創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的靈魂，對于企業(yè)風險投資而言更是如此，風險投資的投資標的一般而言都具有強烈的創(chuàng)新基因，或者是技術(shù)創(chuàng)新基因、或者是商業(yè)模式創(chuàng)新基因、抑或是管理創(chuàng)新基因，但是企業(yè)風險投資（ Gorporate venture capital，下文簡稱CVC）的資本投入到被投資企業(yè)之后，資本與企業(yè)創(chuàng)新發(fā)生化學反應并不是自然而然、理所應當就會發(fā)生的。管理層能力在加速和推動資本對企業(yè)創(chuàng)新能力與創(chuàng)新效率發(fā)生積極、有效的化學反應方面，發(fā)揮著極其重要的催化作用。成功的風險投資在投、融、管、退的各個環(huán)節(jié)為被投資企業(yè)注入了創(chuàng)新的催化劑、提供了創(chuàng)新的有利條件，從而為企業(yè)創(chuàng)新賦能并引爆企業(yè)的創(chuàng)新能力，獲得相應的財務收益和戰(zhàn)略協(xié)同價值。

優(yōu)秀的管理層往往能夠識別并發(fā)現(xiàn)CVC的資本能力、機構(gòu)資源、投資策略、投資本企業(yè)的投資意圖，在哪些領(lǐng)域和方面能夠?qū)μ嵘髽I(yè)的創(chuàng)新能力與創(chuàng)新效率提供有效支撐，補短板、強弱項，能夠發(fā)現(xiàn)在哪些領(lǐng)域或者方面會阻礙企業(yè)的創(chuàng)新能力的發(fā)揮，包括在企業(yè)文化融合方面的障礙、共同競爭市場或產(chǎn)品市場的利益沖突等，從而能夠有效避免出現(xiàn)那些遏制創(chuàng)新的淺灘和暗礁。成功的風險投資離不開長期堅持的明確的投資戰(zhàn)略及正確的投資理念、科學的投資哲學、明確的投資原則以及嚴格的投資紀律。

本文以復星醫(yī)藥集團投資和睦家為研究案例，提出了SIBIT五維度企業(yè)管理層能力模型，分析和睦家管理層充分利用戰(zhàn)略投資人通過產(chǎn)業(yè)整合和資產(chǎn)配置雙輪驅(qū)動優(yōu)勢，有效施展企業(yè)管理層能力促進企業(yè)創(chuàng)新，推動和睦家創(chuàng)新發(fā)展跨越S曲線的作用機制。

風險投資提升（被投資企業(yè)）創(chuàng)新能力的作用機制

熊彼特最早明確提出了創(chuàng)新理論，指出創(chuàng)新就是把從沒有過的全新生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的組合引入到生產(chǎn)體系中來，從而建立起一種全新的生產(chǎn)函數(shù)。全新的生產(chǎn)組合包括新產(chǎn)品、新技術(shù)、新市場、新原材料供應商以及新的組織形式這五項內(nèi)容。企業(yè)家通過在企業(yè)內(nèi)不斷引入新組合從而完成了創(chuàng)新的過程。整個社會就是通過不斷完成創(chuàng)新的過程而實現(xiàn)了經(jīng)濟發(fā)展（熊彼特，1 999）。

創(chuàng)新對于國家的經(jīng)濟發(fā)展提供戰(zhàn)略支撐，對于企業(yè)保持競爭優(yōu)勢提供持續(xù)動力，創(chuàng)新的重要性毋庸置疑。但是要激發(fā)創(chuàng)新能力和創(chuàng)新效率卻并非易事。對創(chuàng)新最好的激勵機制是短期內(nèi)能夠容忍創(chuàng)新的失敗，允許企業(yè)的管理層就創(chuàng)新活動進行試錯和失敗，長期來看對企業(yè)創(chuàng)新的成功給予相應的回報（ Manso，2011）。可以說激勵創(chuàng)新的經(jīng)濟邏輯奠定了研究驅(qū)動創(chuàng)新因素的基礎。

關(guān)于企業(yè)風險投資和傳統(tǒng)風險投資對于企業(yè)創(chuàng)新的影響以及其作用機制，清華大學教授田軒（ 2018）通過大量卓有成效的研究，論證了企業(yè)風險投資相較于傳統(tǒng)風險投資更能促進被投資企業(yè)的創(chuàng)新，提升創(chuàng)新能力的作用機制，一是通過企業(yè)風險投資的資本投入在被投公司與其母公司之間搭建了合作的橋梁，在技術(shù)上和商務上建立了有力的戰(zhàn)略協(xié)同（Fulghieri和Sevilir，2009）;二是由于企業(yè)風險投資的風險容忍度更高，主要體現(xiàn)在對失敗的容忍度上，綜合以上因素從而更能激勵所投資的公司從事長期而且?guī)в酗L險性的研發(fā)工作。

田軒教授（ 2018）圍繞金融與企業(yè)創(chuàng)新的熱點研究前沿問題進行了文獻全面回顧和梳理，并且提出了嶄新的學術(shù)研究框架剖析了這個新興領(lǐng)域的兩個核心問題，一是如何更好激勵管理者投資創(chuàng)新，另一個是如何有效地為創(chuàng)新融資。從微觀、中觀和宏觀三個視角探討了創(chuàng)新的資本邏輯。風險投資促進企業(yè)創(chuàng)新的作用機制是其中非常重要的組成部分，Tian和Wang（2014）的研究表明：CVC由于資金的投資期限更長，有更長期的創(chuàng)新耐心，更有利于CVC所支持企業(yè)的創(chuàng)新活動。 Ciftci和Cready（2011）研究了關(guān)于企業(yè)風險投資和傳統(tǒng)風險投資對于企業(yè)創(chuàng)新的影響以及其作用機制。從宏觀層面看風險投資的價值，風險投資激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新能力對企業(yè)自身和宏觀經(jīng)濟發(fā)展都具有顯著的積極意義，風險投資的增加能夠有效支持企業(yè)創(chuàng)新活動（Kortum和Lerner，2000）。 Ivanov和Xie（2010）通過研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)風險投資的母公司在其戰(zhàn)略目標與被投資企業(yè)的戰(zhàn)略目標達成一致時，母公司可以為所投資企業(yè)提供技術(shù)、管理、市場和行業(yè)等方面的服務和支持，從而更好地培育了企業(yè)的創(chuàng)新能力，提高了研發(fā)能力、培育出更多的創(chuàng)新產(chǎn)品。

田軒教授大量卓有成效的研究也顯示企業(yè)風險投資相較于傳統(tǒng)風險投資更能促進被投資企業(yè)的創(chuàng)新，提升創(chuàng)新能力的作用機制主要是通過企業(yè)風險投資的資本投入在被投公司與其母公司之間搭建了合作的橋梁。橋梁作用能否起到對創(chuàng)新的顯著促進作用，被投公司的管理層能力發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

田軒教授（ 2018）研究框架的微觀視角深入探索了企業(yè)層面影響創(chuàng)新的三大要素包括：企業(yè)狀態(tài)、外部因素以及內(nèi)部因素。企業(yè)狀態(tài)主要是指企業(yè)是否是上市公司，股東是CVC還是IVC，企業(yè)是否明確業(yè)務邊界。影響企業(yè)創(chuàng)新的外部因素包括分析師、機構(gòu)投資者等外部作用力。企業(yè)的創(chuàng)新除了受到來自于企業(yè)外部的因素影響之外，創(chuàng)新的原動力以及愿意承擔風險進行創(chuàng)新探索的勇氣和智力還來自于企業(yè)自身的內(nèi)部因素，其中在文獻中研究比較集中的內(nèi)部因素包括：CEO的性格特質(zhì)、股票的流動性、企業(yè)對員工的保障、高管的激勵機制、管理層梯隊的內(nèi)部競爭、組織資本等。歸納起來，這三大要素通過公司治理和公司管理兩個路徑作用于企業(yè)創(chuàng)新行為。

從企業(yè)管理的角度來看，企業(yè)的機制建設、能力建設等因素都對企業(yè)的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新水平發(fā)生著作用。企業(yè)的經(jīng)營管理執(zhí)行在于管理層，管理層能力和勝任水平?jīng)Q定了企業(yè)經(jīng)營管理的績效，企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展能力需要企業(yè)強有力的管理能力去激發(fā)。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)績效與首席執(zhí)行官的綜合能力以及執(zhí)行技能有關(guān)（Ghemmanur等，2010）。創(chuàng)新本質(zhì)蘊含風險，創(chuàng)新失敗將導致管理層需要承擔相應后果（Hsu和Tian等，2014）。自信且有能力的首席執(zhí)行官會增加創(chuàng)新投資，他們更有能力通過高風險的項目轉(zhuǎn)化為高回報，更愿意開展創(chuàng)新探索，能更有效地利用研發(fā)支出來獲得更多的專利成果和享受專利的收益（Low和Teoh，2012）。

復星醫(yī)藥集團通過價值投資，助力被投資企業(yè)跨越S曲線

上海復星醫(yī)藥（集團）股份有限公司（以下簡稱“復星醫(yī)藥”）作為滬港兩地上市的現(xiàn)代醫(yī)療健康企業(yè)，成立于1994年，業(yè)務覆蓋醫(yī)療健康行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈，從源頭的藥品研發(fā)生產(chǎn)、醫(yī)療服務、醫(yī)學診斷、醫(yī)療器械、到下游的分銷與零售渠道。

醫(yī)療服務是復星醫(yī)藥的優(yōu)先領(lǐng)域，復星醫(yī)藥集團通過多年的細心布局，已初步形成綜合醫(yī)院、一線發(fā)達城市重點布局高端醫(yī)療、二三線城市專攻專科診療的三位一體的綜合醫(yī)療服務的戰(zhàn)略布局。復星醫(yī)藥集團旗下?lián)碛泻湍兰裔t(yī)療集團、恒生醫(yī)院、廣濟醫(yī)院、溫州老年病醫(yī)院、珠海禪誠醫(yī)院以及武漢濟和醫(yī)院等多家醫(yī)療服務診療機構(gòu)，其中和睦家保持著中國知名高端醫(yī)療品牌的市場號召力和一流服務品質(zhì)的市場地位。

復星醫(yī)藥集團全投資流程與價值創(chuàng)新路徑

復星醫(yī)藥在諸多投資項目中幫助企業(yè)在技術(shù)研發(fā)、企業(yè)管理和商業(yè)拓展方面提升了企業(yè)的整體創(chuàng)新能力，實現(xiàn)了財務收益和產(chǎn)業(yè)整合方面的成功。被投資企業(yè)高效創(chuàng)新的背后是支撐企業(yè)創(chuàng)新的復星醫(yī)藥所秉持的投資理念與投資策略，以及保障投資策略有效執(zhí)行的嚴格的投資紀律。企業(yè)家精神是復星的企業(yè)文化核心，創(chuàng)新貫穿了項目投、融、管、退的投資全生命周期（見圖1）。

在投資環(huán)節(jié)，項目的篩選關(guān)注符合內(nèi)生式增長、外延式并購和整合式發(fā)展這三項標準的項目。內(nèi)生式增長是指通過對接復星體內(nèi)外資源，提升被投企業(yè)戰(zhàn)略、組織以及價值鏈各環(huán)節(jié)管理水平、激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新能力;外延式并購通過被投資企業(yè)補強復星自身的產(chǎn)業(yè)能力、構(gòu)建商業(yè)生態(tài)，或者是提前布局新興領(lǐng)域、創(chuàng)新技術(shù);整合式發(fā)展是推動被投企業(yè)間的深度融合創(chuàng)新，實現(xiàn)協(xié)同價值。按照哈佛大學Chesbrough教授（2002）根據(jù)CVC的戰(zhàn)略或財務目標兩個維度組合的分類方式，CVC投資分為四種方式：契合公司戰(zhàn)略的驅(qū)動型投資（ Driving investment）、補強公司能力的賦能型投資（ Enabling investment）、開拓新領(lǐng)域的儲備型投資（ Emergent investment）以及純財務投資（見圖2）。

復星醫(yī)藥的項目篩選基本屬于財務收益強的驅(qū)動型、賦能型和儲備型投資。在投資初始即設定了投資的目標以及后續(xù)的投后管理與創(chuàng)新路徑，在投資目標上契合復星醫(yī)藥強調(diào)的中國動力嫁接全球資源，尋找協(xié)同的價值創(chuàng)造機會、行業(yè)第一或唯一的投資藍海、挖掘價值錯配的投資標的。中國動力包括中國的市場動力、增長動力和創(chuàng)新動力等方面，與全球的醫(yī)療資源進行深度對接，發(fā)生創(chuàng)新能力的“裂變反應”通過創(chuàng)新為企業(yè)賦能。在投后管理與創(chuàng)新路徑上通過協(xié)同、創(chuàng)新、提升來體現(xiàn)復星醫(yī)藥的自身價值與能力。

在融資環(huán)節(jié)，因項目設計融資模式，融資的久期、資金流與投資相匹配，豐富融資渠道的多樣性，持續(xù)降低融資成本為被投資企業(yè)的創(chuàng)新提供更長的時間、更低的資金壓力、更高的失敗容忍度，為創(chuàng)新提供了良好的包容性創(chuàng)新土壤。

在投后管理環(huán)節(jié)，通過復星的ONEFOSUN智慧生態(tài)系統(tǒng)，在人才能力、科技創(chuàng)新能力、全球化能力、品牌能力等方面為被投資企業(yè)賦能，促進企業(yè)創(chuàng)新能力提升，創(chuàng)造企業(yè)價值。一方面，利用客戶引流、技術(shù)引入、業(yè)務協(xié)同等多渠道提升產(chǎn)品力，另一方面，通過分紅提高投資的現(xiàn)金流回報，更加激勵復星對被投資企業(yè)的創(chuàng)新賦能。

復星醫(yī)藥通過價值投資，助力被投資企業(yè)跨越S曲線

S曲線的概念最早由斯坦福大學羅杰教授在《創(chuàng)新的擴散》（羅杰，2002）中提出。在企業(yè)發(fā)展的初始階段，企業(yè)業(yè)務規(guī)模小，獲得的客戶數(shù)量少，隨著企業(yè)的產(chǎn)品、服務、品牌被客戶逐漸接受認可，企業(yè)會進入高速擴張階段并達到企業(yè)價值的巔峰，隨后市場進入平穩(wěn)期，企業(yè)進入成熟階段或者出現(xiàn)業(yè)務發(fā)展的停滯。隨著企業(yè)尋找到新的業(yè)務模式或者開發(fā)出新的產(chǎn)品，企業(yè)的發(fā)展路徑再次經(jīng)歷“起步→快速發(fā)展→平穩(wěn)→停滯”的周期，并以此循環(huán)往替，整個過程呈現(xiàn)一個S型的曲線特征，因此被稱為S曲線過程。

羅杰（ 2002）認為，S曲線需要引起企業(yè)的高度重視，如果不能有效地管理S曲線，即使市場上曾經(jīng)非常成功的企業(yè)也會因為業(yè)務發(fā)展后勁不足而進入S曲線后端下行區(qū)間的問題，導致企業(yè)的價值增長會漸漸趨于停滯不前。企業(yè)要想避免陷入S曲線的循環(huán)路徑，必須在S曲線見頂之前提前布局，完成業(yè)務模式和產(chǎn)品的創(chuàng)新，推動新市場和新業(yè)務的拓展，開始新的S曲線上升通道從而跨越S曲線（見圖3）。

復星醫(yī)藥積極探索多種形式的國際合作，以科技創(chuàng)新為驅(qū)動打造自身的健康全產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品和服務，通過其價值投資推動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展跨越S曲線。復星醫(yī)藥采用的路徑往往是借助資本的力量，通過戰(zhàn)略資本的注入為企業(yè)賦能，被投資企業(yè)的管理層通過有效整合戰(zhàn)略資本資源與企業(yè)的能力稟賦，加大研發(fā)與創(chuàng)新的力度，最大化地消除委托代理懷疑，激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新能力，開拓新的業(yè)務領(lǐng)域，持續(xù)不斷為企業(yè)注入新鮮血液，從而能夠在每一次業(yè)務停頓的拐點出現(xiàn)之前通過資本賦能和創(chuàng)新蓄勢，為業(yè)務的推進提供支撐，走出一條持續(xù)上升的高績效企業(yè)發(fā)展的路徑。在這個過程中，戰(zhàn)略資本注入之后，管理層的能力成為企業(yè)能否實現(xiàn)高質(zhì)量創(chuàng)新的核心關(guān)鍵。

復星醫(yī)藥幫助被投資企業(yè)成功跨越S曲線可分為三個階段，第一階段為產(chǎn)業(yè)的培育期，復星醫(yī)藥通過長期的行業(yè)跟蹤確定投資戰(zhàn)略，以投資孵化進入到目標企業(yè)中，并且有針對性地進行收購補足短板，培育具有相當深度的產(chǎn)業(yè)人才儲備;第二階段復星醫(yī)藥通過設定激勵機制、管理制度，制定被投資產(chǎn)業(yè)集群的經(jīng)營戰(zhàn)略，通過協(xié)同整合平臺實現(xiàn)被投資企業(yè)的協(xié)同發(fā)展，提升企業(yè)價值;第三階段為價值釋放階段，通過前兩個階段的助力，被投資企業(yè)形成了強大的規(guī)?；慕?jīng)營能力，在行業(yè)內(nèi)具有較強的科技創(chuàng)新引領(lǐng)能力，形成管理能力和品牌號召力（如圖4所示）。

復星醫(yī)藥投資和睦家

復星醫(yī)藥從2008年研究謀篇進入醫(yī)療器械與診療服務領(lǐng)域，并且于2009年與百匯醫(yī)療成立合資醫(yī)院正式進軍醫(yī)療服務行業(yè)。由于通過自建的內(nèi)生性增資速度慢，為了在這個領(lǐng)域快速打開局面，于是復星醫(yī)藥通過其擅長的資本市場運作進行收購，快速增大市場規(guī)模。同年，復星醫(yī)藥通過二級市場收購的方式，從市場上收購了美中互利（和睦家母公司）1 52萬股股份，占比11%，從此開始了與和睦家長達十年的戰(zhàn)略合作。盡管當時，美中互利已經(jīng)上市，但是美中互利旗下最主要的業(yè)務還是諸如西門子影像設備、Candela和古特拉醫(yī)療美容激光等跨國醫(yī)療設備公司在中國的獨家代理權(quán)，和睦家的高端醫(yī)療服務之路還處在摸索和初創(chuàng)階段，而這部分業(yè)務才是復星醫(yī)藥風險投資真實的投資意圖和真正的著眼點。對于復星醫(yī)藥而言，投資于正在進行艱苦商業(yè)探索中的和睦家，是十年前布局醫(yī)療診療服務領(lǐng)域的一次成功的CVC投資。而對于和睦家而言，引入復星醫(yī)藥CVC投資之后，和睦家開啟了其創(chuàng)新發(fā)展的黃金十年，以其CEO李碧菁為核心的管理團隊厥功至偉，為企業(yè)創(chuàng)新積累了強有力的勢能。

此后，復星醫(yī)藥逐漸在資本市場持續(xù)吸收美中互利的股份，并且在國內(nèi)大量收購醫(yī)院，擴大醫(yī)療服務的布局，為美中互利從美股退市并打造中國高端醫(yī)療服務的品牌做好了充分準備，此時復星醫(yī)藥持有美中互利17.4%的股份，成為其第一大股東，但是由于美中互利創(chuàng)業(yè)公司AB股設計和美國資本市場同股不同權(quán)的架構(gòu)，復星醫(yī)藥無法獲得其控制權(quán)。于是復星醫(yī)藥在2014年聯(lián)手美國私募TPG發(fā)起了對美中互利的下市操作。下市后，所有資產(chǎn)并入HHH公司，復星醫(yī)藥持有48.65%，TPG持有48.14%，和睦家創(chuàng)始人李碧菁及管理層持股3.21%o此舉真正開啟了和睦家高端醫(yī)療之路，從創(chuàng)業(yè)初期以婦產(chǎn)科和服務在中國的外國人為主，逐漸發(fā)展為目前的高端全科醫(yī)療知名品牌，并且在服務人群上80%以上患者都是中國人。

2019年復星醫(yī)藥向新風天域公司（以下簡稱NFC）轉(zhuǎn)讓所持有的全部和睦家醫(yī)療股權(quán)，轉(zhuǎn)讓對價約5.23億美元，其中4.29億美元以現(xiàn)金支付、其余9，400萬美元認購NFC新發(fā)行的940萬股股份，占NFC 6.62%的股份，實現(xiàn)了資本市場的獲利退出，并且在控股公司層面繼續(xù)支持和睦家的發(fā)展。在私有化之后的五年時間，和睦家在商業(yè)模式、診療運營和商業(yè)價值方面取得了巨大的成功，在醫(yī)院和診所數(shù)量上和睦家實現(xiàn)了翻倍，實現(xiàn)了床位數(shù)3倍的增長，在資產(chǎn)估值上，和睦家升值了2.37億美元（折合16.47億人民幣）。交易完成后，和睦家將依托NFC拓展資金渠道，在醫(yī)療領(lǐng)域繼續(xù)與復星醫(yī)藥開展戰(zhàn)略合作，開啟全新的創(chuàng)業(yè)征程（見圖5）。

可以說，和睦家的發(fā)展路徑就是高績效企業(yè)超越S曲線的發(fā)展路徑。 2008年在復星醫(yī)藥戰(zhàn)略入資之前，美中互利旗下最主要的業(yè)務還是代理西門子影像設備、Can dela和古特拉醫(yī)療美容激光等跨國醫(yī)療設備公司在中國的產(chǎn)品，這部分獨家代理業(yè)務幫助美中互利在中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)發(fā)展的起步階段得以在中國市場取得了不錯的開局，立住了腳跟打開了局面。在引入復星醫(yī)藥的戰(zhàn)略投資后，和睦家開始逐步培育高端醫(yī)療服務產(chǎn)業(yè)，有針對性地引入相應人才、設備和管理理念，在2014年聯(lián)手美國私募TPC發(fā)起了對美中互利的下市后，和睦家的高端醫(yī)療服務板塊進入快速發(fā)展，制定了長期的運營戰(zhàn)略、激勵機制和管理機制，復星醫(yī)藥為此項投資引入了大量的協(xié)同資源，因此在十年之后，和睦家在中國的高端醫(yī)療服務市場，在北京、上海、廣州等核心市場形成了廣泛的市場影響力和品牌號召力，其運營體系、安全體系、質(zhì)量體系、技術(shù)能力成為了行業(yè)的標桿，并且逐步地由做產(chǎn)品服務開始布局管理輸出和品牌輸出，逐步托管合作伙伴在一二線城市投資建設的醫(yī)療服務平臺，實現(xiàn)了盈利模式和商業(yè)模式上的再次創(chuàng)新，并且引入了新一輪的戰(zhàn)略投資人新風天域。新風天域為和睦家第三次地超越S曲線也做好了充分的準備，在并購和睦家之前已經(jīng)投資11.2億元收購深圳華潤三九醫(yī)院的醫(yī)療資產(chǎn)并將繼續(xù)增加投資規(guī)模，在并購和睦家之后，該資產(chǎn)將交由和睦家經(jīng)營管理，從而很快地構(gòu)建起整個醫(yī)療服務模式的全新生態(tài)體系。和睦家成功借助資本的力量，通過戰(zhàn)略資本的注入為企業(yè)賦能，在S曲線見頂之前提前布局，戰(zhàn)略資本注入之后和睦家的管理層通過有效整合戰(zhàn)略資本資源與企業(yè)的能力稟賦，完成了業(yè)務模式和產(chǎn)品的創(chuàng)新，推動新市場和新業(yè)務的拓展，開始新的S曲線上升通道從而跨越S曲線，走出了一條獨具特色的持續(xù)上升的高績效企業(yè)發(fā)展的路徑（如圖6所示）。

和睦家SIBIT五維度管理能力模型

筆者提出了SIBIT五維度企業(yè)管理層能力模型（如圖7所示），即戰(zhàn)略能力（ Strategy）、資源整合能力（ResourceIntegration）、激勵能力（Incentive）、品牌能力（ Branding）和科技能力（Technology）o下面將詳細闡述和睦家管理層是如何發(fā)揮這SIBIT五維度企業(yè)管理層能力，充分利用CVC的資本賦能作用，推動企業(yè)不斷創(chuàng)新發(fā)展。

資源整合能力

管理層的資源整合能力（ ResourceIntegration）能夠有效將企業(yè)創(chuàng)新對制度、資源、監(jiān)管、渠道、人才等方面的需求與CVC的資源優(yōu)勢有效嫁接。優(yōu)秀的管理層能夠識別并發(fā)現(xiàn)CVC的資本能力、機構(gòu)資源、投資策略、投資本企業(yè)的投資意圖，在哪些領(lǐng)域和方面能夠?qū)μ嵘髽I(yè)的創(chuàng)新能力與創(chuàng)新效率提供有效支撐，補短板、強弱項。在哪些領(lǐng)域或者方面會阻礙企業(yè)的創(chuàng)新能力的發(fā)揮，包括在企業(yè)文化融合方面的障礙、共同競爭市場或產(chǎn)品市場的利益沖突等，從而能夠有效避免出現(xiàn)遏制創(chuàng)新的淺灘和暗礁。

戰(zhàn)略能力

管理層的戰(zhàn)略能力（ Strategy）能夠合理設定企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的戰(zhàn)略和目標，并且能夠?qū)⒁粋€目標接一個目標地轉(zhuǎn)化為切實可行的實施計劃，并且按照計劃實現(xiàn)這些目標，從而能夠獲得資本的認可和支持。

和睦家的愿景、使命和價值實質(zhì)上就是和睦家最大的稟賦，和睦家的價值體系中第一條就是持續(xù)創(chuàng)新，追求高遠，愿意接受挑戰(zhàn)性目標。和睦家作為外資辦醫(yī)的先例，是按照西方醫(yī)療體系建立的中國最早的國際醫(yī)院，又在中國的醫(yī)療市場環(huán)境中成長，適應著中國醫(yī)療體系以及社會經(jīng)濟環(huán)境的不斷改革發(fā)展，滿足著不斷發(fā)展的中國的就醫(yī)需要。和睦家一直是在持續(xù)創(chuàng)新、調(diào)整，以不斷適應中國消費者就醫(yī)需求的快速發(fā)展。尤其是最近十年，中國經(jīng)濟快速發(fā)展，醫(yī)療體制改革也步入了快車道，和睦家主動適應醫(yī)療服務需求的變化實現(xiàn)閉環(huán)自我提升。和睦家的成功離不開管理層很好地為企業(yè)制定了一個又一個正確的行動計劃，很好地將和睦家的價值觀通過西方醫(yī)療管理模式有效地植入了中國市場的土壤，得到了出資人的認可與扶持。這種創(chuàng)新的能力和意識是一種基因，已經(jīng)成為了和睦家染色體編碼中的一部分，深植于和睦家的所有管理體系之中。

激勵能力

企業(yè)的激勵能力（ Incentive）能夠?qū)⑵髽I(yè)的創(chuàng)新發(fā)展與CVC的戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，激勵相容性保證了CVC愿意對于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展做出長期承諾。管理層的激勵能力反映在對于股東的雙向激勵和雙向賦能、對于客戶的激勵以及對于企業(yè)內(nèi)部的激勵。

品牌能力

對于企業(yè)的品牌塑造的能力（ Branding），能夠強化企業(yè)的市場感召力，將資本的力量和資源優(yōu)勢，企業(yè)的愿景抽象為企業(yè)的形象和品牌，通過品牌故事和理念被受眾所接受，品牌塑造能力為企業(yè)的創(chuàng)新鋪平道路。規(guī)范的治理體系、管理體系、質(zhì)量體系、安全體系以及社區(qū)回饋體系成就了企業(yè)的品牌能力。除了過硬的醫(yī)療技術(shù)和細致入微的醫(yī)療服務之外，和睦家的創(chuàng)新也反映在對于品牌運作方面的創(chuàng)新，手術(shù)直播、科普軟文、新媒體矩陣、線下活動，通過不斷地創(chuàng)新品牌運作的思路、技術(shù)手段和傳播方式，管理層成功地將“高端、優(yōu)質(zhì)、安全、可信賴”的品牌形象和生命力深植于客戶心里，成為中國非公醫(yī)療的第一品牌。品牌運作創(chuàng)新帶來品牌內(nèi)涵與外延的放大，這個過程是和睦家在專業(yè)、用心和愛心三維度品牌運營方面的一點一滴的長期積累，將客戶對于和睦家品牌的認知轉(zhuǎn)化成為對和睦家品牌的信賴。

科技能力

醫(yī)療健康企業(yè)的科技能力（ Technology）決定了醫(yī)療健康機構(gòu)的服務能力和服務品質(zhì)基礎。醫(yī)療健康服務能力的高品質(zhì)其核心于醫(yī)療服務技術(shù)能力和裝備水平的不斷創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新對于醫(yī)療健康行業(yè)而言意味著更低的社會成本、更舒適的就醫(yī)體驗、更高的治愈率和康復效率。醫(yī)療健康行業(yè)的科技創(chuàng)新需要前瞻性的布局和長期的積累，需要科技創(chuàng)新領(lǐng)域的人才梯隊儲備以及強有力的學科帶頭人的引領(lǐng)。

和睦家在科技創(chuàng)新能力方面非常注重外部新技術(shù)和新裝備的引入，同時也非常注重內(nèi)部創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。和睦家一直以提供高品質(zhì)的專業(yè)醫(yī)療服務而享譽于業(yè)界，在引入世界先進技術(shù)和裝備方面，有兩個比較典型的例子。和睦家作為第一家引入達芬奇外科手術(shù)機器人的國內(nèi)非公醫(yī)療機構(gòu)，于2015年最新開始實施達芬奇外科手術(shù)。和睦家也是國內(nèi)最早引入MAKO骨科手術(shù)機器人開展骨科手術(shù)的高品質(zhì)的醫(yī)療服務機構(gòu)，以及最早在中國落地的針對腫瘤進行免疫治療的腫瘤中心之一。先進技術(shù)和裝備的引入不僅可以使患者能夠享受到最好的治療，也能夠培養(yǎng)更多能夠駕馭先進科技的醫(yī)療服務人員，并且逐步培養(yǎng)了基于先進科技水平開展二次創(chuàng)新的能力和機會。

小結(jié)

通過案例分析我們得到了如下兩方面有價值的政策建議，一方面為CVC考察被投資企業(yè)管理層能力提供了框架指引，另一方為CVC投資的被投資企業(yè)發(fā)揮好CVC的戰(zhàn)略投資人價值，充分發(fā)揮自身管理能力跨越S曲線實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供了路徑：

對于CVC投資的被投資企業(yè)而言：

1.企業(yè)通過引入CVC的戰(zhàn)略投資，應用好超越S曲線的創(chuàng)新時間窗口，把握創(chuàng)新規(guī)律，未雨綢繆為企業(yè)的戰(zhàn)略和產(chǎn)品創(chuàng)新提前布局謀劃，為企業(yè)商業(yè)模式、產(chǎn)品的更新?lián)Q代打好基礎，從而持續(xù)形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，走出一條高績效企業(yè)跨越S曲線的路徑。

2.企業(yè)管理層應充分釋放自身在戰(zhàn)略、資源整合、激勵、品牌和科技的SIBIT五維度企業(yè)管理層能力，利用好CVC的股東優(yōu)勢，引入股東的戰(zhàn)略資源，實現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新升級，提升企業(yè)價值。

對于CVC選擇投資標的而言：

1.CVC在投資階段應重點考察被投資企業(yè)的SIBIT管理層能力，確保在投后管理階段，CVC的投資意圖能夠被管理層很好地把握和貫徹，實現(xiàn)投資人和被投資企業(yè)的雙贏。作為積極投資人或者戰(zhàn)略投資人，在為被投資企業(yè)物色新的管理層時，也需要高度重視對于管理層的SIBIT能力考察。

2.CVC應明確投資意圖，明確被投資企業(yè)屬于契合公司戰(zhàn)略的驅(qū)動型投資、補強公司能力的賦能型投資、開拓新領(lǐng)域的儲備型投資還是純財務投資。找準戰(zhàn)略定位，部署相應資源制定相應的投后管理策略，為投資企業(yè)融入CVC的產(chǎn)業(yè)生態(tài)發(fā)揮相應的結(jié)點作用打開便利之門。

本文責任編輯：高菁陽gaojy@sem.tsinghua.edu.cn

陳超：中國中鐵香港投資有限公司副總經(jīng)理（主持工作）