【摘要】平衡計分卡是一種績效管理的工具方法，它基于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的、相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，對組織的各層級進(jìn)行績效管理，從而有效改善組織的經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。

【關(guān)鍵詞】平衡計分卡? 平衡性? 四個維度

為了強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益，長期以來管理會計一直在采用一些特定的工具方法，收集、匯總和分析各方面的經(jīng)濟(jì)信息，向企業(yè)管理層報告，幫助管理層進(jìn)行計劃、預(yù)測和決策，進(jìn)而控制經(jīng)營業(yè)務(wù)、評價經(jīng)營業(yè)績、改善經(jīng)營管理。管理會計運用的這些工具方法是實現(xiàn)管理會計目標(biāo)的具體手段，一般包括以下這些方面：戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理和風(fēng)險管理。其中，績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)而共同參與績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果運用和績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。績效管理的工具方法主要有：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、經(jīng)濟(jì)增加值法和平衡計分卡等，在此 ，初步探討一下平衡計分卡。

平衡計分卡是一種績效管理的工具方法，它基于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的、相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，從而為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)，并據(jù)此進(jìn)行績效管理的方法。

一、平衡計分卡全面考核組織，具有平衡性

平衡計分卡克服了傳統(tǒng)績效考核以財務(wù)指標(biāo)為主的局限性，擴(kuò)展到客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這幾個維度，從而可以比較全面地考核評價組織，定義組織的戰(zhàn)略，使組織全面平衡地發(fā)展。平衡計分卡從以下五個方面體現(xiàn)了平衡性。第一，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡，即，將財務(wù)性指標(biāo)與非財務(wù)性指標(biāo)相互結(jié)合。財務(wù)性指標(biāo)通常包括收益狀況、償債能力、運營狀態(tài)和發(fā)展能力等;非財務(wù)性指標(biāo)通常在客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這三個維度反映。第二，長期指標(biāo)與短期指標(biāo)的平衡。長期指標(biāo)通常包括客戶滿意度、專業(yè)技術(shù)人員滿意度等;短期指標(biāo)通常包括資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、利潤率、產(chǎn)品銷售率等。第三，內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)的平衡。平衡計分卡既包括內(nèi)部考核指標(biāo)，如成本、產(chǎn)品合格率、專業(yè)技術(shù)人員滿意度等，也包括外部考核指標(biāo)，如客戶滿意度等。第四，動因指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)的平衡。平衡計分卡既包括動因指標(biāo)，也包括結(jié)果指標(biāo)。如客戶滿意度能使組織擴(kuò)大銷售量、提高銷售收入、增加利潤，所以，客戶滿意度是動因指標(biāo)，利潤是結(jié)果指標(biāo)。第五，主觀指標(biāo)與客觀指標(biāo)的平衡。平衡計分卡既包括主觀考核指標(biāo)，也包括客觀考核指標(biāo)。主觀指標(biāo)一般有：客戶滿意度、專業(yè)技術(shù)人員滿意度等;客觀指標(biāo)一般有：市場占有率、產(chǎn)品合格率、利潤、投資回報率等。

二、平衡計分卡的四個維度和主要指標(biāo)

平衡計分卡包含有財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，每個維度都有相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，具體分析如下。第一，財務(wù)維度。財務(wù)維度可衡量組織取得了多少經(jīng)濟(jì)效益，這主要是從股東的角度來考評組織。財務(wù)維度主要的指標(biāo)如下：一是財務(wù)效益指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率等;二是資產(chǎn)運營指標(biāo)，如總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率等;三是償還債務(wù)指標(biāo)，如流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率和資產(chǎn)負(fù)債率等;四是發(fā)展能力指標(biāo)，如資本保值增值率、資本積累率和總資產(chǎn)增長率等。第二，客戶維度。客戶維度反映了組織對外界變化的反應(yīng)，使組織明確客戶和市場戰(zhàn)略，建立相應(yīng)的目標(biāo)客戶和市場考核指標(biāo)，從而提高經(jīng)濟(jì)效益，這主要是從客戶的角度來考核組織。客戶維度主要的指標(biāo)有：客戶滿意度、市場占有率、客戶維持率、新客戶開發(fā)率等。第三，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度反映了組織內(nèi)部各項業(yè)務(wù)的關(guān)鍵流程，尤其是具有重要性的生產(chǎn)和管理流程，以及流程各關(guān)鍵節(jié)點的效率，這體現(xiàn)了組織的業(yè)務(wù)專長。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程成為平衡計分卡突破傳統(tǒng)績效考核方式的顯著特征之一，主要指標(biāo)有：合格率、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率，以及業(yè)務(wù)流程各關(guān)鍵節(jié)點完成率等。第四，學(xué)習(xí)與成長維度。學(xué)習(xí)與成長維度反映了組織的管理與文化。為了提升和突破業(yè)績，組織需要對現(xiàn)有人員的實際能力進(jìn)行相應(yīng)程度的提高，這就需要組織、部門和個人各層面不斷投資于學(xué)習(xí)再造，從而進(jìn)一步提高專業(yè)技術(shù)和管理水平。學(xué)習(xí)與成長維度體現(xiàn)了組織的成長與進(jìn)步，主要指標(biāo)如下：一是人力投入產(chǎn)出，這是指單位人力成本所產(chǎn)生的凈利潤，體現(xiàn)了人力投入產(chǎn)生的回報，這一指標(biāo)可考核組織的部門效率;二是骨干人員價值流失率，這是從相反的角度反映骨干人員離職所造成的人員培養(yǎng)損失，從而考核組織骨干人員保有的能力。

三、平衡計分卡的設(shè)計與實施步驟

平衡計分卡的設(shè)計，首先要圍繞組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)展開，列出推行平衡計分卡的理由，引導(dǎo)管理程序，最終目的是使組織邁向新的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)。

平衡計分卡具體的實施步驟如下。第一，組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的建立。組織首先要建立戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，使每一部門采用一些相應(yīng)的績效考核指標(biāo)去完成戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，還可以建立部門級的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，同時建立起財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這四個維度的具體目標(biāo)。第二，績效指標(biāo)體系的設(shè)計與建立。依據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，結(jié)合組織的長期和短期發(fā)展需要，對財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這四個維度找出最關(guān)鍵的績效考核指標(biāo)，并對所設(shè)計的這些指標(biāo)從上層到基層、從內(nèi)部到外部進(jìn)行溝通交流，廣泛征詢各方面的意見，吸收各方面、各層級的建議，使所設(shè)計的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)。第三，加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)。通過會議、公告、刊物等各種方式讓組織各層級管理人員知悉組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，以及各項績效考核指標(biāo)。第四，確定每年、每季、每月的績效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，并與組織的計劃和預(yù)算相結(jié)合。第五，績效指標(biāo)體系的完善與提高。首先，要重點考察各指標(biāo)體系的設(shè)計是否科學(xué)，是否能夠真正反映本組織的實際業(yè)務(wù);其次，要檢查所設(shè)計的績效考核指標(biāo)中是否存在不全面之處，并及時補(bǔ)充新的考核指標(biāo)，不斷完善平衡計分卡;最后，對各項已設(shè)計的指標(biāo)中的不合理之處要取消或改進(jìn)。經(jīng)過這樣認(rèn)真反復(fù)地修改、完善，最終使平衡計分卡能夠更好地為組織戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)服務(wù)。

平衡計分卡實施過程中需要注意的問題主要是把握平衡計分卡的平衡。平衡、協(xié)調(diào)是平衡計分卡的核心思想，一旦失去平衡，組織就不能正常發(fā)展。

四、平衡計分卡的應(yīng)用

長期以來，平衡計分卡廣泛應(yīng)用于世界各地，尤其是廣泛應(yīng)用于企業(yè)，收到了良好的效果。近年來，在我國的白酒、軍工、房地產(chǎn)、建筑、電信、油田、汽車生產(chǎn)等行業(yè)中也開始應(yīng)用，提高了各企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，改善了經(jīng)營管理。同時，近年來世界各國政府、軍隊、醫(yī)院、高校等非盈利性組織也越來越多地應(yīng)用平衡計分卡，有效提高了資源使用效率，調(diào)動了員工的積極性和主動性，從而改進(jìn)了各組織的管理水平，提升了組織和組織各層級的績效。

現(xiàn)以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為例，簡要說明平衡計分卡四個維度相關(guān)的績效指標(biāo)。在財務(wù)維度方面，可建立相應(yīng)的績效指標(biāo)，如凈利潤增長率、集團(tuán)資源回報率和土地儲備周轉(zhuǎn)期等。在客戶維度方面，可建立相應(yīng)的績效指標(biāo)，如客戶忠誠度、市場占有增長率、客戶滿意度、新客戶開發(fā)率等。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度方面，可建立相應(yīng)的績效指標(biāo)，如員工綜合滿意度、專業(yè)工作滿意度、合格率，以及項目經(jīng)營計劃各個關(guān)鍵節(jié)點完成率等。在學(xué)習(xí)與成長維度方面，可建立相應(yīng)的績效指標(biāo)，如人力投入產(chǎn)出、骨干人員價值流失率等。

五、平衡計分卡的優(yōu)點和不足

平衡計分卡的優(yōu)點主要有如下幾方面：第一，平衡計分卡以量化的、多方面的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核，充分反映了組織的管理行為，有利于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)。第二，平衡計分卡克服了短期行為，有利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。第三，平衡計分卡使組織各部門的工作行為始終圍繞組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，并將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層級的績效指標(biāo)和行動。第四，有利于組織各層級的對話與溝通協(xié)調(diào)。第五，進(jìn)一步培養(yǎng)了組織各層級的核心競爭力，強(qiáng)化了各層級的學(xué)習(xí)與成長，從而提升了組織整體的管理水平。平衡計分卡的不足之處在于：第一，平衡計分卡只適用于組織戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的實現(xiàn)，而不適用于組織戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的制定。第二，平衡計分卡是以量化的指標(biāo)說明做得如何，而不是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。第三，平衡計分卡指標(biāo)數(shù)量較多，指標(biāo)體系的構(gòu)建比較困難，所以具體實施過程中有一定的難度。

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作者簡介：靳海燕（1963-），女，漢族，遼寧省鞍山市，高級會計師，大學(xué)本科學(xué)歷，主要研究方向：會計。