戴維奇 楊俊

隨著物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能等新技術(shù)的快速發(fā)展，第四次工業(yè)革命持續(xù)推進。技術(shù)的發(fā)展不僅使得企業(yè)的技術(shù)環(huán)境日益動態(tài)化，而且加速了經(jīng)濟和社會環(huán)境的變遷。管理學基本原理強調(diào)，宏觀環(huán)境的變革會通過微觀（任務）環(huán)境而給企業(yè)帶來影響。正如我們看到的那樣，對當下企業(yè)而言，所在行業(yè)的邊界在消失，競爭對手的來源難以預先估計，顛覆性的創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)……在VUCA（動蕩、不確定、復雜和模糊）環(huán)境下，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)作為一種新的獲取競爭優(yōu)勢的思路應運而生。實踐表明，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)是企業(yè)適應突變環(huán)境的有效策略。因此，本文首先梳理戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的由來和內(nèi)涵，接著闡述戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)執(zhí)行過程中的難點——平衡探索與開發(fā)——并給出三種解決模式，再接著分析企業(yè)在運用這些模式過程中所需要具備的具體能力，最后提出戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)落地過程中要做到的五個要點。

什么是戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)

快速成像相機制造商寶麗萊公司（Polaroid）在競爭對手導入數(shù)碼相機后迅疾退出歷史舞臺；英國著名的傳統(tǒng)DVD租賃商——百視達（Blockbuster）在奈飛（Netflix）推出在線DVD點播服務后以破產(chǎn)告終；柯達作為化學成像時代的翹楚卻被數(shù)字成像技術(shù)卷入了故紙堆；一度稱雄手機市場的諾基亞被iPhone擊敗……“眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓倒了！”“江山代有才人出，各領風騷一兩年?！边@些表述生動地刻畫了VUCA時代企業(yè)生存狀態(tài)的特點。人們意識到，基于定位觀和資源觀的傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢理論難以令人信服地揭示VUCA時代企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。一個關鍵問題接踵而至：在“一招鮮”走遍天下已成為過去的今天，企業(yè)如何才能讓競爭優(yōu)勢持續(xù)下去？

圖1 戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)：整合戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)思想

對此，戰(zhàn)略學者進行了新的思考。一個普遍的共識是，在新的競爭場景中，將時間分離成多個片段，追求多個時間片段內(nèi)短期的競爭優(yōu)勢，最終將多個短期競爭優(yōu)勢串聯(lián)成為長期競爭優(yōu)勢，這已經(jīng)成為當下企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢、確?；鶚I(yè)長青的重要路徑。為此，企業(yè)既要在現(xiàn)有業(yè)務領域?qū)で蟾偁巸?yōu)勢（advantage seeking），又要識別和利用新業(yè)務領域的機會（opportunity seeking）。用美國著名戰(zhàn)略學者希特（M i c h a e l A.Hitt）、霍斯金森（Robert E. Hoskisson）和愛蘭德（R.Duane Ireland）的話來說，企業(yè)要將尋求（短期）競爭優(yōu)勢與尋求新的機會結(jié)合?？紤]到競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略管理的核心詞匯，而機會是創(chuàng)業(yè)管理的關鍵詞，因此上述三位學者倡議戰(zhàn)略管理與創(chuàng)業(yè)管理融合。為了表達上述思想，他們隨之提出了“戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)”的概念?？梢?，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的核心要義就是同步追求優(yōu)勢與機會（simultaneously advantage seeking and opportunity seeking）。

戰(zhàn)略管理涉及經(jīng)營范圍設定、資源管理和競爭優(yōu)勢開發(fā)等活動，而創(chuàng)業(yè)管理討論創(chuàng)造新事物、創(chuàng)辦新企業(yè)以及組織更新等活動，因而兩者的側(cè)重點是不同的。但兩者都指向同一個目標——企業(yè)的價值創(chuàng)造。這就為兩者的整合提供了前提條件。值得強調(diào)的是，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)不僅可以理解為戰(zhàn)略性的創(chuàng)業(yè)（strategic entrepreneurship），也可以理解為創(chuàng)業(yè)型的戰(zhàn)略（entrepreneurial strategy）。它所表達的是戰(zhàn)略管理與創(chuàng)業(yè)管理兩種思維方式高度融合的狀態(tài)（見圖1）。文卡塔拉曼（S. Venkataraman）和薩拉斯瓦西（Saras D. Sarasvathy）使用《羅密歐與朱麗葉》中的一個隱喻來刻畫二者的關系。他們認為，沒有整合創(chuàng)業(yè)視角的戰(zhàn)略管理研究就像沒有羅密歐的陽臺，而沒有整合戰(zhàn)略視角的創(chuàng)業(yè)研究就像沒有陽臺的羅密歐。

學者們對于戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)內(nèi)涵的表述，很容易讓人想起馬奇（James March）的名言：“對所有組織來說，最基本的問題是，一方面要從事足夠的開發(fā)（exploitation，即利用現(xiàn)有的資源和能力），從而確保企業(yè)能生存下去。另一方面，要投入足夠的精力來探索（exploration，即捕獲新的技術(shù)與市場），從而確保未來的發(fā)展。”盡管馬奇最早是在組織學習領域提出了探索與開發(fā)的概念（探索式學習、開發(fā)式學習），然而后續(xù)學者將這一對概念廣泛地運用于知識管理、創(chuàng)新和戰(zhàn)略聯(lián)盟等領域，使其成為一對外延極為廣泛的概念。在馬奇的術(shù)語體系中，開發(fā)是指精煉、選擇、效率、運用和執(zhí)行，而探索指向搜索、試驗、變異、風險承擔、靈活性、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新。如果我們把戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)中的“優(yōu)勢尋求”部分視為開發(fā)，把“機會尋求”理解為探索，那么戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)在很大程度上是馬奇“探索-開發(fā)”框架在戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)管理中的特定表述。與此同時，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)與歐雷里（Charles A. OReilly III）和塔奇曼（Michael L. Tushman）提出的組織雙元（organizational ambidexterity）概念亦有共通之處。歐雷里和塔奇曼基于演化生物學和戰(zhàn)略管理思想，將探索和開發(fā)同步推進的過程稱為組織雙元。戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)強調(diào)組織同步在既有市場與新市場競爭的能力，因此與組織雙元所表達的思想也是相近的。

表1 探索與開發(fā)的沖突

盡管在內(nèi)涵上與既有概念存在一定的重疊，但戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)概念的提出是有具體價值的。它不僅將“探索-開發(fā)”框架正式引入了戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)領域，而且借助其邏輯加速了戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)兩個領域的融合。后者對于促進理論特別是戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展，指導企業(yè)應對快變環(huán)境可謂十分及時和必要。

如何同步追求優(yōu)勢與機會

戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)思想要求企業(yè)同時在既有業(yè)務領域?qū)で髢?yōu)勢和在新業(yè)務領域?qū)で髾C會。而探索與開發(fā)需要不同的甚至可以說是相互沖突的資源、架構(gòu)與文化（表1展示了探索與開發(fā)相互沖突的一面），這就要求企業(yè)采取有效手段加以協(xié)調(diào)。這方面，以往有關“探索-利用”框架和組織雙元的理論研究成果，可為戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)實踐提供啟發(fā)或指引。

He Zi-lin與Wong Poh-kam所做的基礎研究對實踐來說具有極大的啟示意義。在他們之前，探索與開發(fā)大多停留在定性的討論上，而他們首次用量表測度了探索與開發(fā)，并且證明了兩者處于“平衡“狀態(tài)時，企業(yè)更可能保持長期競爭優(yōu)勢。具體來說，他們用“提升現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量”等四個題項，測量企業(yè)開發(fā)情況，并用其平均得分刻畫企業(yè)從事開發(fā)活動的強度。同時，也用“推出新一代產(chǎn)品”等四個題項，測量企業(yè)在探索方面的努力。在此基礎上，為了回答如何處理兩者關系才能促進企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢，他們用兩種方法構(gòu)造了“探索與開發(fā)平衡”的概念。一種方法是將探索與開發(fā)的平均分相減并取絕對值（絕對值越小則探索與開發(fā)越平衡，反之則相反），另一種是將兩者的平均分相乘（乘積越大則兩者越平衡）。通過運用企業(yè)數(shù)據(jù)進行實證研究，他們發(fā)現(xiàn)兩者的乘積與企業(yè)長期競爭優(yōu)勢正相關，兩者之差的絕對值與企業(yè)長期競爭優(yōu)勢負相關。這一結(jié)果表明，對于探索與開發(fā)，若能做到相對平衡，則更可能促進企業(yè)長遠發(fā)展。這個研究在很大程度上也證明了組織雙元思想的正確性。后者的概念本身隱含著“探索與開發(fā)平衡”這一層含義。而在戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)思想中，“既要……又要……”的表達方式也體現(xiàn)了探索（優(yōu)勢尋求）與開發(fā)（機會尋求）兩者平衡的涵義?；蛟S，希特、霍斯金森和愛蘭德等人也正是從此類與“探索-開發(fā)”框架和組織雙元相關的研究中得到了啟發(fā)，進而提出了戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的概念。

從理念上強調(diào)探索與開發(fā)平衡是相對容易的，但對實踐者來說，如何操作是其更為關切的問題。好在，這方面也已經(jīng)形成了較多的共識，可以提供實踐指引。具體來說，為了緩解探索與開發(fā)之間的沖突，現(xiàn)有理論與實踐給出了三種較為常見且可行的模式：一是組織隔離（organizational separation）；二是時間分離（temporal separation）；三是情境化雙元（contextual ambidexterity）。

組織隔離是指一個企業(yè)探索和開發(fā)同時（concurrently）進行，但位于不同的組織單元內(nèi)。它是通過空間上的分置來調(diào)和探索與開發(fā)矛盾的一種方式。簡單地講，就是把開發(fā)與探索兩種活動交給不同的部門去推進，并且將負責既有業(yè)務發(fā)展的部門與負責新業(yè)務發(fā)展的部門在結(jié)構(gòu)上分割，使得兩者擁有不同的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和文化。當然，在結(jié)構(gòu)上分割的同時，企業(yè)高管層面要加強協(xié)調(diào)，從而將新業(yè)務部門真正與企業(yè)其他部分整合，共享企業(yè)的現(xiàn)金、人才、專長和顧客等資源。

實踐表明，組織隔離是平衡探索與開發(fā)的有效形式。歐雷里和塔奇曼曾經(jīng)調(diào)研了35家兼顧探索與開發(fā)的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)運用了四種組織結(jié)構(gòu)來管理新業(yè)務，分別是將新業(yè)務整合到現(xiàn)有組織架構(gòu)中、組建跨職能團隊（矩陣制）、組建獨立的業(yè)務團隊以及組建雙元型組織（ambidextrous organization，即通過組織隔離同時推進探索與開發(fā)）。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，90%以上的成功培育新業(yè)務的企業(yè)運用了組織隔離的形式。在解釋原因時，歐雷里和塔奇曼基于今日美國報社（USA Today）和視康公司（CIBA Vision）兩個成功案例的分析，指出組織隔離可實現(xiàn)既有業(yè)務部門和新業(yè)務部門之間的協(xié)同或交叉增值（crossfertilization），同時又可避免相互間的干擾或交叉污染（cross-contamination），尤其是最大限度減低既有業(yè)務部門對新業(yè)務部門在文化和行為方式上的負面影響。

時間分離是指企業(yè)在不同的時間段側(cè)重開發(fā)與探索的某一方面，最終形成一個探索與開發(fā)不斷交替的循環(huán)。這一做法的理論基礎是間斷均衡（punctuated e q u i l i b r i u m）。文卡塔拉曼（S . Venkataraman）等人將其稱為“接續(xù)式雙元”（sequential ambidexterity）。與組織隔離模式不同，時間分離情況下，開發(fā)與探索由同一個組織單元來完成。但在不同的時間段內(nèi)，企業(yè)在探索與開發(fā)之間進行切換。萬達集團的戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)活動在很大程度上呈現(xiàn)了時間分離的做法。如圖2所示，萬達的戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)分為前后兩個回合。第一回合，從1988年起步到2004年，萬達依托住宅地產(chǎn)業(yè)務優(yōu)勢（開發(fā)），進入商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務（探索）。第二回合，從2005年開始至今，萬達依托商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務優(yōu)勢（開發(fā)），進入文化旅游產(chǎn)業(yè)（探索）。對于萬達來說，開發(fā)與探索沿著時間軸交替展開，起到了平衡兩者的作用。

圖2 萬達集團（1988-2020年）戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)基本形態(tài)

上述兩種平衡開發(fā)與探索的模式都是在企業(yè)層面展開的。情境化雙元與之不同，是在個體或團隊層面討論如何平衡開發(fā)與探索。這種做法要求企業(yè)向成員提供一個支持性的環(huán)境，即設計良好的系統(tǒng)、文化和流程，使其能在共享的愿景和企業(yè)身份（identity）的指引下，根據(jù)自身的實際情況以及階段目標，自主地確定探索與開發(fā)的比重。豐田公司數(shù)十年來一直采用這種做法平衡開發(fā)與探索。豐田一方面倡導創(chuàng)新的文化價值觀與質(zhì)量/效率價值觀共存，另一方面鼓勵員工在創(chuàng)造力（探索）和對細節(jié)和質(zhì)量的關注（開發(fā)）之間保持平衡。

戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)需要什么能力

實踐表明，以上三種模式都是可取的。企業(yè)需要依據(jù)自身的歷史條件以及內(nèi)外部資源，在上述三種模式之間進行取舍。而一旦選定相應的模式，則要進一步明確支撐其行動的底層能力。畢竟，任何模式的實際運作都是以能力作為基礎的。這方面，學界一直推崇“動態(tài)能力”（dynamic capabilities）的概念。動態(tài)能力是一種“高階”的能力，是調(diào)配一般能力的能力。一旦擁有了動態(tài)能力，那么企業(yè)就可以敏銳地感知環(huán)境的變化，識別新的機會，并通過內(nèi)外部新舊資源的重組，利用新的機會。美國著名戰(zhàn)略學者大衛(wèi)·蒂斯（David J. Teece）將動態(tài)能力定義為企業(yè)感知（sensing）、捕獲（seizing）和重構(gòu)（reconfiguring）三類具體能力的總和。具體來說，感知即是識別和評估機會與威脅的能力，捕獲即是部署資源以利用機會和破除威脅的能力，重構(gòu)則是持續(xù)地升級有形與無形資源并實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的能力。

大衛(wèi)·蒂斯的界定清晰明確，但在運用于實踐時，存在兩方面不足。一是沒有揭示三種能力之間存在的層次上的差異。具體來說，感知和捕獲的能力，是普通能力。而重構(gòu)的能力，包括選擇平衡探索與開發(fā)的模式以及發(fā)展相應的互補能力等，屬于高階的能力。二是，上述三類能力過于抽象化，難以指導實際的戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)活動。為了平衡探索與開發(fā)，企業(yè)并不需要錘煉一種通用的動態(tài)能力。相反，應根據(jù)自身選擇的模式，塑造能支撐相應模式的獨特動態(tài)能力。畢竟，每種模式所需要的組織活動與安排是不一樣的，因此在能力需求上也是不同的。換言之，在三種不同的平衡探索與開發(fā)的模式下，我們應將動態(tài)能力尤其是其中的重構(gòu)能力具象化。這方面，伯金肖（Julian Birkinshaw）等人做了一些開創(chuàng)性的研究。他們選擇了雀巢、葛蘭素史克和寶馬這三家分別運用組織隔離、時間分離和情景化雙元模式的典型企業(yè)，通過長達15年的跟蹤和分析，明確了各種模式下具體的重構(gòu)能力（見表2）。

對于采用組織隔離模式的企業(yè)，所謂的重構(gòu)能力，主要是指資源聯(lián)系的能力（resource-linking capability）。以雀巢（Nestlé）為例，在從一家食品公司轉(zhuǎn)向營養(yǎng)公司的轉(zhuǎn)型過程中，建立了新的“雀巢營養(yǎng)”事業(yè)部和“雀巢健康科學”子公司，負責新的營養(yǎng)產(chǎn)品的開發(fā)。與此同時，雀巢繼續(xù)提升其原有食品業(yè)務部門的運作效率。雀巢高管強調(diào)，企業(yè)所有的業(yè)務單元加在一起，類似一只艦隊。各個業(yè)務單元就像戰(zhàn)艦那樣各就其位，各司其職。在談及如何確保新舊兩種業(yè)務都能獲得成功時，雀巢高管一方面強調(diào)高度分權(quán)的重要性——新舊業(yè)務部門均可自主決定自身所需發(fā)展的能力。另一方面，也強調(diào)了統(tǒng)一的、雙重目標——食品業(yè)務和營養(yǎng)業(yè)務并舉——的重要性，由此確保新舊業(yè)務部門之間的聯(lián)系與合作。因此，企業(yè)需要擁有將新舊業(yè)務部門的資源緊密聯(lián)系起來并加以調(diào)配的能力。

表2 平衡模式與具體的重構(gòu)能力

像寶馬（BMW）那樣的采用時間分離模式的企業(yè)，最核心的是焦點轉(zhuǎn)移能力（focus-shifting capability）。全球汽車制造業(yè)歷來競爭激烈。車企需要在做好既有品牌和車型（開發(fā)）的基礎上，不斷推出新的子品牌或新款車型（探索）。寶馬公司為應對這種競爭情形，采用了時間分離模式。比如，2000年寶馬出售了路虎品牌。之后，寶馬重新聚焦核心業(yè)務，增強生產(chǎn)和管理效率，重建自身的利潤來源。隨之，寶馬成為全球最具盈利能力的車企。而到了2002-2006年期間，寶馬開啟了有史以來最大幅度的產(chǎn)品擴張活動，在小型高端車、SUV和大型豪華車等細分市場推出新車型。2006年后，寶馬的重點又轉(zhuǎn)回既有產(chǎn)品的深耕和開發(fā)上，并通過收購梅賽德斯而成為全球高端汽車市場的領軍企業(yè)。而進入2010年后，寶馬又啟動了“引領未來”計劃，開發(fā)和推廣大量新能源車型。由此可見，在時間軸上，寶馬的開發(fā)和探索不斷交替。要成功的運用時間分離模式，最關鍵的就是在探索與開發(fā)之間自如地轉(zhuǎn)換——這就是焦點轉(zhuǎn)移能力的本質(zhì)。而要培育塑造這一能力，企業(yè)需要具有長期導向、對過往的反思以及對現(xiàn)狀的批判精神。這點在寶馬公司體現(xiàn)得非常突出。寶馬內(nèi)部很少有對現(xiàn)狀完全滿意的員工，他們花更多的時間對現(xiàn)狀進行審問和反思。

而像葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）那樣的采用情景化雙元模式的企業(yè)，最關鍵的是情境塑造的能力（context-shaping capability）。上個世紀七八十年代，是大型制藥企業(yè)的黃金年代。行業(yè)需求穩(wěn)步增長，進入壁壘減少，消費者和政府均能接受較高的藥價。然而，隨后二十年，醫(yī)藥市場發(fā)生了重大變革。需求方面，消費者和政府都要求藥企降價。供給方面，生物醫(yī)藥領域快速發(fā)展，對藥物的研發(fā)模式提出了新的要求。為了適應這種變化，葛蘭素史克組建了六個“藥物研發(fā)卓越中心”，由其從各個職能部門調(diào)用專業(yè)人員組成研發(fā)團隊。這些研發(fā)團隊在運作上類似創(chuàng)業(yè)企業(yè)——可自行決定探索與開發(fā)的比例；每三年接受葛蘭素史克的評估，并申請預算；各團隊之間相互競爭。2007年起，葛蘭素史克在吸收“藥物研發(fā)卓越中心”運作經(jīng)驗的基礎上，又陸續(xù)組建了38個內(nèi)部“藥物業(yè)績單元”和50個與外部機構(gòu)合作建立的“藥物業(yè)績單元”。通過構(gòu)建良好的機制與氛圍，通過“賽馬”的方式，葛蘭素史克收獲了極佳的成長業(yè)績。由此可以看出，對于運用情景化雙元的企業(yè)來說，最重要的莫過于塑造良好情境的能力。

戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)如何落地

戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)可以說是知易行難。如何將戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)落實到行動中？除了上述介紹的三種平衡探索與開發(fā)的模式外，歐雷里和塔奇曼在《行動中的組織雙元》一文中表述的五個要點，也值得回味。他們指出，若無法做到這五個方面，則企業(yè)內(nèi)部的惰性會將企業(yè)圈定在開發(fā)活動上，阻礙探索活動，最終探索與開發(fā)就無法做到平衡。

第一，企業(yè)內(nèi)部擁有一個有說服力的戰(zhàn)略意圖（strategic intent），能說明平衡開發(fā)和探索的重要性。正如以往研究所揭示的那樣，管理者通常僅關注短期收益，不會為了長遠利益而冒險或投入。如果沒有在思想上有強烈說服力的戰(zhàn)略意圖來解釋組織雙元的重要性，那么就很難說服從事既有業(yè)務（開發(fā)活動）的業(yè)務單元把一部分資源讓渡出來，供不確定性很高的新業(yè)務（探索活動）所用。

第二，企業(yè)擁有共同的愿景和價值觀，為從事探索或開發(fā)的不同業(yè)務單元提供統(tǒng)一的身份（identity）。如果沒有共同的愿景和價值觀，則無法建立共同的企業(yè)身份認知，就不會有相互之間的信任、合作以及長期考慮。

第三，有一個明確掌握各個業(yè)務單元開發(fā)與探索戰(zhàn)略的高管團隊；有一套圍繞企業(yè)整體利益的獎勵制度；企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)思想被重復地灌輸。如果高管團隊缺乏對于戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)或組織雙元重要性的認識，那么高管之間就會爭奪資源，相互抵制，拒絕合作。加之，如果沒有基于企業(yè)共同利益的獎勵體系，那么高管之間的沖突將進一步加劇。

第四，為開發(fā)與探索兩種活動設計適度分離但又協(xié)同的組織架構(gòu)體系，建立相應的業(yè)務模型、激勵、績效評估手段和文化；同時在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面又有意識地整合，以便適當?shù)乩闷髽I(yè)的資源。如果沒有既分離又整合的探索與開發(fā)業(yè)務單元，以及有目的的整合，那么企業(yè)的資源就無法得到有效率地利用，業(yè)務單元之間的協(xié)調(diào)也將十分困難。

第五，高層領導能容忍探索和開發(fā)活動所產(chǎn)生的張力，并有能力解決兩者的矛盾。否則，企業(yè)內(nèi)部將沖突不斷，陷入混亂，必要的決策過程將變得十分緩慢。

基于對十五家企業(yè)的觀察，歐雷里和塔奇曼對上述五個條件的相對重要性進行了分析。他們指出，在平衡開發(fā)和探索方面，上述五個方面并不是同等重要的。其中，第一和第二個方面，即提出戰(zhàn)略意圖、愿景和價值觀，類似戰(zhàn)略的制訂。而第三到第五個方面，則是戰(zhàn)略如何執(zhí)行的要點。戰(zhàn)略的制訂（第一和第二條）并不是取得成功的必要條件。換言之，沒有明確提出戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)口號的企業(yè)，未必就不能在實踐中平衡好開發(fā)和探索。正如現(xiàn)實中很多企業(yè)家并未明確表述戰(zhàn)略，但卻在其實際行動中很好地加以貫徹那樣。相較而言，戰(zhàn)略執(zhí)行（第三到第五條）意義重大，是成功平衡開發(fā)和利用的必要條件。歐雷里和塔奇曼得出結(jié)論，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)或組織雙元要取得成效，關鍵是要有相應的領導力和執(zhí)行力。戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的成敗關鍵看高管。如果高管思想統(tǒng)一，對平衡探索與開發(fā)的策略以及解決兩者沖突的方法駕輕就熟，那么戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)也就不難實現(xiàn)了。

總結(jié)

戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)是VUCA時代企業(yè)抵御不連續(xù)變革的重要策略。中國企業(yè)自覺地踐行著這一策略。美的在白電業(yè)務基礎上收購庫卡，恒大在房地產(chǎn)業(yè)務基礎上推出恒馳汽車以及京東組建數(shù)字科技集團等都是戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)實踐的典型代表。要將這一策略落地，不僅需要把握其內(nèi)涵與本質(zhì)，更要從探索與開發(fā)平衡的角度理解實施要點。企業(yè)需要了解三種平衡探索與開發(fā)的做法，并根據(jù)自身特點加以選擇；要理解不同平衡模式所需要的迥異的動態(tài)能力（重構(gòu)能力），并有意識地加以塑造。最后，戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)知易行難，企業(yè)需要了解五個實踐要點，尤其要關注領導力和執(zhí)行力的重要性。

今天，在中美關系發(fā)生重大轉(zhuǎn)折、全球格局因為疫情而發(fā)生巨大變化之際，企業(yè)外部環(huán)境的不確定性越來越高。尤其是對于中國的高科技企業(yè)而言，因為美國的種種制裁和打壓，生存環(huán)境可能將面臨前所未有的突變。在此背景下，強調(diào)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)思維和策略對于企業(yè)應對不連續(xù)變革、求得生存與發(fā)展的意義恰逢其時。

（本文受到國家自然科學基金項目“71672168”和浙江省自然科學基金項目“LY20G020015”的資助）