正如赫拉利在《人類簡史》所說，人類文明是建立在“虛擬的概念”之上的。正是一系列的技術(shù)革命，特別是信息技術(shù)的大發(fā)展，在二十一世紀(jì)的前二十年里，人類社會再次走到了一個大轉(zhuǎn)折的路口，我們已經(jīng)看到了未來的組織雛形：以敏捷性（ Agility）為核心的組織的出現(xiàn)。

傳統(tǒng)的商業(yè)組織與領(lǐng)導(dǎo)力

自從十七世紀(jì)出現(xiàn)了“公司”這個概念之后（其實公司的英文本義就是“在一起的伙伴”的意思），商業(yè)組織有了將近300年左右的變遷。在商業(yè)的組織發(fā)展的過程中，二十世紀(jì)初是第一個大分水嶺。在這之前，基本上可以說是商業(yè)組織的“史前時期”;而在著名的生產(chǎn)出了T型車的福特汽車公司組織了以流水線為核心的生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)之后，商業(yè)組織進(jìn)化到了更科學(xué)、更有目的性的時代。人類第一次真正意義上實現(xiàn)了大規(guī)模的、分工明確的、流水線式的工業(yè)生產(chǎn)。手工作坊徹底淡出了社會生產(chǎn)的主流形態(tài)（雖然現(xiàn)在它們依然存在著）。

在這樣的工業(yè)化的生產(chǎn)中，工作是高度分工的;產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的、工作是可替代的;工作要求人的個性最小化，工作把人的思考和執(zhí)行分開在不同的人身上。

大工業(yè)化時期的商業(yè)組織，具有六個重要的要素（見表1），這些要素至今仍在商學(xué)院中廣泛地被教授著。

在這樣的組織六要素之下，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展自然也是比較強(qiáng)調(diào)權(quán)威、管控和自上而下的方式，雖然在1970年代之后，隨著知識型員工在整個員工階層的比例越來越高，這種單向的領(lǐng)導(dǎo)方式得到了不少修正，授權(quán)、輔導(dǎo)、激勵等概念被引入了領(lǐng)導(dǎo)力的辭典當(dāng)中，但總體上的組織形態(tài)以及基于組織形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)力形式，在20世紀(jì)沒有根本的轉(zhuǎn)變。

這類領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的巔峰，是以剛剛故去的偉大GEO杰克·韋爾奇為代表。韋爾奇和他領(lǐng)導(dǎo)的通用電氣（ GE），是大工業(yè)化時代的組織形態(tài)和領(lǐng)導(dǎo)力的佼佼者和集大成者。

技術(shù)革命和敏捷型組織的出現(xiàn)

在1970年代之后，隨著信息技術(shù)為主導(dǎo)的一大批革命性技術(shù)的逐步登場，傳統(tǒng)的組織形態(tài)以及與之配套的領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)不斷地被挑戰(zhàn)著。當(dāng)歷史的車輪進(jìn)入二十一世紀(jì)，特別是信息技術(shù)已經(jīng)滲透到幾乎每一個人的手中的時候，一批新型的組織悄然出現(xiàn)，逐步取代著盤踞財富五百強(qiáng)榜首多年的權(quán)貴們（也包括近來深陷泥潭的GE）。麥肯錫曾在幾年前對這些革命性技術(shù)做過一個展望（見圖1），在離2025年只剩下不到五年的當(dāng)下，我們甚至覺得當(dāng)時的這些估計有些保守了。

這些新貴當(dāng)中，有的是類似Airbnb這種沒有一間旅館的最大的旅館連鎖公司，也有淘寶這樣的沒有一間店鋪的最大的零售平臺，也有Uber、滴滴這樣的沒有汽車的大型出租車公司;有的甚至不是傳統(tǒng)意義上的公司，例如GitHub這樣的平臺，聚集了全球數(shù)百萬名優(yōu)秀的軟件開發(fā)者。在2014年之前，GitHub根本就沒有管理層，盡管后來也引入了一些傳統(tǒng)意義上的管理層，但其用戶（絕大部分是學(xué)生和極客）是在沒有公司組織結(jié)構(gòu)，沒有管理層，沒有崗位、沒有績效考核和匯報線的前提下，使用GitHub提供的軟件版本管理和發(fā)布規(guī)范，完成了成千上萬個以前只有微軟和IBM這樣的大型公司才能完成的軟件開發(fā)和協(xié)作項目。（具有諷刺意味的是，微軟最近收購了GitHub，被很多極客視為傳統(tǒng)勢力的反撲。我個人更愿意看成是納德拉領(lǐng)導(dǎo)下的微軟的進(jìn)化。）GitHub這樣的組織類型直到不久以前，還是不可想象的事情。

隨著這類“離經(jīng)叛道”的組織不斷涌現(xiàn)，并且一次次地掀翻傳統(tǒng)勢力的桌子，人們開始注意到，一種新的組織形態(tài)開始出現(xiàn)了，其主要的特征在于敏捷（ Agility），現(xiàn)在人們把這種還沒有描述清楚的組織統(tǒng)稱為敏捷型組織。

坦率地講，目前人們還沒有一套完整的理論來闡述敏捷型組織的特征。但是人們至少發(fā)現(xiàn)了這樣的一個事實，那就是敏捷型組織對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)的六個要素都開始了顛覆，目前業(yè)界的普遍共識是，這將不再是一場打補(bǔ)丁式的改良，而是下一次管理科學(xué)浪潮的開始。

1.工作專業(yè)化VS.斜杠人才

在傳統(tǒng)的組織類型中，專業(yè)的人做專業(yè)的事已經(jīng)是一條鐵律，這甚至深刻地影響到了我們的大學(xué)教育制度。但是越來越多的所謂“斜杠青年”在主導(dǎo)著新型的組織。在Uber的組織當(dāng)中，真正學(xué)習(xí)運(yùn)營和管理的人，有汽車租賃和管理經(jīng)驗的人并不是主流，非常多的人來自不同的行業(yè)背景，甚至很多人來自非商業(yè)的背景，比如一些極地考察隊的科學(xué)家，或者專業(yè)的攝影師，會在這樣的組織里工作。你做過什么不重要，你將要做什么才比較重要。在二十世紀(jì)初的福特那樣的傳統(tǒng)組織中，思考者與執(zhí)行者是嚴(yán)格分離的，但是在敏捷型組織中，卻常常要求這樣的工作在一個人身上集中。

2.部門化VS.項目型工作和零工經(jīng)濟(jì)

早在韋爾奇時代，GE就在打破部門化桎梏方面做了成功的探索，這就是著名的無邊界行動。如果說，那個時代的探索是在傳統(tǒng)的組織框架內(nèi)試圖進(jìn)行體制內(nèi)革命的話，在目前新型的一些具備敏捷型特征的組織當(dāng)中，項目型的工作方式是一種天然的存在。在GitHub上，工作是以“技術(shù)大神”為核心的一種自由機(jī)制，如果你喜歡某個人的代碼，你可以建立分支（ fork），分支越多說明該技術(shù)大神的粉絲越多（當(dāng)然這一切是建立在開放源代碼協(xié)議的基礎(chǔ)上的）。在一些硅谷的機(jī)構(gòu)當(dāng)中，甚至正式員工和非正式員工的邊界都開始模糊，“零工經(jīng)濟(jì)” （ freelancer economy）正在成為一種時尚，一個項目小組由全職員工和自由職業(yè)者組成成為一種常態(tài)。

3.命令鏈條VS.“臨時老板”

在傳統(tǒng)的組織當(dāng)中，我們通常加入后的第一件事情就是得知道誰是自己的老板。在新型的敏捷型特征的組織中，工作去部門化的一個直接后果，就是老板一下屬的關(guān)系變成了多變的和臨時的。在A項目上可以是你向我匯報，在B項目上也可能是我向你匯報。這樣的方式對于績效如何管理提出了巨大的挑戰(zhàn)，目前有一些企業(yè)借鑒了咨詢公司常見的項目績效制度，坦率地說還沒有形成完整的經(jīng)驗，大家都在摸索當(dāng)中。

4.管理寬度VS.大幅度扁平化

溝通方式的變化，特別是社交媒體的出現(xiàn)，極大的提高了人與人的溝通便捷性（至于這是不是一件好事，很多人可能意見并不統(tǒng)一）。其結(jié)果就是在類似阿里巴巴和騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司中，管理寬度大大增加，20人以上也不是非常少見的事情。當(dāng)然管理寬度的增加不是沒有成本的，這點在后面會再提及。

5.集分權(quán)設(shè)計VS.兩極分化

敏捷型組織的一大特征，是在市場端決策機(jī)制更加靈活，可以根據(jù)市場的需要迅速做出決策。國內(nèi)很多企業(yè)非常崇拜稻盛和夫倡導(dǎo)的“阿米巴”組織，也試圖復(fù)制這樣的組織類型，但成功的很少。原因在于，市場端敏捷的一個前提是中后端的高度統(tǒng)一和復(fù)用機(jī)制。連阿里巴巴這樣具備天然互聯(lián)網(wǎng)基因的組織，這類問題也沒有解決，否則馬云也不再大講建設(shè)中臺了。目前完成了這種前端靈活，后端集約的敏捷型組織的確不多，GitHub雖然做得很好，但是由于行業(yè)太特殊，還不能作為典范。

6.正規(guī)化VS.“規(guī)范的自由”

有人曾經(jīng)提出，未來的敏捷型組織中，工作的正規(guī)化會不復(fù)存在，每個員工都可以自由的發(fā)揮才能，但實際的狀況并非如此。在一些已經(jīng)具備了敏捷性的組織中，我們看到的工作正規(guī)化的演變模式是：由傳統(tǒng)的崗位和流程規(guī)定的正規(guī)化向著“在數(shù)據(jù)規(guī)范和技術(shù)平臺正規(guī)化支撐下”的自由發(fā)揮的轉(zhuǎn)變。員工的自由發(fā)揮空間的確變得很大，但是后臺的技術(shù)規(guī)范和數(shù)據(jù)規(guī)范卻在加強(qiáng)，如果沒有這個前提，在絕大部分行業(yè)中，協(xié)作將不復(fù)存在。一個最直觀的表現(xiàn)就是，基于云技術(shù)的各種協(xié)作平臺的出現(xiàn)，雖然前端人員何時工作以及如何工作變得很靈活，但是彼此協(xié)作的數(shù)據(jù)接口和協(xié)議卻變得非常規(guī)范。

雖然我們還沒有建立一套完整的關(guān)于敏捷型組織的理論，但是我們至少知道的一點是，傳統(tǒng)組織賴以生存的六個要素都受到了根本性的挑戰(zhàn)?？梢灶A(yù)見的一點是，這一波組織的變化不會是類似二十年前，企業(yè)建立ERP系統(tǒng)那樣的模式，而是一次從基礎(chǔ)架構(gòu)和頂層設(shè)計都被顛覆的一次變革。歷史的經(jīng)驗告訴我們，在這樣的變革的大潮之下，先行的嘗試者不一定是最后存活下來的組織類型，因此我們還不能以上述一些企業(yè)作為標(biāo)準(zhǔn)模型來參照。我們還需注意到，上述這些企業(yè)都具有相當(dāng)?shù)男袠I(yè)特殊性，對于大量的存量企業(yè)，已經(jīng)在傳統(tǒng)的邏輯下建立了完善的管理制度的大型企業(yè)，這個轉(zhuǎn)型要怎么做呢？這是橫亙在很多管理者心中的一個巨大的問號。希望通過接下來的討論引發(fā)一些思索。

敏捷型組織和敏捷型領(lǐng)導(dǎo)力之路

1.技術(shù)賦能

組織的進(jìn)化的根本原因和動力來自技術(shù)革命，巨大的技術(shù)革命必然帶來巨大的組織變革。因此，我們有必要現(xiàn)思考一下，到底是哪些技術(shù)在驅(qū)動組織的演化呢？如果我們仔細(xì)看看上面麥肯錫預(yù)測中的十項技術(shù)我們就會發(fā)現(xiàn)，其中七項都屬于信息技術(shù)的革命，可以說，這次組織敏捷化過程中有一大半是信息革命驅(qū)動的。因此，GitHub成為目前貌似最敏捷的組織也就不足為奇了。 Airbnb、淘寶這樣的組織，本質(zhì)上解決的是生產(chǎn)和客戶之間的中介的問題，但是他們并沒有解決生產(chǎn)者本身的生產(chǎn)過程的敏捷化問題。對于大量的存量企業(yè)，他們的模式是行不通的。

對于大量的存量企業(yè)來說，信息技術(shù)并不是全部，他們還有很多其他的重要價值鏈環(huán)節(jié)。例如以汽車制造為代表的傳統(tǒng)工業(yè)，機(jī)械加工占了很大的比例，這樣的行業(yè)中的傳統(tǒng)流程和崗位還大量存在。工業(yè)機(jī)器人可以提高勞動生產(chǎn)力，但敏捷性問題顯然不是工業(yè)機(jī)器人能完全解決的。 3D打印技術(shù)有可能是從根本上解決機(jī)械加工有關(guān)行業(yè)的敏捷性的根本技術(shù)，但是貌似3D打印技術(shù)遇到的技術(shù)障礙遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于信息技術(shù)，是否能夠?qū)崿F(xiàn)決定性突破尚不明朗?；?、制藥是另外一類以化學(xué)過程和生物過程為基礎(chǔ)的行業(yè)，這類行業(yè)的敏捷化之路，一定又是另外的一番途徑。

綜上所述，我們可以認(rèn)定的第一個基本事實是，一個行業(yè)的敏捷化路線怎么走，取決于這個行業(yè)根本的技術(shù)發(fā)展特征。至少在現(xiàn)在，指望汽車制造業(yè)能夠達(dá)到GitHub那樣的敏捷程度是完全不現(xiàn)實的。技術(shù)的發(fā)展能否給組織的敏捷化賦能，是敏捷型組織發(fā)展的關(guān)鍵。原則上說，目前對組織敏捷化給予賦能的各種技術(shù)，可以按照與現(xiàn)代信息技術(shù)的關(guān)聯(lián)度，分為三大類：

·高度敏捷賦能技術(shù)

信息技術(shù)本身，以及可高度信息化的技術(shù)，例如軟件開發(fā)、數(shù)據(jù)分析等。

·部分可敏捷賦能技術(shù)

可與信息技術(shù)高度耦合的技術(shù)，例如3D打印，電子電氣硬件等。

·低敏捷賦能技術(shù)

高度依賴于機(jī)械加工、化學(xué)和生物過程等難以改變的基礎(chǔ)工藝。

當(dāng)然，毋庸置疑的是這個分類是非常粗糙的，而且隨著時間的推移，各種新的技術(shù)革命完全有可能推翻這個分類。另外，這個分類也不大適用于服務(wù)業(yè)。

因此，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在目前鋪天蓋地的敏捷型組織的宣傳當(dāng)中，需要保持冷靜的頭腦，思考一個非常根本性的問題，我們的行業(yè)目前技術(shù)變革到了什么樣的程度？技術(shù)能否賦能我們的組織敏捷化？當(dāng)然，這樣的分析是不容易的，因為現(xiàn)在技術(shù)的迭代實在是太令人目不暇接了，而且跨界技術(shù)更是讓人防不勝防，不知道什么技術(shù)會革了自己的命。只能這樣說，在這個領(lǐng)域，再沒有比領(lǐng)導(dǎo)者的高瞻遠(yuǎn)矚更加重要而且稀缺的領(lǐng)導(dǎo)力了。

除了遠(yuǎn)見之外，小幅試錯也是一種重要的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，如果一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能夠在如此莫測的技術(shù)飛速發(fā)展的時代，具備這樣的小幅試錯、連續(xù)迭代的素質(zhì)的話，高瞻遠(yuǎn)矚也沒有作用，因為在飛速的技術(shù)發(fā)展面前，誰都不是未卜先知的上帝。

2.市場驅(qū)動

如果我們把技術(shù)發(fā)展當(dāng)作供給側(cè)的因素的話，還有另外一個需求側(cè)的關(guān)鍵問題，那就是，市場是否愿意為你的敏捷化買單？通常我們認(rèn)為，組織敏捷化意味著組織可以更好地提供多樣化的產(chǎn)品，而不是千人一面的T型車。但是，市場愿意為這種多樣化和可定制買單嗎？不同的行業(yè)在這個領(lǐng)域的差別會非常大?，F(xiàn)在市場上還是大量存在著那種只要滿足基本功能，靠規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)壓低單個成本的需求存在，并非所有的領(lǐng)域人們都需要定制化的產(chǎn)品。由敏捷化帶來的差異化優(yōu)勢，并非在所有的行業(yè)中都適用。

例如在服裝這個領(lǐng)域，目前就走出了兩條路徑，一些創(chuàng)新型企業(yè)利用大量的IT技術(shù)，特別是人工智能、生物特征識別等技術(shù)，實現(xiàn)了遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)服裝行業(yè)的定制化程度，可以在普通門店實現(xiàn)幾乎類似傳統(tǒng)高端裁縫店的一對一的高端定制服務(wù)，從而獲得高額的利潤;而以優(yōu)衣庫為代表的企業(yè)，走了另外一條道路，在門店減少SKU，將服裝標(biāo)準(zhǔn)化和徹底的快銷化，但是在中后臺則大量的使用IT技術(shù)，實現(xiàn)門店到工廠的共享大數(shù)據(jù)分析，通過這種方式提高貨品的精準(zhǔn)性，以少的品類實現(xiàn)更高的利潤，這是一種另類的敏捷化之路。

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，更需要思考的一個問題是：市場需要什么樣的敏捷？例如這次新冠肺炎的疫情，對很多餐飲企業(yè)的打擊幾乎是毀滅性的。但是我們也看到了一些企業(yè)，能夠在這樣的艱難時刻，迅速調(diào)整自己，從堂食迅速轉(zhuǎn)向外賣;還適時推出半成品和原料配送外賣（甚至附上了加工指南和菜譜）;包裝立刻符合抗疫的要求;人員立刻實現(xiàn)全程健康的跟蹤和保障;企業(yè)宣傳片也迅速結(jié)合抗擊疫情，打動人心贏得信賴。這種貼近市場的敏捷，在這樣的突發(fā)狀況面前，顯得彌足珍貴，也凸顯了這家企業(yè)的高管具有非常好的敏捷型領(lǐng)導(dǎo)力。

結(jié)合技術(shù)賦能和市場驅(qū)動，我們可以對組織的敏捷化轉(zhuǎn)型進(jìn)行一個簡單的模型分析（見圖2），姑且以產(chǎn)品個性化程度作為組織敏捷型程度的一個代表，這在一部分行業(yè)當(dāng)中，是一種正在發(fā)生的趨勢，當(dāng)然這種替代并不總是成立的。

如果技術(shù)能夠賦能組織的敏捷化，使制造成本隨著定制化上升的曲線變緩，或者精準(zhǔn)地把握市場需求，讓市場為敏捷化后提供的豐富產(chǎn)品付出更高的價格，那么收支的經(jīng)濟(jì)平衡點就可以往右上方移動，整個企業(yè)可以通過敏捷化導(dǎo)致的利潤空間就會擴(kuò)大（即兩條虛線間的部分）。

3.領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)變

前面講到的技術(shù)賦能也好，市場驅(qū)動也好，都是組織敏捷化的外部要素。在組織敏捷化轉(zhuǎn)型的過程中，人的行為轉(zhuǎn)變是比較根本的內(nèi)部要素。在我們最近幾年進(jìn)行的咨詢項目當(dāng)中，我們看到不少的組織都在進(jìn)行敏捷化轉(zhuǎn)型的實踐，我們把看到的一些領(lǐng)導(dǎo)力行為轉(zhuǎn)變總結(jié)下來，作為當(dāng)前企業(yè)敏捷化轉(zhuǎn)型的一些領(lǐng)導(dǎo)力方面的素材，引發(fā)大家的思考。

前向思維

這是老生常談了，但是不得不說，在組織當(dāng)中，真正能夠前向思維的領(lǐng)導(dǎo)者一直就是少數(shù)，絕大部分的領(lǐng)導(dǎo)者還是習(xí)慣于自己熟悉的模式?？上驳氖牵陙砦覀兒献鞯囊恍﹪鴥?nèi)的企業(yè)越來越喜歡找跨界的合作伙伴進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，利用他山之石，來攻自己的敏捷化之玉，這是非常好的開拓思路的做法。

重新定義工作

在林光明先生的《敏捷基因》-書中，提到未來勞動力市場的轉(zhuǎn)型，未來20年內(nèi)，有超過50%以上的工作被自動化，或被人工智能取代。因此，對大部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和從業(yè)者來說，是時候重新定義工作了。哪些工作是可以被自動化替代的？幾乎可以肯定的是，在未來的敏捷型組織當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)化的、可數(shù)據(jù)驅(qū)動的所有工作都會被某種自動化技術(shù)（例如AI）取代，而人從事的是附加值高和需要創(chuàng)新的非標(biāo)準(zhǔn)工作，這種變化在一些行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了。

變革與試錯

大型組織天然具有保守的基因和傾向，這也是組織敏捷化的一大絆腳石。如何在大型組織當(dāng)中建立試錯的機(jī)制和文化，是組織敏捷化的一個關(guān)鍵步驟。但是不得不說，能夠這樣做的大型企業(yè)還是非常少的。從我們咨詢的經(jīng)驗來看，試圖從大企業(yè)的體制內(nèi)建立試錯的文化，成功的概率極低，相對可能性高的方式是從體制外開始嘗試，在嘗試的前期，除了一把手之外，項目的其他人員與原有企業(yè)實行適度隔離是一種相對比較容易成功的做法（這與中國的改革開放歷程有點類似）。當(dāng)然這樣做，對企業(yè)領(lǐng)軍人的管理魄力要求很高。

技術(shù)敏感

對技術(shù)是否敏感已經(jīng)成為了未來企業(yè)敏捷化變革的一個基本要素，在我們服務(wù)過的一家大型企業(yè)中，許多人力資源部門的專家，最近都開始學(xué)習(xí)類似于Python這樣的腳本語言。因為他們的企業(yè)正在推動敏捷化轉(zhuǎn)型，HR部門有大量的勞動力數(shù)據(jù)需要挖掘，傳統(tǒng)的外包費(fèi)時費(fèi)力，因為供應(yīng)商學(xué)習(xí)其內(nèi)部業(yè)務(wù)邏輯的難度其實遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們的人員學(xué)習(xí)Python的難度（很多企業(yè)其實知道這個事實，但是為了逃避學(xué)習(xí)新知識而閉口不談）。這個案例當(dāng)中，這家企業(yè)的HR部門對新技術(shù)的敏感程度，可以成為未來敏捷轉(zhuǎn)型的企業(yè)的一個范例。

打破部門墻與建立非職位影響力

這又是一個老生常談的問題，實際上在韋爾奇時代就開始樹立了這方面的范例，但是不得不承認(rèn)的是，能夠堅持做這種努力的企業(yè)非常少。在很多企業(yè)中，都在嘗試使用行動學(xué)習(xí)的辦法，在組織內(nèi)部建立跨部門的小組，打破部門邊界，群策群力的發(fā)展人才同時也發(fā)展業(yè)務(wù)。這個形式已經(jīng)不新穎了，但是能夠真正做到的企業(yè)卻不多。我的一個客戶，堅持了9年用行動學(xué)習(xí)的方法，把跨部門的同事組織在一起進(jìn)行業(yè)務(wù)的發(fā)展討論，許多當(dāng)時的學(xué)員現(xiàn)在已經(jīng)成為該企業(yè)新興業(yè)務(wù)的骨干。不得不說，與其他方面相比，這一條真的不很“性感”，關(guān)鍵在于企業(yè)愿不愿意做。

共創(chuàng)能力

共創(chuàng)（ co-creation）是來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一個概念，其本質(zhì)就是從“我定方向你來做”，變成“我請你來一起想辦法”。共創(chuàng)可以是對內(nèi)的，也可以是對外的。我的客戶當(dāng)中，有的在公司內(nèi)部，用共創(chuàng)大賽的形式，鼓勵基層員工用共創(chuàng)大賽+路演的方式在企業(yè)內(nèi)部搞創(chuàng)新，而且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還真的對勝出的小組有投資（前提是小組成員自己也要投資），用共創(chuàng)的辦法發(fā)展新的業(yè)務(wù)，極大的激發(fā)了基層員工的創(chuàng)新熱情。至于對外的共創(chuàng)，樂高就是最好的例子，他們邀請客戶一起來共創(chuàng)，打造自己的品牌，取得了極大的成績。

賦能于人

如前所述，敏捷型組織當(dāng)中，通常管理幅度會比較大。這就產(chǎn)生了一個問題，一個人如何可以管理那么多人呢？如果是傳統(tǒng)的管控型的領(lǐng)導(dǎo)者，隨著管理的人數(shù)不斷增加，如果不改變風(fēng)格，必然是疲于奔命。因此建立賦能于人的能力就成了關(guān)鍵。實際上，在中國，新生代員工（90后或95后）普遍對管控型的領(lǐng)導(dǎo)者不喜歡。他們對賦能于人的領(lǐng)導(dǎo)更加愿意追隨。在一個敏捷的組織當(dāng)中，如何群策群力，發(fā)揮每個人的創(chuàng)造力是獲得敏捷的關(guān)鍵。

貌似除了技術(shù)敏感和重新定義工作兩項，其他也沒有什么特殊，都是領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)辭典當(dāng)中的老面孔。的確是這樣，敏捷型組織并不需要什么高深莫測的東西，就是領(lǐng)導(dǎo)力的一種調(diào)整和適配。如果說有什么核心的元能力的話，那就是近年來大家都在熱議的學(xué)習(xí)敏銳度。

學(xué)習(xí)敏銳度是迅速學(xué)習(xí)、并運(yùn)用于新的和具有挑戰(zhàn)性的領(lǐng)導(dǎo)力情境下、獲得高績效的能力和意愿。學(xué)習(xí)敏銳度本質(zhì)上說，是一種“獲得能力的能力”，因此被成為元能力。

學(xué)習(xí)敏銳度包括七個要素包括（見圖3）：洞悉自我、思維視角、人際敏銳、變革意愿、驅(qū)動卓越、環(huán)境敏感、響應(yīng)反饋。

敏捷型組織的建立，要求企業(yè)有更多的學(xué)習(xí)敏銳的領(lǐng)導(dǎo)者。道理非常簡單，敏捷型組織是誰都沒有真正見過的東西，本身就是一個摸著石頭過河的事情。做這類事情，需要不斷學(xué)習(xí)新的事物，獲得新的能力，學(xué)習(xí)敏銳度正是獲得能力的能力。學(xué)習(xí)敏銳度是可以被測量和發(fā)展的。

我們正處在時代的門口，未來屬于能夠敏捷的組織，未來屬于敏捷的人才。我們不得不承認(rèn)，目前在如何發(fā)展敏捷型組織這個課題上，還沒有完整的系統(tǒng)的方案，也許永遠(yuǎn)都不會有，我們能夠做的，就像蘋果公司的創(chuàng)始人斯蒂夫喬布斯說過的“Stay Hungry，StayFoolish”，永遠(yuǎn)保持開放的心態(tài)，去學(xué)習(xí)和創(chuàng)造。預(yù)知未來最好的辦法，是去創(chuàng)造它。

本文責(zé)任編輯：高菁陽gaojy@sem.tsinghua.edu，cn

饒曉謙：勵衿領(lǐng)導(dǎo)力合伙人