(huì)有說(shuō)服力呢？

圖2 組織能力黑箱模型

老板們對(duì)于人力資源部門的要求永遠(yuǎn)是“管而不死，放而不亂”，但現(xiàn)實(shí)的結(jié)果往往是“一管就死，一放就亂”。因?yàn)?，HR們與業(yè)務(wù)單元始終會(huì)存在信息不對(duì)稱。極端一點(diǎn)，業(yè)務(wù)單元可以編造無(wú)數(shù)個(gè)理由來(lái)申請(qǐng)編制和人工成本，而按照傳統(tǒng)的預(yù)算審批邏輯，HR們不可能實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的精準(zhǔn)配置。如何去解決這道難題？人效就是最佳標(biāo)尺。這類指標(biāo)以投產(chǎn)比為口徑，基于產(chǎn)出的預(yù)期來(lái)核定投入，對(duì)于人力資源這門“生意”錙銖必較，可以穩(wěn)健又積極地推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

如何衡量組織里的人效

人效指標(biāo)的變化最能體現(xiàn)人力資源管理的變化趨勢(shì)。一是從定性指標(biāo)走向定量指標(biāo)，這帶來(lái)了人力資源的數(shù)據(jù)化趨勢(shì)。員工士氣、敬業(yè)度等就屬于定性指標(biāo)，這類指標(biāo)是典型的主觀數(shù)據(jù)，顯然不夠精準(zhǔn)。企業(yè)每次的員工敬業(yè)度調(diào)查里，最不滿意的方面都是薪酬。但其實(shí)大多員工并不會(huì)因?yàn)樾匠晁蕉x職，抱怨薪酬更像是一種“要價(jià)方式”。所以這種主觀數(shù)據(jù)是無(wú)效的。

圖3 人力資源效能矩陣

二是從過(guò)程導(dǎo)向走向結(jié)果導(dǎo)向，這帶來(lái)了以人力資源推動(dòng)經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)。舉例來(lái)說(shuō)，員工的離職率、出勤率等指標(biāo)屬于過(guò)程指標(biāo)，這類指標(biāo)是客觀數(shù)據(jù)，但指標(biāo)本身只能說(shuō)明人力資源管理的專業(yè)，并不能說(shuō)明專業(yè)帶來(lái)了組織業(yè)績(jī)結(jié)果。當(dāng)下，企業(yè)最關(guān)注的一定是勞動(dòng)生產(chǎn)率、人均毛利、人工成本投產(chǎn)比等既是定量又是結(jié)果導(dǎo)向的指標(biāo)。進(jìn)一步看，真正專業(yè)的HR傾向于建立若干定量指標(biāo)的“公式”，通過(guò)調(diào)節(jié)不同的人力資源管理動(dòng)作，在帶來(lái)專業(yè)輸出的同時(shí)，又能夠?qū)崒?shí)在在影響到最終的人效結(jié)果。

人效指標(biāo)范疇極廣，但都可以通過(guò)如下的矩陣來(lái)提煉（圖3）：

人力資源的投入主要用人工成本和人員編制兩個(gè)口徑來(lái)衡量；而人力資源的產(chǎn)出則主要是業(yè)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)。由此，按照“產(chǎn)出/投入”的方式，可以導(dǎo)出若干人效指標(biāo)。例如，在財(cái)務(wù)指標(biāo)中選擇“營(yíng)業(yè)收入”，除以“人工成本”，就得出“人工成本投產(chǎn)比”的指標(biāo)。再如，在財(cái)務(wù)指標(biāo)中選擇“利潤(rùn)”，除以“人工成本”，就得出“人工成本報(bào)酬率”的指標(biāo)。

當(dāng)我們以人力資源效能矩陣來(lái)定制企業(yè)的人效指標(biāo)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)答案是各式各樣的。有的企業(yè)關(guān)注人均產(chǎn)量（勞動(dòng)生產(chǎn)率），有的企業(yè)關(guān)注人均營(yíng)收，有的企業(yè)關(guān)注人工成本投產(chǎn)比，有的企業(yè)關(guān)注人工成本報(bào)酬率……當(dāng)我們確定了這種人效，可以讓人力資源工作變得更聚焦，一定程度上推動(dòng)經(jīng)營(yíng)。筆者認(rèn)為，根據(jù)公司整體財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和人力數(shù)據(jù)得到的寬口徑人效能夠指引人力資源工作的大方向，而根據(jù)公司“北極星指標(biāo)”和“核心人才倉(cāng)”數(shù)據(jù)得到的窄口徑人效是“寬口徑人效”的增長(zhǎng)內(nèi)核，能夠真正推動(dòng)公司的經(jīng)營(yíng)。

對(duì)于HR們而言，要從紛繁復(fù)雜的人效指標(biāo)中選出最適合本公司的指標(biāo)，還需要強(qiáng)大的“功力”。具體來(lái)說(shuō)，要將企業(yè)的“生意邏輯”透過(guò)“業(yè)務(wù)邏輯”分解到“人力單位”。

首先是要理解生意邏輯 企業(yè)的生意究竟是基于研發(fā)優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，還是市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)？面臨的市場(chǎng)力量不同，邊界也不同，關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)自然也不一樣。在研發(fā)、品牌上有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)關(guān)注毛利潤(rùn)；而在供應(yīng)鏈和生產(chǎn)上具有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)關(guān)鍵在于上量，它們更關(guān)注營(yíng)收或出貨量。

企業(yè)的生意究竟是主打低成本，還是主打差異化？前者是高周轉(zhuǎn)、低毛利，關(guān)注周轉(zhuǎn)率；而后者是低周轉(zhuǎn)、高毛利，關(guān)注毛利率。

企業(yè)的發(fā)展階段是處于產(chǎn)業(yè)的初生期、成長(zhǎng)期、成熟期還是衰退期？初生期和成長(zhǎng)期關(guān)注營(yíng)收，需要擴(kuò)規(guī)模、占地盤；成熟期關(guān)注毛利潤(rùn)，因?yàn)槭袌?chǎng)格局已經(jīng)形成，要回歸理性；衰退期關(guān)注凈利潤(rùn)，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)做好姿態(tài)要戰(zhàn)略性退出了，必須精打細(xì)算。類似的邏輯還很多，例如，從不同的客群、營(yíng)銷方式來(lái)分析企業(yè)關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

其次是要理解業(yè)務(wù)邏輯 這是關(guān)注企業(yè)各大職能如何組合到一起，實(shí)現(xiàn)商業(yè)結(jié)果的問(wèn)題。企業(yè)究竟是基于業(yè)務(wù)流程的，還是基于職能分工的？前者需要強(qiáng)大的流程管理工具來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同，主要關(guān)注節(jié)點(diǎn)是否按下一環(huán)節(jié)需要的交付標(biāo)準(zhǔn)完成工作；而后者需要清晰的橫向分工和縱向授權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同，主要關(guān)注崗位是否按照職責(zé)完成工作。

有的企業(yè)在流程管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算，這就需要細(xì)分每個(gè)環(huán)節(jié)的貢獻(xiàn)，HR們就要深摳每個(gè)環(huán)節(jié)的成本發(fā)生和價(jià)值創(chuàng)造；有的企業(yè)直接按照用戶和產(chǎn)品為單位將不同職能并聯(lián)到一起，這就需要HR一手進(jìn)行分配計(jì)量（測(cè)算每個(gè)職能模塊的分配比例），一手進(jìn)行賦能輔導(dǎo)。

最后是要了解人力邏輯 這是關(guān)注基于業(yè)務(wù)邏輯，如何建設(shè)人力資源隊(duì)伍的問(wèn)題，筆者稱之為“人力資源建倉(cāng)”。企業(yè)應(yīng)思考如何打造能有效支撐業(yè)務(wù)且有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的人才倉(cāng)。這并不是拼絕對(duì)投入，而是有點(diǎn)像“田忌賽馬”的邏輯。宏觀上看，有的企業(yè)關(guān)注人數(shù)，在人工成本上則適度放松，力圖打造精英團(tuán)隊(duì)；有的企業(yè)則關(guān)注人工成本，在人數(shù)上適度放松，力圖用數(shù)量形成優(yōu)勢(shì)。微觀上看，不同企業(yè)基于不同業(yè)務(wù)有不同的組織結(jié)構(gòu)，天然地決定了人才的分布，再加上企業(yè)對(duì)于“兵力”的配置，就形成了各類人才倉(cāng)。

要提煉出最適合本公司的人效指標(biāo)，HR需要掌握生意邏輯、業(yè)務(wù)邏輯和人力邏輯，這樣的HR一定是“多面手”。他們一是要了解生意和生意的價(jià)值衡量（考核）；二是要了解業(yè)務(wù)和組織，至少要能說(shuō)清楚每個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)要分幾個(gè)部門；三是要了解人力資源的建隊(duì)思路，手中的人才如何部署到每個(gè)部門里，不同的人才倉(cāng)可以發(fā)揮怎樣的作用。

附 文

寬口徑人效與窄口徑人效

如果將公司整體財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和人力數(shù)據(jù)做個(gè)簡(jiǎn)單的除法，得到是“寬口徑人效”。這種數(shù)據(jù)具有一定的統(tǒng)計(jì)意義，能夠引領(lǐng)人力資源工作的大方向，但不夠精準(zhǔn)，不足以引領(lǐng)人力資源管理的各項(xiàng)具體活動(dòng)。

其實(shí)，企業(yè)在每個(gè)階段都有重點(diǎn)打造的“核心人才倉(cāng)”，也有最想驅(qū)動(dòng)的“北極星指標(biāo)”。前者能夠在短期內(nèi)產(chǎn)生人才產(chǎn)出的效果，后者能夠在短期內(nèi)產(chǎn)生業(yè)績(jī)撬動(dòng)的效果。二者都有獨(dú)特的衡量口徑，兩個(gè)數(shù)據(jù)相除就是企業(yè)需要關(guān)注的“窄口徑人效”。

舉例來(lái)說(shuō)，某個(gè)企業(yè)是銷售職能驅(qū)動(dòng)的，我們可以建立一個(gè)銷售額和銷售團(tuán)隊(duì)之間的人效關(guān)系，這是“寬口徑人效”。如果考慮到這個(gè)企業(yè)是用A類銷售人員打新銷區(qū)，通過(guò)戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)品來(lái)沖刺業(yè)績(jī)目標(biāo)的，那就應(yīng)該聚焦于銷售額中的“有效增量”。相對(duì)地，從人力或人工成本投入上，我們也應(yīng)該建立計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，例如通過(guò)能力和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，盤點(diǎn)出A類銷售人員的范圍。將銷售額中的“有效增量”和“A類銷售人員的人數(shù)”相除，就得出了“A類銷售人員人均驅(qū)動(dòng)有效增量（KSPA）”這個(gè)“窄口徑人效”。

圖4 寬口徑人效與窄口徑人效

試想，如果HR能根據(jù)這個(gè)“窄口徑人效”，結(jié)合業(yè)績(jī)目標(biāo)，去反推企業(yè)在人工成本和人力投入上的理想狀態(tài)，再定制精準(zhǔn)的人力資源政策，人力資源工作的威力將有多大？

例如，HR可以告訴老板：“基于今年的業(yè)績(jī)目標(biāo)，按照我們對(duì)于人效標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)判，我們需要增加X(jué)X名A級(jí)銷售人員。這類銷售人員可以在1個(gè)月內(nèi)從市場(chǎng)上大量獲?。ㄕ衅福?jīng)過(guò)公司統(tǒng)一的‘入模子培訓(xùn)（培養(yǎng)），在3個(gè)月后就能投入戰(zhàn)斗，產(chǎn)生每月XXX元/人的人效（考核），我們可以在激勵(lì)上適當(dāng)放大杠桿率，通過(guò)提高提成來(lái)激發(fā)這群人的熱情（薪酬），雖然人工成本有所增加，但6個(gè)月之后就能在人工成本報(bào)酬率上獲得XXX%的水平?！?/p>

客觀來(lái)說(shuō)，“寬口徑人效”與整體業(yè)績(jī)的聯(lián)系更加緊密，這是一般老板視窗，有其存在的必要性；但“窄口徑人效”是“寬口徑人效”的增長(zhǎng)內(nèi)核，也即是所謂的“核心人效”，應(yīng)該是重視人力資源的開(kāi)明老板和HR共同的視窗，更應(yīng)該被重視。也只有在“窄口徑人效”的引領(lǐng)下，人力資源的工作才能真正服務(wù)于戰(zhàn)略，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)。