余永國

摘要：對于企業(yè)集團(tuán)來說，不同的管控模式在企業(yè)經(jīng)營管理過程中所發(fā)揮的效果是不一樣的，為了能夠更好地促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理，必須要根據(jù)自身企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)進(jìn)行管控模式的選擇。本文首先通過了解現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管控模式的內(nèi)涵和類型，然后分析了不同的現(xiàn)代企業(yè)管控模式所存在的利弊，最后提出了現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)在選擇管控模式所受到的影響因素。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)；管控模式；影響因素

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，從企業(yè)到集團(tuán)的過程中業(yè)務(wù)會不斷增多，要想不斷提高企業(yè)集團(tuán)的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益，就要加強(qiáng)對集團(tuán)內(nèi)部和業(yè)務(wù)的管理和控制，管控模式的選擇和確定在很大程度上影響了企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展。管控模式的確定意味著整個企業(yè)集團(tuán)的管理方法已經(jīng)確定了，為企業(yè)集團(tuán)的所有工作人員的業(yè)務(wù)和定位提供了依據(jù)，便于企業(yè)集團(tuán)所有員工對于整個企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的把握，這對于提高全體員工的工作效率是有很大幫助的。管控模式的確立往往是以企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，根據(jù)自身企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)，為了能夠獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益而進(jìn)行選擇，因此，企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行管控模式的選擇是至關(guān)重要的。

一、企業(yè)集團(tuán)管控模式的內(nèi)涵和類型

對于企業(yè)集團(tuán)來說，與企業(yè)不同的是，企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)的基礎(chǔ)之上發(fā)展起來的，以母公司作為主體，企業(yè)集團(tuán)是一個經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體或者是一個企業(yè)群體，其中涉及到多個法人企業(yè)，主要是通過資本、產(chǎn)品等把各個企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合。企業(yè)集團(tuán)的管理目標(biāo)就是將整體持續(xù)價值最大化，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，不斷擴(kuò)大市場份額，最終在企業(yè)不斷發(fā)展過程中能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售等，提高企業(yè)集團(tuán)的競爭力[1]。在這個實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)自身經(jīng)濟(jì)效益最大化的過程中，企業(yè)集團(tuán)管控就是母公司對子公司的管理和治理，對不同的子公司采取不同的管理模式。企業(yè)集團(tuán)的管控模式是以企業(yè)的戰(zhàn)略為中心進(jìn)行組織設(shè)計，其中就必須要考慮企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)和功能，企業(yè)集團(tuán)在對下屬企業(yè)進(jìn)行管控的時候，主要是通過戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、文化管理、人力資源管理和績效管理等，根據(jù)古爾德等將企業(yè)集團(tuán)管控模式主要分為三種，即財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和戰(zhàn)略規(guī)劃型，這主要是從計劃影響和控制影響這兩個維度進(jìn)行劃分，而在我國企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際管控過程中，管理模式主要是這三種，即財務(wù)管控型、運(yùn)營管控型和戰(zhàn)略管控型，企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行管控模式選擇時，必須要結(jié)合企業(yè)集團(tuán)不同的特點(diǎn)，不同的管控模式有不同的集分權(quán)程度，有不同的優(yōu)缺點(diǎn)以及適用范圍。

二、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)

（一）財務(wù)管控模式

財務(wù)管控模式主要是企業(yè)集團(tuán)針對投資和風(fēng)險等進(jìn)行科學(xué)合理管理，幫助企業(yè)集團(tuán)在管理過程中能夠有效規(guī)避風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)。在采取財務(wù)管控模式的時候，母公司主要是對整個企業(yè)集團(tuán)起到一個投資決策和戰(zhàn)略指引的作用，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部通過子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)加強(qiáng)對子公司的管理，及時地風(fēng)險問題并根據(jù)子公司的實(shí)際情況不斷調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)[2]。在企業(yè)集團(tuán)采取財務(wù)管控模式的時候，主要經(jīng)營目標(biāo)就是希望能夠通過不斷優(yōu)化投資業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價值最大化，追求資本的增值和投資回報，母公司通過財務(wù)指標(biāo)對子公司進(jìn)行管理和考核，企業(yè)集團(tuán)母公司對子公司進(jìn)行財務(wù)管控的時候主要是通過對其資產(chǎn)的管理，通過控制子公司的股權(quán)，進(jìn)而對子公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行管理和控制，不管是對其發(fā)展的策略還是對相關(guān)財務(wù)人員都有一定的管控。采取財務(wù)管控模式最大的優(yōu)點(diǎn)就是母子公司之間的產(chǎn)權(quán)較為明確，子公司是獨(dú)立的，母公司對子公司的管控僅僅局限在子公司的資本經(jīng)營，這能夠在很大程度上減少母子公司之間的矛盾[3]。而財務(wù)管控模式所存在的缺點(diǎn)就是企業(yè)集團(tuán)對子公司的控制距離過長，這非常不利于母公司從子公司及時得到信息的反饋，進(jìn)而及時調(diào)整子公司的財務(wù)管理，同時母子公司之間還可能會存在信息不對稱的問題，這就會導(dǎo)致母公司不能夠有效控制子公司，使得母子公司最終的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)會有所差別。財務(wù)管控模式一般適用于沒有形成自身獨(dú)特優(yōu)勢主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的多元化企業(yè)，比如日本的三菱，母公司只對子公司進(jìn)行財務(wù)管理，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和戰(zhàn)略方向進(jìn)行管控。

（二）戰(zhàn)略管理型管理模式

戰(zhàn)略管理型管理模式是指企業(yè)集團(tuán)為了能夠促進(jìn)多元化的發(fā)展，有比較明確的產(chǎn)業(yè)選擇，不斷優(yōu)化企業(yè)投資的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略組合，母子公司的戰(zhàn)略產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，母公司在制定了總體戰(zhàn)略規(guī)劃之后，企業(yè)集團(tuán)根據(jù)所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，然后將不同的戰(zhàn)略目標(biāo)分配給不同的子公司，最終保證戰(zhàn)略目標(biāo)能夠高效完成。在戰(zhàn)略管理型管控模式中企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是非常明確的，雖然母子公司最終戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的，但是決策和執(zhí)行時分開進(jìn)行的，這使得二者之間產(chǎn)權(quán)較為明確，在決策和執(zhí)行過程中保持獨(dú)立，母公司只是加強(qiáng)對子公司的戰(zhàn)略部署，確定子公司的發(fā)展目標(biāo)和方向，戰(zhàn)略目標(biāo)的確定和部署對于企業(yè)集團(tuán)來說在很大程度上能夠在有限的時間內(nèi)快速擴(kuò)大自身經(jīng)營管理規(guī)模，不斷完善自身管理體制，準(zhǔn)確地把握市場發(fā)展動態(tài)，及時根據(jù)市場的變化調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)[4]。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定和分配在一定程度上會導(dǎo)致母公司所配備的人員較多，在制定戰(zhàn)略決策的時候協(xié)調(diào)時間比較長，這種戰(zhàn)略管理型管控模式一般是在企業(yè)多元化發(fā)展到一定階段之后才能夠進(jìn)行，比如日本的豐田，子公司之間必須要存在關(guān)聯(lián)交易，然后母公司根據(jù)自身所擁有的資源來制定出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）運(yùn)營管理型管控模式

運(yùn)營管理型管控模式主要是企業(yè)集團(tuán)要求各子公司的經(jīng)營管理行為要一致，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)形成了具有優(yōu)勢的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，母公司對子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行一定的管理，最主要是資產(chǎn)和經(jīng)營的管理，其中就包括了對子公司的營銷手段、人力資源和新業(yè)務(wù)開發(fā)等的管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為要統(tǒng)一。母公司在對子公司經(jīng)營管理過程中，子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展會受到母公司的管理，母公司可以及時了解到子公司的經(jīng)營管理狀況，充分利用子公司的資源不斷調(diào)整子公司的經(jīng)營活動，對于管理制度還不夠完善的企業(yè)來說，這樣對子公司的管控是非常有效的[5]。但是運(yùn)營管理型管控模式也會存在一定的缺陷，母子公司一體化經(jīng)營這就會導(dǎo)致母子公司不夠獨(dú)立，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明確，增大母公司的風(fēng)險，隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，子公司的業(yè)務(wù)也會不斷擴(kuò)大，這在很大程度上會提高對子公司的管理難度。這種管控方式主要適用于生產(chǎn)實(shí)體，比如在我國實(shí)體企業(yè)發(fā)展初期就采取這種模式，母公司直接從事經(jīng)營，對子公司生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的安排和管理。

三、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)在選擇管控模式所受到的影響因素

不同的企業(yè)集團(tuán)所具有不同的特點(diǎn)，不同的管控模式也有不同的優(yōu)缺點(diǎn)和適用企業(yè)類型，企業(yè)集團(tuán)必須選用最為科學(xué)合理的管控模式來加強(qiáng)母子公司的管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)。在進(jìn)行管控模式選擇的時候，企業(yè)集團(tuán)首先要考慮母公司的管控目標(biāo)，如果企業(yè)管控目標(biāo)明確，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)具有明顯的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，能夠?qū)⒏鱾€管控目標(biāo)進(jìn)行分解的話，那么就可以選擇戰(zhàn)略管理型管控模式。其次，管控模式還要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，對于不同階段企業(yè)所選擇的管控模式也是有所不同的，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期應(yīng)該選擇運(yùn)營管理型管控模式，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定階段，形成了自身產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢之后，可以采取戰(zhàn)略管理型管控模式。最后，管控模式選擇還要考慮到母子公司的地理位置分布情況，看母子公司在距離上是否便于企業(yè)集團(tuán)管控。

四、結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的管控模式選擇對于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展是非常關(guān)鍵的，直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展，為了能夠促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的高效管控，必須要因地制宜，選取最為科學(xué)合理的管控模式來進(jìn)行管理。財

參考文獻(xiàn)：

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