朱元林

隨著國有企業(yè)監(jiān)管思路從“管人、管事、管資產(chǎn)”向“以管資本為主”轉(zhuǎn)變，在國家的授權(quán)下，國有資本運(yùn)營公司通過對國有資本的運(yùn)作，改善國有資本的分布結(jié)構(gòu)和質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)國有資本保值增值。在實(shí)踐層面，國有資本運(yùn)營公司作為中央和地方政府持股平臺，其業(yè)務(wù)具有較高的復(fù)雜性和動態(tài)轉(zhuǎn)化的特點(diǎn)。如何加快構(gòu)建資本管控模式，以適應(yīng)國有資本運(yùn)營功能定位和經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，是當(dāng)前面臨的突出問題。

何謂“集團(tuán)管控三分法”

國有資本運(yùn)營公司涉及國有資本的股權(quán)管理，一般持有多種形態(tài)的國有股權(quán)，所以其組織形態(tài)多以企業(yè)集團(tuán)的形式存在。企業(yè)集團(tuán)管控模式理論起源于20 世紀(jì)后期，國內(nèi)外學(xué)者對企業(yè)集團(tuán)管控模式研究眾多、分類方法多樣，其中，將企業(yè)集團(tuán)管控模式分為運(yùn)營型、戰(zhàn)略型、財(cái)務(wù)型管控模式的“集團(tuán)管控三分法”研究體系較為成熟，受到廣泛認(rèn)可。

運(yùn)營型管控模式是三種模式中管控力度最強(qiáng)的，以對資源的集中控制管理、追求經(jīng)營活動的統(tǒng)一優(yōu)化為目標(biāo)，全環(huán)節(jié)參與子企業(yè)運(yùn)營管控，下屬企業(yè)是集團(tuán)決策的被動執(zhí)行者。

戰(zhàn)略型管控模式對下屬企業(yè)的管控力度居中，集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，追求集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同，從集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略層面對子公司進(jìn)行指導(dǎo)，使子公司的經(jīng)營活動符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展要求，不對子公司的具體運(yùn)營進(jìn)行過多干預(yù)和控制。

財(cái)務(wù)型管控模式對下屬企業(yè)的管控力度最弱，只關(guān)心下屬企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過財(cái)務(wù)的手段和途徑進(jìn)行管控，不干涉下屬企業(yè)日常經(jīng)營管理、戰(zhàn)略決策等事項(xiàng)。

分類管控剖析

近年來，某國有資本運(yùn)營控股集團(tuán)在發(fā)展過程中，通過“集團(tuán)管控三分法”實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

該集團(tuán)成立于1999年，旗下公司涵蓋了建筑施工、金融服務(wù)、產(chǎn)權(quán)交易、科研院所等主要業(yè)務(wù)板塊。2018年，該集團(tuán)被批準(zhǔn)為省屬國有資本運(yùn)營公司改革試點(diǎn)單位，主要承擔(dān)國有資產(chǎn)運(yùn)營處置、國有股權(quán)管理、國有資本投融資等三大戰(zhàn)略任務(wù)。

針對不同行業(yè)、不同來源、不同發(fā)展目標(biāo)的子公司，集團(tuán)對其技術(shù)、人才資源掌控程度的不同，決定著集團(tuán)選擇何種管控模式。實(shí)踐中大致有三種情況。

第一種是在掌控資本的情況下。

集團(tuán)所屬的建筑設(shè)計(jì)類子公司屬于人才密集型企業(yè)，對人力資源依賴性較強(qiáng)，但人才培養(yǎng)難度大、歷時(shí)長，且建筑設(shè)計(jì)技術(shù)專業(yè)化程度高，對股東來說存在一定的技術(shù)壁壘。在這種情況下，集團(tuán)僅掌控資本資源，缺乏對子公司專業(yè)技術(shù)和人才的控制，故采用財(cái)務(wù)型管控模式。

在公司治理方面，集團(tuán)主要通過派駐董事會成員對子公司進(jìn)行決策參與和影響，中層及基層員工由子公司聘用和管理;在財(cái)務(wù)方面，對子公司的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行定期跟進(jìn)和監(jiān)管，要求股份收益權(quán);在投資方面，子公司的各項(xiàng)投資計(jì)劃由子公司自主制訂并向集團(tuán)報(bào)備;在業(yè)務(wù)方面，由于集團(tuán)職能部門對其具體運(yùn)作過程的管理經(jīng)驗(yàn)相對欠缺，不進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管。在財(cái)務(wù)型管控的同時(shí)，集團(tuán)對該子公司進(jìn)行員工持股計(jì)劃改革，轉(zhuǎn)讓部分國有股權(quán)，不干涉其技術(shù)發(fā)展和人員管理，以激勵所屬企業(yè)發(fā)揮人才和技術(shù)優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。

第二種是在掌控資本和技術(shù)的情況下。

集團(tuán)所屬的建筑施工企業(yè)、省級類金融企業(yè)、產(chǎn)權(quán)交易中心等國有股權(quán)業(yè)務(wù)涵蓋全省的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、金融經(jīng)濟(jì)建設(shè)、產(chǎn)權(quán)交易平臺等重要領(lǐng)域，經(jīng)營任務(wù)重、風(fēng)險(xiǎn)大，因此，集團(tuán)對子公司的管理不僅僅靠資本鏈接，更多加入了對施工建造技術(shù)、金融風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)、產(chǎn)權(quán)交易管理技術(shù)的投入和掌控，采用戰(zhàn)略型管控模式。

在公司治理方面，通過派駐子公司董事會成員及高級管理人員對子公司進(jìn)行決策參與和影響;在財(cái)務(wù)方面，對子公司的基本財(cái)務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)管，并對子公司進(jìn)行年度預(yù)決算審核;在投資方面，子公司的各項(xiàng)投資計(jì)劃報(bào)集團(tuán)審定，集團(tuán)掌握投資的方向和規(guī)劃。在業(yè)務(wù)方面，定期跟進(jìn)子公司的整體運(yùn)營情況以及戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

第三種是在掌控資本、技術(shù)和人才的情況下。

2018年以來，集團(tuán)投資設(shè)立了國企改革基金、科技成果轉(zhuǎn)化基金、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)基金等多只基金，規(guī)模超20億元。主要用于搭建股權(quán)投資平臺，完善國有股權(quán)投資職能。此類基金多是在政府的指導(dǎo)和支持下成立的功能性基金，決定著集團(tuán)的三大平臺建設(shè)、國有資本的保值增值，更決定著全省國企改革、科技成果轉(zhuǎn)化、國有產(chǎn)業(yè)布局等戰(zhàn)略措施的落地。對于此類基金，集團(tuán)不僅掌控子公司的資本、投資管理技術(shù)，同時(shí)也在集團(tuán)總部成立資本運(yùn)作與股權(quán)投資部門，培養(yǎng)基金投資和資本運(yùn)作的專業(yè)人才，專門用于對基金運(yùn)行情況的管理、支持和監(jiān)督。對于此類子公司，集團(tuán)采用運(yùn)營型管控模式。

在公司治理方面，子公司的董事會成員、高層管理者由集團(tuán)總部委派，其薪酬及業(yè)績考核辦法由集團(tuán)統(tǒng)一制定和執(zhí)行;在財(cái)務(wù)方面，采取財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理與規(guī)劃，完全掌控子公司的預(yù)決算情況;在投資方面，全面參與子公司投資計(jì)劃的制定和審批，確保子企業(yè)投資計(jì)劃符合集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃和戰(zhàn)略要求，并監(jiān)督執(zhí)行;在業(yè)務(wù)方面，參與其具體業(yè)務(wù)開展計(jì)劃的制定和執(zhí)行，下達(dá)集團(tuán)總部對子公司的具體指標(biāo)要求。

“分類分層”運(yùn)營成效

實(shí)踐證明，自2016年起進(jìn)行分類管控以來，集團(tuán)獲得了良好的發(fā)展態(tài)勢，提升了企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。

2016年至2019年底，集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模年復(fù)合增長率達(dá)12%，營業(yè)總收入年復(fù)合增長率達(dá)5%，利潤總額年復(fù)合增長率達(dá)29%;營業(yè)利潤率自2016年的5.59%，增長至2019年的11.11%，盈利能力顯著持續(xù)增強(qiáng)。

從國有資本運(yùn)營效率看，國有資本保值增值率年平均增長2.3個(gè)百分點(diǎn)，2019年達(dá)到109.02%;經(jīng)濟(jì)增加值自2016年的5.05億元增加至2019年的8.45億元，國有資本持續(xù)高水平保值增值，資本運(yùn)營效率逐年攀升。

從資本結(jié)構(gòu)看，集團(tuán)2015年至2018年資產(chǎn)負(fù)債率均保持在65%以下，資本結(jié)構(gòu)良好，風(fēng)險(xiǎn)完全可控。2019年，集團(tuán)信用等級從AA級提升為AA+級，并正在謀劃AAA級，已發(fā)行公司債券20億元，票面利率創(chuàng)新低，融資成本不斷下降。

這些成功實(shí)踐表明，資源掌控程度是國有資本運(yùn)營集團(tuán)公司管控模式選擇的重要因素。

子公司在國有資本運(yùn)營中的戰(zhàn)略地位和發(fā)展?jié)摿?，決定著集團(tuán)對子公司資源投入的多少和資源掌控程度。選擇管控模式時(shí)，在母公司僅掌握資本資源的情況下，采用財(cái)務(wù)型管控模式，僅僅追求財(cái)務(wù)收益。在母公司掌握資本和技術(shù)資源的情況下，采用以戰(zhàn)略指導(dǎo)為主導(dǎo)的戰(zhàn)略型管控模式，通過對子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和執(zhí)行跟進(jìn)，把控子公司發(fā)展方向，較好地發(fā)揮管控效果。對于在資本、技術(shù)、人才均依賴母公司的子公司或者在重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)布局方面需要集團(tuán)管控程度更高的子公司，采用運(yùn)營型管控模式。

在實(shí)踐中還發(fā)現(xiàn)，分類分層的集團(tuán)管控模式是國有資本運(yùn)營公司高質(zhì)量發(fā)展的實(shí)現(xiàn)路徑。

對于國有資本運(yùn)營公司而言，由于股權(quán)分布分散、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，單一的管控模式容易出現(xiàn)“一刀切”帶來的效率低下、機(jī)構(gòu)失衡、發(fā)展受阻等問題。該集團(tuán)的案例和高質(zhì)量發(fā)展路徑表明，根據(jù)不同的具體情況進(jìn)行“分類分層”的管控模式，能夠促進(jìn)提升國有資本運(yùn)營效率、優(yōu)化國有資本布局結(jié)構(gòu)、促進(jìn)國有資本有序進(jìn)退和合理流動，實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做優(yōu)做大國有經(jīng)濟(jì)的宗旨。