趙小森 耿小凱 李 嘯 杜 春

（1.中國石油西南油氣田公司勞動工資處，四川 成都 610051；2.中國石油西南油氣田公司重慶氣礦，重慶 400707；3.中國石油西南油氣田公司勘探事業(yè)部，四川 成都 610041）

0 引言

深化國有企業(yè)改革，推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度，是新時代全面深化改革的重要內(nèi)容，人事、勞動、分配制度（簡稱三項制度）改革則是國有企業(yè)經(jīng)營機制改革的核心環(huán)節(jié)。國家高度重視深化國企改革工作，作出了一系列重大部署，提出了明確的工作要求、任務(wù)目標和時間節(jié)點，特別指出要讓市場化機制在國有企業(yè)三項制度中發(fā)揮決定性作用，最大程度地調(diào)動國有企業(yè)員工創(chuàng)新創(chuàng)效能力，推動國有企業(yè)在經(jīng)濟新常態(tài)下持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展［1］。油氣田企業(yè)作為國有重要骨干企業(yè)，如何抓住三項制度改革機遇期，有效破解改革難題，推動市場化機制建立，優(yōu)化人力資源配置，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，是新時代面臨和亟需解決的重要課題。

1 三項制度改革的歷史沿革

三項制度是企業(yè)經(jīng)營管理機制中最根本的制度。三項制度改革并非新鮮事物，自新中國改革開放以來，國有企業(yè)的三項制度改革就一直處于不斷探索和實踐中［2］。改革開放以來，三項制度改革大致經(jīng)歷了3 個階段：1978-1991 年為改革起步階段，對國有企業(yè)試行勞動合同制，實行崗位結(jié)構(gòu)工資制、廠長（經(jīng)理）負責(zé)制，推動了“砸三鐵”為主要內(nèi)容的國有企業(yè)改革熱潮；1992-2002年為改革攻堅階段，國家明確提出三項制度改革要求，實施《勞動法》，實行并完善“工效掛鉤”，探索建立現(xiàn)代企業(yè)制度；2003-2012年為改革完善階段，實行董事會制度、干部任期制，貫徹執(zhí)行《勞動合同法》，持續(xù)推動三項制度改革?？偟膩砜?，在黨的十八大以前，在國家政策的引領(lǐng)下，國有企業(yè)在三項制度方面進行了積極探索，但重點放在國企結(jié)構(gòu)性調(diào)整和現(xiàn)代企業(yè)制度的探索上，真正的體制機制改革并不多，市場化運行機制、激勵約束機制并未完全建立起來。

黨的十八大以來，黨中央、國務(wù)院對國有企業(yè)改革特別是三項制度改革作出了一系列重大部署。黨的十八屆三中全會將三項制度改革寫入《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，標志著三項制度改革進入新的階段。2015年中共中央《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》對國有企業(yè)推進三項制度改革提出了明確的目標要求。黨的十九大提出國企深化改革的目標是要培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，為新時代國企改革指明了方向、提供了根本遵循原則。2018 年國資委啟動國企改革“雙百行動”，力爭實現(xiàn)“五大突破、一個加強”，即在混合所有制改革、法人治理結(jié)構(gòu)、市場化經(jīng)營機制、激勵約束機制以及歷史遺留問題等方面實現(xiàn)突破，加強黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的建設(shè)。油氣田企業(yè)作為國有重要骨干企業(yè)和改革示范企業(yè)，應(yīng)當抓住國家深化三項制度改革和建設(shè)世界一流企業(yè)的政策機遇期，從發(fā)展壯大國有企業(yè)和國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略高度，堅定不移地把改革做出成效，在全面深化改革中發(fā)揮好示范帶頭作用。

2 油氣田企業(yè)推進三項制度改革面臨的問題與挑戰(zhàn)

三項制度改革在油氣田企業(yè)實施多年，雖有成效但推進艱難，特別是市場化機制建設(shè)進展緩慢、遲遲難有突破。因其推進受各種復(fù)雜因素影響，只有理清脈絡(luò)、找準癥結(jié)，才能精準施策、突破困局［3］。

1）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)過于寬泛。油氣田企業(yè)由于歷史環(huán)境、企業(yè)本身情況、社會依托條件等因素，逐步建立形成了種類多樣、功能齊全的企業(yè)辦社會業(yè)務(wù)［4］?！按蠖?、小而全”的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)普遍存在，與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高、協(xié)同效應(yīng)不強的機構(gòu)占比較大，存在著巨大的業(yè)務(wù)整合和退出空間。部分企業(yè)管理層級多、業(yè)務(wù)鏈條長，部門分工過細，增加了機構(gòu)之間、崗位之間溝通協(xié)調(diào)的工作量，機構(gòu)運行效率較低。

2）隊伍結(jié)構(gòu)不夠合理。油氣田企業(yè)由于歷史原因，員工總量較大，人工成本負擔(dān)重，人均勞動效率和人工成本利潤率偏低，勞動生產(chǎn)率還有較大的提升空間。各級機關(guān)、生產(chǎn)保障、后勤服務(wù)等人員在企業(yè)員工總量中占比過大，隨著企業(yè)主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，一線操作服務(wù)人員缺口矛盾凸顯，“一線緊、二線松、三線冗”問題突出；后勤服務(wù)等低端低效業(yè)務(wù)人員占比較大，但創(chuàng)效能力較弱，存在無效人力資源投入問題。

3）“三能”問題有待解決。油氣田企業(yè)在三項制度改革過程中，受到歷史遺留問題、管理體制約束等因素影響，面臨“老人難出、新人難進、管理者能上難下、激勵分配只增難減”等問題［5］。領(lǐng)導(dǎo)人員缺乏“下”的剛性約束，級別和類別并行、級別和職務(wù)并行的“兩張皮”現(xiàn)象仍然存在，薪酬待遇與行政級別掛鉤、行政級別隨人走等影響了領(lǐng)導(dǎo)人員能上能下機制的建立。用工市場化流動與退出機制尚未形成，無固定期勞動合同人員比例高，人員能進能出機制有待突破。薪酬分配的激勵約束作用發(fā)揮不夠充分，平均主義和“大鍋飯”現(xiàn)象不同程度存在，工資總額與效益聯(lián)動機制尚需改進，市場化的崗位能力、績效付薪體系尚未建立，收入能增能減機制有待完善。

3 油氣田企業(yè)推進三項制度改革的思路和策略

新時代油氣田企業(yè)三項制度改革應(yīng)按照業(yè)務(wù)引領(lǐng)、價值導(dǎo)向、機制牽引、配套推進的基本思路，突出抓好優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)、優(yōu)化人力資源配置、強化薪酬分配激勵約束、建設(shè)高素質(zhì)干部隊伍、暢通人才成長通道等重點任務(wù)，在解決“三能問題”上取得突破，進一步激發(fā)油氣田企業(yè)內(nèi)生動力，提高市場競爭力，促進高質(zhì)量發(fā)展。

3.1 在業(yè)務(wù)歸核化上下功夫，構(gòu)建油公司組織架構(gòu)

1）推進業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。梳理油氣田企業(yè)自身業(yè)務(wù)，實施業(yè)務(wù)歸核化發(fā)展。集中資源做大做強勘探開發(fā)、油氣銷售等主營業(yè)務(wù)，大力提升增儲增產(chǎn)增效能力；推進實施搶險維修、培訓(xùn)教育等業(yè)務(wù)專業(yè)化重組整合，做專做優(yōu)生產(chǎn)保障業(yè)務(wù)，強化支撐保障作用；通過轉(zhuǎn)讓移交、混合所有制改革、關(guān)停退出等方式，有序退出礦區(qū)服務(wù)、企業(yè)辦社會等低效無效業(yè)務(wù)，消除經(jīng)營性虧損。構(gòu)建符合“油公司”特點的業(yè)務(wù)體系，從源頭上減少無效資源投入，促進企業(yè)瘦身健體、提質(zhì)增效。

2）創(chuàng)新生產(chǎn)組織模式。充分借鑒國內(nèi)外智能化油氣田建設(shè)經(jīng)驗，加快推進油氣田數(shù)字化、信息化、智能化改造，打造高標準、智能化油氣田。以油氣生產(chǎn)物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)應(yīng)用提升在役生產(chǎn)場站數(shù)字化覆蓋率，以勘探、開發(fā)、管道、生產(chǎn)等專業(yè)信息化平臺建成投用實現(xiàn)應(yīng)用集成和數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)“崗位標準化、屬地規(guī)范化、管理數(shù)字化”和“自動化生產(chǎn)、數(shù)字化辦公、智能化管理”的兩個“三化”管理。通過智能化油氣田建設(shè)實現(xiàn)對生產(chǎn)管理模式、組織機構(gòu)、崗位設(shè)置、編制定員的優(yōu)化，提高全員工作效率，促進生產(chǎn)組織模式轉(zhuǎn)型升級［6］。

3）深化組織機構(gòu)變革。構(gòu)建與“油公司”模式相適應(yīng)的扁平化組織架構(gòu)。建立以貢獻為導(dǎo)向、以效益效率掛鉤的機構(gòu)核定機制，明確不同業(yè)務(wù)、不同層級機構(gòu)設(shè)置標準。加快撤并長期虧損且扭虧無望企業(yè)和低效無效機構(gòu)，整合業(yè)務(wù)相近、區(qū)域相鄰或體量偏小的機構(gòu)，調(diào)整或撤銷礦區(qū)機構(gòu)，壓縮管理層級。推進機關(guān)機構(gòu)改革，按照協(xié)同高效的“大部制”方向，統(tǒng)籌配置黨群和綜合管理職能，有機組合專業(yè)管理職能，合理配置專業(yè)管理和監(jiān)督職能，精簡撤并機關(guān)部門、直附屬機構(gòu)及其內(nèi)設(shè)機構(gòu)。

3.2 在優(yōu)化人力資源配置上做文章，推行市場化用工機制

1）組織開展全面定員。突出效益效率原則，以單位生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營情況等因素對單位進行分類，差異化明確定員標準，重點壓減二、三線及低端低效業(yè)務(wù)定員。一線井站定員按照信息化建成后實行“中心站+無人值守”管理模式，合理優(yōu)化定員；科研單位積極引進外部智力支持，依托內(nèi)、外部資源共建研究室和研究中心，用市場化手段解決高素質(zhì)人才匱乏的問題；生產(chǎn)保障、后勤服務(wù)業(yè)務(wù)，依托社會資源，推行業(yè)務(wù)外包，逐步壓減編制定員。推行“大崗位”管理，通過充實崗位工作內(nèi)容，提高崗位工作負荷，實現(xiàn)崗位復(fù)合化。

2）從嚴控制員工總量。健全完善員工總量和新增員工計劃核定機制，年度措施減員任務(wù)、新增員工計劃與單位效益效率雙掛鉤，對措施減員、內(nèi)部挖潛、內(nèi)部勞務(wù)輸出等工作成效顯著的單位實施獎勵?？刂茊T工從一線邊遠地區(qū)向主城區(qū)流動，穩(wěn)定生產(chǎn)一線員工隊伍，倒逼各單位切實做好二三線控員。敞開人員出口，多措并舉壓減富余人員，依法依規(guī)終止和解除勞動合同，采用階段性調(diào)動、勞務(wù)輸出、內(nèi)部退養(yǎng)、離崗歇業(yè)、短期離崗等多種方式分流安置富余人員。

3）推行市場化用工機制。強化油田企業(yè)核心業(yè)務(wù)自有人才資源配置與開發(fā)，打造油田核心競爭力［7］。在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域探索“管理+專業(yè)技術(shù)+核心技能崗位”或“管理+專業(yè)技術(shù)崗位”直接用工、其他操作服務(wù)崗位和非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域推行第三方用工或業(yè)務(wù)外包的用工方式，大幅減少直接用工，穩(wěn)步推用工方式轉(zhuǎn)型，技術(shù)含量低、市場化程度高、用工規(guī)模較大的專業(yè)化隊伍逐步由市場化隊伍替代。優(yōu)選管理能力強、業(yè)務(wù)優(yōu)勢互補的社會企業(yè)，作為非主營業(yè)務(wù)外包的合作伙伴，為油氣田企業(yè)提供穩(wěn)定可靠的人力資源支撐服務(wù)。

3.3 在精準激勵上求創(chuàng)新，樹立效率效益優(yōu)先導(dǎo)向

1）優(yōu)化薪酬分配機制。實行差異化的工資總額決定機制，生產(chǎn)單位采取工效掛鉤的工資總額決定方式，持續(xù)優(yōu)化工效掛鉤政策，差異化設(shè)置掛鉤指標，注重發(fā)展增量。市場競爭板塊采取工資總額預(yù)算制決定方式，注重板塊內(nèi)拉開差距，將工資增量與利潤和產(chǎn)（銷）量指標掛鉤，工資總額持續(xù)向產(chǎn)量效益貢獻大、投入產(chǎn)出效率高的單位傾斜，更加突出量效齊升的導(dǎo)向。對城鎮(zhèn)周邊人均勞效低、工作量不飽和、嚴重冗員的單位，推行工資總額分配與定員掛鉤制，引導(dǎo)員工合理流動［8］。

2）探索實行精準激勵。油氣田企業(yè)可以根據(jù)實際工作需求積極運用特殊工資福利策略，制定激勵多樣化收益分配機制，更好地穩(wěn)定少數(shù)核心人才［8］。對基層領(lǐng)導(dǎo)人員、技術(shù)骨干、班組長、高技能人才等生產(chǎn)經(jīng)營工作中的核心骨干人員實施精準激勵，并實施超盈特別貢獻獎和專項獎，適度拉開收入差距。進一步提升科研人員的收入水平，逐步匹配勞動力市場價值，對做出重大貢獻和重大科研成果的科研骨干實施專項獎勵，實現(xiàn)人才與科技的雙輪驅(qū)動。結(jié)合單位和領(lǐng)導(dǎo)人員崗位分級分類改革，完善薪酬制度設(shè)計和領(lǐng)導(dǎo)人員年薪制管理制度，配套完善職業(yè)經(jīng)理人和任期制薪酬政策。

3.4 在選人用人上強擔(dān)當，建設(shè)高素質(zhì)干部隊伍

1）嚴把選人用人素質(zhì)關(guān)。不斷改進干部考察選拔方式，充分結(jié)合述職評議、巡察、審計、專項檢查等，開展對領(lǐng)導(dǎo)干部的重點考核工作，掌握領(lǐng)導(dǎo)干部的綜合素質(zhì)和能力、工作作風(fēng)、履職表現(xiàn)等情況，為領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整和干部選拔任用提供有力參考。探索完善職業(yè)經(jīng)理人制度，采取外部引進和內(nèi)部培育等方式，在國際油氣貿(mào)易、海外油氣項目試點職業(yè)經(jīng)理人改革，從制度入手，分層分類培育職業(yè)經(jīng)理人市場［9］。

2）推行分級分類管理。深化領(lǐng)導(dǎo)人員身份“去行政化”改革，取消行政級別管理，全面實行單位和領(lǐng)導(dǎo)人員崗位分級分類管理。建立“縱向分級、橫向分類”的層級類別動態(tài)管理機制，強化類別與規(guī)模、效益效率、經(jīng)營管理難度的掛鉤力度，突出效率效益導(dǎo)向。建立與單位層級類別相對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)人員崗位體系，變身份管理為崗位管理，薪酬標準、崗位任用將根據(jù)崗位類別確定，推動領(lǐng)導(dǎo)人員能上能下機制的建立。

3.5 在成長通道上求突破，激發(fā)人才干事創(chuàng)業(yè)激情

1） 建立崗位價值體系。構(gòu)建以崗位管理為基礎(chǔ)，以能力水平、業(yè)績貢獻為依據(jù)，體現(xiàn)崗位價值差異的三支隊伍崗位體系，明確橫向序列和縱向?qū)蛹?，開展崗位價值評估，配套管理運行機制。崗位價值體系的應(yīng)用，將為建立以崗位為基礎(chǔ)的薪酬核定機制、培訓(xùn)體系等后續(xù)人力資源管理工作夯實基礎(chǔ)，為實現(xiàn)身份管理向崗位管理的有效過渡提供保障［10］。

2） 建立三支隊伍崗位轉(zhuǎn)換機制。明確序列轉(zhuǎn)換資格條件、轉(zhuǎn)換方式、工作程序、配套機制等，各序列互認相關(guān)專業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷和資歷，根據(jù)崗位選聘條件和程序，各類人才可在序列間對應(yīng)層級參加競聘。同時明確選聘相應(yīng)層級崗位（等級）專業(yè)技術(shù)、操作技能人才可對應(yīng)享受的有關(guān)政治待遇、薪酬待遇和福利待遇。三支隊伍崗位序列轉(zhuǎn)換機制的健全完善，能夠通過崗位序列轉(zhuǎn)換和調(diào)整，打破干部、工人身份界限，有效拓寬各序列人才成長空間，營造更好的人才發(fā)展環(huán)境。

4 結(jié)束語

三項制度改革涉及面廣、關(guān)注度高、措施關(guān)聯(lián)緊密，關(guān)系油氣田企業(yè)未來發(fā)展，更關(guān)系到每名員工的切身利益。油氣田企業(yè)必須加強頂層設(shè)計、把握改革策略，強化政策導(dǎo)向性、措施針對性，確保改革取得新成效。同時，要堅持統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、同向發(fā)力，堅定改革信心，全員上下齊心協(xié)力，勇于攻堅克難，才能堅決打贏這場深刻的改革攻堅戰(zhàn)。