文 | 冒洪生

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭不僅僅是資本、產(chǎn)品和規(guī)模的競爭，更重要的是文化的競爭。因此，有人提出，三流的企業(yè)做產(chǎn)品，二流的企業(yè)做品牌，一流的企業(yè)做文化。黨的十九大報告提出培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略要求，并強調(diào)：“文化是一個國家、一個民族的靈魂。文化興國運興，文化強民族強。沒有高度的文化自信，沒有文化的繁榮興盛，就沒有中華民族偉大復(fù)興?！笨梢哉f，企業(yè)文化建設(shè)關(guān)系到我國企業(yè)能否在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展。特別是加入世界貿(mào)易組織（WTO）以后，我國企業(yè)面臨著全球化市場競爭的挑戰(zhàn)，競爭環(huán)境越來越殘酷，中、美貿(mào)易摩擦的曠日持久再一次為我們敲響了警鐘，沒有核心競爭力，將永遠受制于人。作為引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的精神支撐，企業(yè)文化彰顯著企業(yè)的獨特魅力，是企業(yè)的核心競爭力之一。

盡管改革開放以來，我國的企業(yè)文化建設(shè)工作取得了一定成績，但還存在經(jīng)濟基礎(chǔ)薄弱、市場機制不完善、企業(yè)內(nèi)部管理制度落后等問題。本文以中車株洲電力機車研究所有限公司60年的發(fā)展歷程為例，通過對其企業(yè)文化建設(shè)的成功實踐進行分析，找尋其60年經(jīng)久不衰的文化密碼，并從哲學(xué)角度提出我國當代企業(yè)文化建設(shè)的路徑。

企業(yè)文化的起源和內(nèi)涵

20世紀70年代，日本迅速崛起，發(fā)展速度超越美國。美國派赴日本考察的專家們不約而同地認為，日本企業(yè)之所以成功，在于其內(nèi)部強大的“企業(yè)精神”。從此，企業(yè)文化研究和建設(shè)成為熱潮并經(jīng)久不衰?？梢哉f，企業(yè)文化的研究源于美國，而企業(yè)文化建設(shè)實踐則始于日本。

一直以來，國內(nèi)外學(xué)者對于企業(yè)文化的定義進行了廣泛的討論和研究，形成了多種多樣的研究成果。據(jù)劉光明主編的《企業(yè)文化》統(tǒng)計，目前全球共有180多種定義，可以說眾說紛紜、莫衷一是。在當今學(xué)術(shù)界，較為權(quán)威的論述主要來自國外學(xué)者的四本經(jīng)典著作。

1981年，《Z理論》出版，至今被企業(yè)管理奉為圭臬。它對企業(yè)文化的定義是“一個公司的文化由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣構(gòu)成，此外還應(yīng)包括一個公司的價值觀，如進取性、守勢、靈活性”。1981年出版的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》認為企業(yè)文化是“包括價值觀、信仰和語言的一種特定文化”，并提出了“7S”管理模式，將企業(yè)管理者的管理策略和技巧納入其中，突出了企業(yè)管理者的作用。在1982年出版的《企業(yè)文化》一書中，迪爾和肯尼迪將企業(yè)文化定義為“規(guī)范企業(yè)人多數(shù)情況下行為的一個強有力不成文的體系”，并提出了環(huán)境、價值觀、習(xí)慣、文化網(wǎng)絡(luò)和英雄人物五個要素。1982年出版的《成功之路—美國最佳管理企業(yè)的經(jīng)驗》通過對43家優(yōu)秀公司的調(diào)研分析，提出了優(yōu)秀企業(yè)的八種文化品質(zhì)，并據(jù)此將企業(yè)文化定義為“企業(yè)的管理作風(fēng)和管理理念，核心內(nèi)容是企業(yè)價值觀和傳統(tǒng)作風(fēng)”。

從上述企業(yè)文化的著作論述可以看出，國外學(xué)者對企業(yè)文化的理解基本限定在軟性層面，即企業(yè)文化是以企業(yè)價值觀為核心的一種管理理念。而我國學(xué)者對企業(yè)文化也提出了各種各樣的觀點，其中較有代表性的包括三種：一是精神文化說，認為企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展過程中形成的意識形態(tài)；二是同心圓說，認為企業(yè)文化包括四個層次，由外到內(nèi)分別是物質(zhì)層、行為層、制度層和精神層；三是總和說，即企業(yè)文化是一切物質(zhì)財富和精神財富的總和?？梢钥闯?，我國學(xué)者的結(jié)論與國外學(xué)者最大的不同是把文化理解為物質(zhì)文化和精神文化的總和，但中外學(xué)者研究的核心都是企業(yè)價值觀和企業(yè)精神。

我國企業(yè)文化的發(fā)展現(xiàn)狀

20世紀80年代，企業(yè)文化被引入我國，但當時并未引起足夠的重視。深層次的原因是，企業(yè)管理者并沒有認識到企業(yè)文化建設(shè)的重要意義，割裂了企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)生存和發(fā)展之間的關(guān)系。按照馬斯洛的需求理論，不少企業(yè)認為企業(yè)的生存和盈利才是關(guān)鍵，認為企業(yè)文化可有可無。而事實證明，但凡走得長遠、發(fā)展壯大的企業(yè)，對企業(yè)文化建設(shè)不僅能夠足夠重視，而且投入巨大。從根本上來講，企業(yè)文化建設(shè)關(guān)乎企業(yè)的生存和發(fā)展、業(yè)績增長以及核心競爭力。從哲學(xué)層面來看，企業(yè)文化旨在解決企業(yè)“干什么”“從哪里來”“到哪里去”的生存課題。

黨的十七大明確要求“加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化”。在中國特色市場經(jīng)濟不斷深入，全球化、一體化大背景下，我國企業(yè)開始將企業(yè)文化建設(shè)工作提到戰(zhàn)略高度，各種理論培訓(xùn)、成果引入、學(xué)術(shù)探討等層出不窮，但經(jīng)濟基礎(chǔ)薄弱、市場機制不完善、企業(yè)內(nèi)部管理制度落后等問題，使我國企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面與國際先進企業(yè)存在較大差距。

第一，空喊口號。這一問題表現(xiàn)在兩個方面：一方面，企業(yè)能夠提煉出相對準確的企業(yè)文化語言，但提煉后將標語掛在墻上，不能夠通過生產(chǎn)經(jīng)營實踐進行推進和再創(chuàng)新；另一方面，不注重從企業(yè)實際出發(fā)，提出一些空泛的詞語，根本沒有凸顯企業(yè)自身特點，失去了企業(yè)鮮明的特征。

第二，主體不清。企業(yè)文化到底是企業(yè)的文化，還是企業(yè)家的文化？這似乎是不成問題的問題，但我國不少企業(yè)在實踐過程中卻往往跑偏，甚至直接將企業(yè)文化定義為老板文化，認為老板是企業(yè)文化建設(shè)的主體。從認識論角度來看，以唯物史觀的觀點，企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中起著主導(dǎo)作用，但主導(dǎo)與主體必須區(qū)分開來，主體是包括企業(yè)家在內(nèi)的全體企業(yè)成員。從實踐觀角度來看，應(yīng)建立并完善企業(yè)高層管理團隊決策機制和企業(yè)文化建設(shè)機制，把企業(yè)家的智慧與企業(yè)決策層以及全體員工的智慧整合到一起，并通過全體企業(yè)人員的生產(chǎn)經(jīng)營實踐進行推動。

第三，照搬全抄。成功的企業(yè)文化有很多共性的表現(xiàn)形式：講究誠信、重視人的因素、遵紀守法、注重品牌建設(shè)等。但由于國別、文化背景、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)性質(zhì)等不同，企業(yè)文化模式是不能完全相同的。我國企業(yè)文化建設(shè)如果照搬日、美、歐的管理模式，就會造成水土不服，得不償失。唯物辯證法解釋了矛盾的普遍性和特殊性的關(guān)系，在具體實踐中，一定要把握好共性和個性的區(qū)別與聯(lián)系。因此，對外部優(yōu)秀企業(yè)文化的借鑒，必須選擇適合本企業(yè)實際狀況的內(nèi)容和制度，對外部的文化因素進行適當改造，量體裁衣。

株洲所企業(yè)文化的發(fā)展歷程

上文列舉了當代中國企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題和弊病。本部分以中車株洲電力機車研究所有限公司60年的發(fā)展歷程為例，對其企業(yè)文化建設(shè)的成功實踐進行簡要分析。

一、開創(chuàng)中國電力機車先河（1959－1979年）：自力更生，艱苦奮斗

1959年6月5日，中車株洲電力機車研究所有限公司（下稱“株洲所”）正式成立，由此翻開中國電力機車研制的新篇章。

懷揣報國之志的創(chuàng)業(yè)者，以發(fā)展和提升中國鐵路電氣化事業(yè)為責任和擔當，在試驗設(shè)備與技術(shù)儲備一窮二白的條件下，迅速投入到國產(chǎn)機車研制中。從1959年到1979年的20年間，歷經(jīng)“大躍進”、蘇聯(lián)專家撤離、“文革”十年浩劫等一系列苦難磨礪，株洲所先后參與韶1到韶3系列電力機車設(shè)計項目，自主研發(fā)包括晶閘管、牽引電機、調(diào)壓開關(guān)、電阻制動等近60項重大科研成果，攻克電力機車、內(nèi)燃機車、地鐵車輛等多種軌道交通制式車輛核心技術(shù)難題，開拓出我國鐵路電氣化自主創(chuàng)新的歷史新征程。

那時的株洲所還沒有現(xiàn)在的企業(yè)文化部，也沒有人總結(jié)歸納企業(yè)文化的內(nèi)涵和標語，但開創(chuàng)者們以自己的實際行動，踐行出一條自力更生、艱苦奮斗的成功之路，用汗水不斷刷新成績單。

二、院所改制的典范（1980－1999年）：走改革創(chuàng)新路，與時代同行

20世紀80年代，剛經(jīng)歷“文革”浩劫的神州大地，終于在十一屆三中全會的號角聲里，迸發(fā)了改革開放的生機。然而，株洲所作為鐵道部的科研院所面臨經(jīng)費緊張、人才流失等諸多問題，株洲所的決策者們意識到，在時代的重要拐點，破與立，不是簡單的辯證關(guān)系，而是事關(guān)命運的抉擇。但改革歷來不是一帆風(fēng)順的—退回鐵道部的撥款，自己組織生產(chǎn)與銷售，絕大部分員工是不愿意接受的。一方面，要做好員工的思想工作，分析利弊；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)班子進行了民主協(xié)商，最終凝聚起改革的磅礴之力。

1984年8月，鐵道部批準株洲所為由事業(yè)費開支改為有償合同制的改革試點，成為鐵道部下屬四個研究所中，唯一一個100%取消事業(yè)費的科研院所。體制松綁后的株洲所，瞄準市場前沿，精準科研立項，加速推進科研成果的商品化轉(zhuǎn)換。進入20世紀90年代，在鄧小平“南巡講話”的鼓舞下，株洲所改革朝著縱深發(fā)展，全面推進市場化運營發(fā)展，轉(zhuǎn)變整體機制。1992年，“時代集團”應(yīng)運而生，一系列實體子企業(yè)紛紛建立，“科工貿(mào)一體化”科技先導(dǎo)型企業(yè)集團雛形漸成。

無論是當年的探索前行，還是今天的闊步向前，株洲所的改革之路從來都是不懼挑戰(zhàn)，久久為功。正因如此，在經(jīng)歷中國科研院所改革大潮后，許多在改革之初光芒四射的院所，黯然退出歷史舞臺，而株洲所卻因勇于直面風(fēng)險考驗，持續(xù)搏擊在改革的滔天巨浪中。

如果說創(chuàng)業(yè)時期是從實踐到認識的過程，株洲所總結(jié)出了“自力更生、艱苦奮斗”的法寶，那么改革則是從認識到實踐再到認識的過程，這一時期的企業(yè)文化得以凝練，并指導(dǎo)實踐。株洲所的改革只有起點，沒有終點，永遠與時代同行。

三、走好兩條鋼軌，走出兩條鋼軌（2000年至今）：唯一不變的是變化

回首60年風(fēng)雨歷程，每每在歷史的關(guān)鍵節(jié)點，深入株洲所人骨髓的發(fā)展眼光和前進動力總會發(fā)揮效能，引領(lǐng)株洲所開創(chuàng)新的局面。

2003年，春節(jié)剛過，一場以“危機與發(fā)展”為主題的論壇在株洲所悄然召開。整整3天，全所黨政領(lǐng)導(dǎo)和骨干“閉門思過”。又是一次決定命運走向的選擇，但與“自斷皇糧”和“科工貿(mào)一體化”不同，這一次株洲所并非“形勢所迫”，而是居安思危，主動而為。一年后，“走好兩條鋼軌，走出兩條鋼軌”的戰(zhàn)略舉措應(yīng)聲推行，在管理、市場、科研三條戰(zhàn)線同時打響。立足軌道交通主業(yè)，利用行業(yè)核心技術(shù)進行相關(guān)領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)化延伸，打造多元產(chǎn)業(yè)集群：2006年，風(fēng)電事業(yè)部成立，株洲所正式進軍風(fēng)電整機領(lǐng)域。2007年，時代電動成立，株洲所“整車夢”在新能源汽車領(lǐng)域落地開花。十余年后，種子已然長成樹林。2019年，風(fēng)電整機在手訂單額已突破100億元，并形成風(fēng)電葉片、風(fēng)電整機、智能運維、綜合能源服務(wù)等多條產(chǎn)品線；新能源汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)模也已突破50億元，“走好兩條鋼軌，走出兩條鋼軌”效能不斷釋放。在路外新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，株洲所面向國家戰(zhàn)略需求，在風(fēng)電產(chǎn)業(yè)、新能源汽車之外，陸續(xù)培育和開拓了光伏發(fā)電、工業(yè)變流、工程機械、船舶電驅(qū)、污水處理等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，目前這些領(lǐng)域已成為公司經(jīng)濟快速發(fā)展的又一增長極，占據(jù)銷售產(chǎn)值的半壁江山。2018年，株洲所董事長李東林提出以“經(jīng)營城市”理念為核心，以市場為導(dǎo)向，不斷調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局。在成熟的軌道交通領(lǐng)域，依據(jù)“同心多元化”發(fā)展原則，株洲所將優(yōu)勢核心資源優(yōu)先配置到重大項目上，集中力量發(fā)展交通與能源兩大領(lǐng)域，形成完全不受制于人的核心競爭力。

唯一不變的是變化，這是株洲所領(lǐng)導(dǎo)在各種場合經(jīng)常提起的一句話，也正是因為始終秉承發(fā)展的理念、堅持發(fā)展的眼光、懷揣發(fā)展的愿景，株洲所才能在近20年里，銳意進取，勇攀高峰。

企業(yè)文化建設(shè)的哲學(xué)思考

云藏歲月，潮涌春華。從1959年建所至今，株洲所始終能抓住發(fā)展機遇，實現(xiàn)了從計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)型，從依靠鐵道部撥款到主動向國家交公糧，由國家事業(yè)型科研機構(gòu)蛻變?yōu)榫哂惺袌鲩_拓競爭能力、多行業(yè)具有自主創(chuàng)新能力的企業(yè)集團。60年間，株洲所在“想干事、會干事、能成事”的工作作風(fēng)里穩(wěn)扎穩(wěn)打，在“追求、超越、創(chuàng)新”的進取精神中不斷開拓向前，在“自力更生、創(chuàng)新引領(lǐng)、改革發(fā)展”為主基調(diào)的企業(yè)文化感召下，從實踐到認識再到實踐，不斷完成自我升華。梳理株洲所的發(fā)展歷史和對應(yīng)的企業(yè)文化，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中，大致有四種功能：

第一，促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長。從科研院所發(fā)展成為350億元的產(chǎn)業(yè)集團，從軌道交通拓展到新能源，從陷于資本困境到擁有3家上市公司，如果沒有敢為天下先的改革魄力，如果沒有銳意進取的文化氛圍，如果沒有自力更生的勇氣決心，恐難以實現(xiàn)這樣的巨變。

第二，為企業(yè)發(fā)展指明方向?？v觀株洲所的發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，每一次的重大機遇都能夠被牢牢把握，毫無疑問戰(zhàn)略決策是至關(guān)重要的。從管理學(xué)角度來看，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了滿足未來持續(xù)經(jīng)營的需要，在分析其擁有和控制的內(nèi)部資源與外部環(huán)境基礎(chǔ)上，對目前與將來要從事的經(jīng)營活動進行系統(tǒng)規(guī)劃和安排。企業(yè)戰(zhàn)略屬于企業(yè)文化，企業(yè)戰(zhàn)略的制定必然圍繞企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)進行，無法跳脫企業(yè)文化的積淀。

第三，是企業(yè)核心競爭力之一。現(xiàn)代企業(yè)的競爭不單純是產(chǎn)品和價格的競爭，而是核心競爭力的競爭。當今市場唯一不能被模仿的就是企業(yè)文化。以株洲所為例，任何一個新領(lǐng)域的拓展必然要遵循“同心多元化”的思路，即傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的強相關(guān)延伸，風(fēng)電整機的誕生即源于此。電力與變流技術(shù)的核心優(yōu)勢及新材料、部件為風(fēng)電整機奠定了長足和堅實基礎(chǔ)，不能說這不是企業(yè)文化潛移默化作用的結(jié)果。

第四，是凝聚企業(yè)員工的法寶。企業(yè)文化具有八大特性：人本性、系統(tǒng)性、群體性、開放性、穩(wěn)定性、滲透性、指導(dǎo)性、獨特性，最重要的就是人本性。以人為本是企業(yè)管理最重要的本質(zhì)，在尊重人、理解人，充分發(fā)揮人的積極性和主動性，喚起企業(yè)人員主體意識的基礎(chǔ)上，才能形成有凝聚力的價值和目標。

當然，上述四點功用并非喊喊口號、掛掛標語就能達成的。企業(yè)文化的建設(shè)若浮于表面將毫無意義。總結(jié)株洲所的發(fā)展情況可知，企業(yè)文化的最大貢獻在于它占據(jù)了高度，突破了瓶頸，構(gòu)建了體系，并且在哲學(xué)的終極核心指導(dǎo)下整合了經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、文化學(xué)、哲學(xué)等多個學(xué)科的綜合資源，以綜合的實踐價值支撐企業(yè)的運行。不站在哲學(xué)的高度看問題，就難以突破企業(yè)文化研究的瓶頸，要么就是止于表層論述，要么就是就行為論行為。因此，企業(yè)文化建設(shè)必須有哲學(xué)思考：

首先，企業(yè)文化建設(shè)要堅持發(fā)展與穩(wěn)定的辯證統(tǒng)一。用唯物辯證法的過程論觀察企業(yè)生命周期，可以看到企業(yè)所有的工作都會遵循誕生、成長、消亡的規(guī)律。但這里的消亡不是破產(chǎn)，或者并不僅僅代表企業(yè)的終結(jié)，能夠重新煥發(fā)生機的企業(yè)將進入新的過程。以株洲所為例，在產(chǎn)業(yè)的初創(chuàng)階段，株洲所鼓勵全員進行產(chǎn)業(yè)探索，其中有人銷售啤酒，最后基于時代環(huán)境和企業(yè)自身特性的原因，啤酒廠逐漸沒落直到關(guān)門。而時代新材之所以能從當年幾個人的團隊發(fā)展到今天數(shù)千人的上市公司，是因為它始終堅持著發(fā)展與穩(wěn)定的辯證統(tǒng)一。一個產(chǎn)品的研發(fā)在相當一段時期內(nèi)應(yīng)當是穩(wěn)定的，無論市場、技術(shù)，還是人員，但同時要有前瞻性，居安思危，當預(yù)測到其不再適用于市場時，要果斷進行產(chǎn)品更迭。

其次，企業(yè)文化建設(shè)要堅持一元與多元的辯證統(tǒng)一。株洲所發(fā)展的每個階段有一種主導(dǎo)文化，主導(dǎo)文化的一元和企業(yè)文化的多元是相輔相成、缺一不可的。企業(yè)文化建設(shè)過程中必須結(jié)合企業(yè)實際，進行多方面、多角度、多層次的研究。

再次，企業(yè)文化建設(shè)要堅持普遍性與特殊性的辯證統(tǒng)一。企業(yè)文化發(fā)展到今天已經(jīng)具備較為成熟的體系，全球先進企業(yè)如豐田、通用、華為等，其企業(yè)文化建設(shè)工作得到諸多企業(yè)的推崇。誠然，作為一套方法論，企業(yè)文化工作有諸多相似之處，很多方法和觀念可以相互借鑒。但這里要警惕兩個方面的問題，一是不能照單全收，二是真正決定企業(yè)成敗的是核心競爭力，這部分恰恰不能復(fù)制。因此，在企業(yè)文化建設(shè)過程中務(wù)必要有自身的特征和價值，用先進的企業(yè)文化培植企業(yè)的核心競爭力。

最后，企業(yè)文化建設(shè)要堅持內(nèi)因與外因的辯證統(tǒng)一。內(nèi)因是企業(yè)文化建設(shè)過程中的依據(jù)，外因又是變化的條件。事物發(fā)展的根本原因在于事務(wù)內(nèi)部發(fā)展的矛盾性。任何一個對企業(yè)經(jīng)營有影響的變量都要作為企業(yè)文化建設(shè)的參考因素，例如，技術(shù)、產(chǎn)品、人員構(gòu)成、資金、理論結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者動機、管理層權(quán)力結(jié)構(gòu)以及時代背景、行業(yè)前景、國家政策等。

結(jié)論

本文以哲學(xué)視角，運用企業(yè)文化相關(guān)理論，結(jié)合對株洲所企業(yè)文化的實踐價值研究，從企業(yè)經(jīng)濟效益、戰(zhàn)略目標、核心競爭力和凝聚員工四個角度分析了企業(yè)文化建設(shè)的重要意義，并從哲學(xué)層面提出了企業(yè)文化建設(shè)的路徑，希望能夠為我國當代企業(yè)文化建設(shè)提供參考。由于筆者理論功底有限，論述尚有缺陷，權(quán)當拋磚引玉，與有志于此項研究的同仁探討。