李華晶

戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)關(guān)乎生死、追求成長。生死源于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略以競爭優(yōu)勢為導(dǎo)向，以爭求贏，如《孫子兵法》所言，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?！背砷L則源于創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)以機會開發(fā)為導(dǎo)向，以不爭求新，就像孟子主張的，“君子創(chuàng)業(yè)垂統(tǒng)，為可繼也?！遍_創(chuàng)的新事業(yè)要能繼承傳續(xù)。因此，戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)本質(zhì)上是出生入死的企業(yè)成長過程，而且這個過程不是由生到死的封閉路段，而是向死而生的永續(xù)循環(huán)。

不過，在向死而生的永續(xù)成長方面，人卻活不過樹。2020年初科學(xué)家發(fā)布了千年銀杏長壽秘密的重磅研究成果，《科學(xué)》雜志對此發(fā)表了名為“銀杏如何長生不老”的評論文章，第一句開宗明義：“長壽問題上，樹秒殺人類（Long-lived humans having nothing on trees）”。雖然企業(yè)是個經(jīng)濟主體，但也像樹和人一樣，與組織生命周期和環(huán)境變化抗爭著，在向死而生的過程中追求健康長壽。那么，被譽為“活化石”、原產(chǎn)于中國的長壽樹銀杏，能為戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)帶來什么啟發(fā)呢？

樹與戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)：永續(xù)成長之路

樹的智慧已讓人類受益良多。莊子觀樹，有了“無用之用方為大用”的啟示；牛頓在蘋果樹下，被蘋果砸出了萬有引力的靈光；機器學(xué)習(xí)里有決策樹，人工智能里有神經(jīng)樹，企業(yè)管理領(lǐng)域也不乏樹的身影（見圖1）。華為曾根據(jù)企業(yè)真實故事拍攝了一段視頻《一棵樹在非洲都能活下去，我就不行嗎？》，片中那些擁有樹般頑強生命力的人“創(chuàng)造價值、收獲成長、贏得榮耀”。

而且，向樹學(xué)習(xí)不只是隱喻，還有其理論淵源。傳統(tǒng)工業(yè)社會“人類中心主義”認為，人類利益是價值原點，只有人是價值主體，非人事物沒有內(nèi)在價值、道德地位、權(quán)力和尊嚴。但是，在當前生態(tài)文明建設(shè)和經(jīng)濟社會可持續(xù)發(fā)展背景下，綠色發(fā)展意味著人與自然和諧相處，尊重和善待自然是面向未來的發(fā)展責任。在生態(tài)經(jīng)濟學(xué)看來，經(jīng)濟系統(tǒng)是全球生態(tài)系統(tǒng)的一部分或子系統(tǒng)。而在管理學(xué)領(lǐng)域，除了基業(yè)長青的經(jīng)典說法，基因、新物種、生態(tài)位、生物圈和生態(tài)系統(tǒng)等自然科學(xué)領(lǐng)域主題也正在成為學(xué)科交叉研究及實踐的熱點。所以，企業(yè)與樹的永續(xù)成長確有諸多相通之處。

圖1 樹與人

但這并不意味著戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)直接等同于樹之存活，而是啟發(fā)管理者如何從樹的長壽秘密中找尋企業(yè)永續(xù)成長的思路方法。戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域著名學(xué)者伊迪斯·彭羅斯（Edith Penrose）在其里程碑之作《企業(yè)成長理論》中也曾以樹喻之，她認為企業(yè)作為生命體的成長與自然界生物生長過程相似，都在通過一系列內(nèi)外部變化實現(xiàn)組織在數(shù)量和質(zhì)量上的成長，但是她也強調(diào)不能因此忽視管理者的動機和決策、認知和行為所發(fā)揮的重要作用。因此，向樹學(xué)習(xí)戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)，不是讓領(lǐng)導(dǎo)者做長壽經(jīng)的搬運工，而是當企業(yè)長青樹的生產(chǎn)者，用組織管理的方法推動企業(yè)永續(xù)成長。

說起長壽樹代表，非銀杏莫屬。原產(chǎn)于中國的銀杏是樹中“活化石”，恐龍時代曾盛極一時，歷經(jīng)兩億多年的滄桑巨變，如今分布全球、廣受喜愛，不僅易成活，而且多長壽，平均千年樹齡卻常青不老。反觀企業(yè)之林，百年企業(yè)不多，千年老店鮮見，創(chuàng)業(yè)失敗率高居不下，特別是中國企業(yè)平均壽命相對較短。雖然兩千多年前中國的道商和儒商鼻祖范蠡和子貢留下不少經(jīng)商戰(zhàn)略，但在當今的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大潮中，很多企業(yè)還是經(jīng)不起雨打風(fēng)吹、說倒就倒，“陶朱事業(yè)、端木生涯”的傳承延續(xù)并非易事。

圖2 戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的資源根基

為此，刪繁就簡三秋樹，就從銀杏的樹根、樹干、樹冠談起，分析戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的根基、主干和枝冠，希望企業(yè)通過根基深厚、主干強韌、枝冠秀美的戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)永續(xù)成長，為經(jīng)濟增效、為環(huán)境增綠，為社會增益。

根基深厚：戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的資源基礎(chǔ)

樹高千尺不忘根。銀杏是深根性樹種，主根和側(cè)根都粗壯發(fā)達，根系延伸幅度廣，細根比例多，而且無論小苗還是大樹，當根尖被切斷后，能夠迅速形成發(fā)達側(cè)根根系甚至替代性主根。這樣的深根不僅促進樹干生長，還能抵抗大風(fēng)，有報道稱十二級臺風(fēng)也沒撼動銀杏樹。

戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的根基，不是戰(zhàn)略打法或創(chuàng)業(yè)模式，而是深藏二者底層的資源基礎(chǔ)（見圖2）。戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)之所以在本世紀開始受到關(guān)注，原因之一在于互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)創(chuàng)新加劇的不確定性情境下，企業(yè)希望能整合戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢、創(chuàng)業(yè)的機會開發(fā)，讓成長既有規(guī)劃又能創(chuàng)新。但是戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)的行動方向并不相同，不過二者有著相同的管理根基即資源。企業(yè)本質(zhì)上是在特定管理框架下的資源組合，無論多元化的產(chǎn)品，還是創(chuàng)新型的模式，都建立在資源配置的基礎(chǔ)上。這就意味著企業(yè)想要通過戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)成為參天長壽樹，需要先像銀杏一樣打造縱深寬厚的資源根基。

對此，戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的資源根系需要關(guān)注三件事：一是明確主根資源。主根是大而明顯的初生根，向地而生。對企業(yè)成長而言，主根資源具有戰(zhàn)略意義，比如技術(shù)和人力等資源，是競爭優(yōu)勢的源頭，需要持續(xù)縱深的發(fā)展。二是拓展側(cè)根資源。側(cè)根是從根組織內(nèi)部次生的分支根，呈現(xiàn)橫向的寬幅延伸。側(cè)根資源具有創(chuàng)業(yè)屬性，以機會為導(dǎo)向，就像銀杏側(cè)根“喜肥”一樣，能夠觸類旁通、延展四方。三是加強資源聯(lián)結(jié)。無論主根和側(cè)根，整個根系想要深厚，須避免無序、建立聯(lián)結(jié)，并在生長中不斷壯大。因此，管理者在根據(jù)情境變化動態(tài)配置資源時，要重視戰(zhàn)略性資源和創(chuàng)業(yè)性資源的聯(lián)結(jié)，讓資源網(wǎng)絡(luò)由少到多、由近及遠、由點及面。

以“跨界”來看資源對戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)地位?？?，是創(chuàng)業(yè)機會的開發(fā)突破；界，是戰(zhàn)略競爭的市場邊界；但跨界不能做無本之木，在所謂賽道或產(chǎn)品跨界的底層，應(yīng)有深厚資源做根基。比如2020年7月柯達從膠卷王變身新藥神引發(fā)廣泛關(guān)注，不過回看柯達死去活來的歷程，這次跨界背后已有資源鏈條鋪墊：柯達百年來一直從事化學(xué)和先進材料領(lǐng)域，在膠卷業(yè)務(wù)如日中天的20世紀八九十年代，通過收購等戰(zhàn)略手段拓展了制藥和醫(yī)療成像等新業(yè)務(wù)，之后經(jīng)歷業(yè)務(wù)分拆和破產(chǎn)重組，2016年開始生產(chǎn)藥品原料。再如曾趕超柯達的膠卷大王富士，如今已在醫(yī)療影像和制藥領(lǐng)域風(fēng)生水起，而對膠片業(yè)務(wù)做延伸卻是公司成立不到兩年（1936年）時就已開始的，當年開發(fā)了X光膠片后，又開發(fā)出世界首個數(shù)字X線成像診斷系統(tǒng)，近二十年轉(zhuǎn)型做法就是將核心技術(shù)和管理資源遷移至醫(yī)療健康、高性能材料等領(lǐng)域。

圖3 戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的能力主干

可見，跨界的資源基礎(chǔ)其實并未動搖，也沒有割裂分散，而是通過聯(lián)結(jié)使資源體系日益發(fā)達，為新業(yè)務(wù)、多元化和轉(zhuǎn)型發(fā)展提供源源不斷的供給。經(jīng)濟的內(nèi)生增長理論和管理的資源基礎(chǔ)學(xué)派，都倡導(dǎo)對已有資源要素進行科學(xué)組合的核心作用，科學(xué)家也發(fā)現(xiàn)銀杏長壽非單一基因所為，而是多要素綜合的機制。因此，戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)需先內(nèi)觀，根據(jù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和機會開發(fā)來科學(xué)配置資源，避免閑置或錯配內(nèi)部資源，積極吸收和整合外部資源，實現(xiàn)企業(yè)資源充分利用，為企業(yè)成長提供堅實底座和持續(xù)動力。

主干強韌：戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的能力結(jié)構(gòu)

銀杏樹形挺拔高大，樹齡綿長卻不顯老態(tài)。最新研究發(fā)現(xiàn)，銀杏通過細胞分裂和物質(zhì)合成提高樹干密度和強度，同時，通過關(guān)鍵基因的持續(xù)表達和重要代謝物的日積月累，不斷增強樹體抵抗力和韌性。雖然成長和老化是生命的一體兩面，但科學(xué)家發(fā)現(xiàn)樹齡千年銀杏在整體上仍處在健康的成年狀態(tài)，始終保持青春活力、尚未步入衰老階段。

如何讓企業(yè)長壽且永葆年輕態(tài)，也是戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)所追求的，而強韌的能力結(jié)構(gòu)正是戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)行動的主干（見圖3）。強，意味著獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略能力堅實，通過組織嚴密的動態(tài)競爭，使成長收獲高回報。韌，代表著應(yīng)對危機的創(chuàng)業(yè)能力靈活，通過創(chuàng)新和風(fēng)險承擔，把危機變新機，讓成長行穩(wěn)致遠。駕馭強韌兩股力量的是領(lǐng)導(dǎo)能力，通過在企業(yè)建立戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)機制，激發(fā)和引領(lǐng)全員的戰(zhàn)斗力和創(chuàng)造力，從而讓組織充滿活力、抵抗風(fēng)暴、遠離衰老。

針對這三種能力，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要關(guān)注三個維度：

一是系統(tǒng)性：戰(zhàn)略是一套企業(yè)政策，動態(tài)競爭戰(zhàn)略也有其規(guī)范和規(guī)律，正如銀杏成長雖有高低、粗細、快慢變化，但樹干結(jié)構(gòu)是統(tǒng)一嚴密的，因此戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)離不開系統(tǒng)性的組織主干。比如中臺戰(zhàn)略和阿米巴模式，其新意和特色背后，依然是系統(tǒng)性的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，前者提升前、中、后三臺整體效率，后者實現(xiàn)個體、團隊、組織三層面最大價值。

二是協(xié)同性：創(chuàng)業(yè)是不確定性情境下快速行動的機制，戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)需要組織與環(huán)境變化高度協(xié)同。因此，結(jié)構(gòu)設(shè)計要避免剛性、突出柔性，通過打開組織邊界為機會開發(fā)提供更廣闊空間。樹看似安靜，實則暗潮涌動，從地下到天上時刻在與外部環(huán)境交互；相反，一些看似忙碌的企業(yè)卻可能固步自封，甚至用過去成功的標準畫地為牢，從而對瞬息萬變的環(huán)境動向喪失警覺性，錯失創(chuàng)業(yè)機會。

三是耗散性：戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)組織結(jié)構(gòu)具有耗散性，企業(yè)與外界交換著物質(zhì)和能量，那些多層次、多組分要素在非平衡態(tài)下從無序轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌挠行蚪Y(jié)構(gòu)?！办亍狈从沉讼到y(tǒng)無序水平，領(lǐng)導(dǎo)者須謹防組織熵值的增加，通過“熵減”讓企業(yè)得以成長延續(xù)。這些物理領(lǐng)域思想已影響了華為任正非和亞馬遜貝索斯等在內(nèi)的企業(yè)家，他們通過戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)決策和組織機制設(shè)計，實現(xiàn)組織“熵減”，激發(fā)企業(yè)活力。

再從“迭代”看能力對戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的主干作用。迭，反映出創(chuàng)業(yè)的持續(xù)顛覆；代，代表著戰(zhàn)略的階段性成熟；迭代反映出戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)在確立和完善競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)上，有破有立、推陳出新，不過迭代關(guān)鍵并非變換產(chǎn)品，而是組織能力夯實和升級。比如創(chuàng)辦于1865年的諾基亞，從成立之初的木漿和紙板廠，到后來的手機制造商，再到現(xiàn)在的智能技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先者，企業(yè)起起落落，產(chǎn)品更新?lián)Q代，但在現(xiàn)任董事長李思拓（Risto Siilasmaa）看來，打敗諾基亞的并非硅谷對手，而是內(nèi)部管理仍在沿用過去成功的硬件時代的老式思維。他認為戰(zhàn)略調(diào)整的關(guān)鍵在于創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，通過信任和激活員工，共同危中尋機、重塑企業(yè)。“我們公司已經(jīng)上市有100年，但我們同時也是一個新公司。”李思拓這句話說出了許多領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建百年老店、永葆基業(yè)長青的想法，也與長壽銀杏的年輕態(tài)一致。

枝冠秀美：戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的機會價值

銀杏樹的枝冠簡約，四季皆美。樹枝包括主枝、側(cè)枝和細枝，樹形有杯形、開心形、圓頭形等多種類型，精品樹形具有層次分明、沒有偏冠、樹冠飽滿、美觀大方的特點，而且銀杏在不同季節(jié)各有獨特之美，春天發(fā)芽抽枝，夏天綠葉成蔭，秋天金黃浸染，冬天凜然颯爽。蘇軾曾用“四壁峰山，滿目清秀如畫；一樹擎天，圈圈點點文章”來贊賞銀杏之美，把圈圈點點的銀杏果實（白果）視為銀杏寫的好文章。

戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)也需要開枝散葉、開花結(jié)果，讓根系資源和主干能力最終成長出豐碩業(yè)績。戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的枝冠就是機會價值。之所以這樣定位，在于戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的行動方向旨在開發(fā)機會、創(chuàng)造價值，這與以競爭優(yōu)勢為指向的創(chuàng)業(yè)型戰(zhàn)略明顯不同：后者把創(chuàng)業(yè)作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段，側(cè)重業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略；而前者即戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)則是將戰(zhàn)略過程嵌入創(chuàng)業(yè)全周期，以企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取來推動創(chuàng)業(yè)進程。因此，戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的落腳點不在于戰(zhàn)勝競爭對手，而是創(chuàng)造機會價值。

為此，戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的秀美枝冠可以梳理出如下三個層次：以機會價值為心、以商業(yè)模式為形，以創(chuàng)新產(chǎn)品為物（見圖4）。其一，機會價值為心，意味著戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)要瞄準市場、聚焦用戶，以問題為導(dǎo)向，把市場需求和用戶問題作為突破口，明確機會開發(fā)方向，讓組織資源和戰(zhàn)略能力由此升級，開新枝、出強枝，創(chuàng)造更多機會價值。其二，商業(yè)模式為形，意味著戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)要把機會價值外化為商業(yè)模式，雖然商業(yè)模式類型多樣，但也需謹防出現(xiàn)與差等銀杏樹形一樣的缺點：層次不清楚、主枝有彎曲、枝條不規(guī)則、樹冠有偏沉。換言之，商業(yè)模式要形成清晰完整的價值識別、傳遞和實現(xiàn)的邏輯鏈條，價值要素不雜亂、結(jié)構(gòu)有層次、演化有規(guī)律。其三，創(chuàng)新產(chǎn)品為物，意味著戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)要把創(chuàng)新產(chǎn)品作為成果，讓商業(yè)模式落地和開花結(jié)果，精準定位用戶價值，提供創(chuàng)新型的產(chǎn)品和服務(wù)，收獲機會價值的同時實現(xiàn)企業(yè)價值。比如不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以“產(chǎn)品經(jīng)理”定位自己，其實這并未窄化他們的作用，相反卻反映出創(chuàng)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)淵源：內(nèi)部資源起始，組織能力承接，機會價值轉(zhuǎn)向，商業(yè)模式合力。

通過“平臺”再來看機會價值的枝冠意義。平，反映出創(chuàng)業(yè)機會從平常問題入手；臺，意味著戰(zhàn)略優(yōu)勢形成競爭高臺；平臺代表了戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)機會價值的一種模式，在雙邊市場的價值邏輯基礎(chǔ)上，開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，解決用戶問題，贏得競爭優(yōu)勢，收獲價值回報。來自倫敦商學(xué)院的學(xué)者曾對微信團隊做過跟蹤研究，認為微信平臺更像是藝術(shù)品而非商業(yè)產(chǎn)品，其誕生于張小龍團隊看準的市場機會，開發(fā)初期不是圍繞用戶展開，而是以創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)思為主導(dǎo)的宏觀設(shè)計模式，后期則以用戶為中心對產(chǎn)品進行漸進性創(chuàng)新?！都~約時報》曾對比Facebook和騰訊平臺，發(fā)現(xiàn)前者出現(xiàn)廣告的次數(shù)更多，但微信團隊則認為比盈利更重要的是持續(xù)增長。從中不難看出微信圍繞價值展開的機會開發(fā)、商業(yè)模式、產(chǎn)品創(chuàng)新，也讓騰訊的戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)結(jié)出了累累碩果。

圖4 戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的機會枝冠

銀杏枝冠四季皆美，美提醒著戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)不只追求商業(yè)價值，還能實現(xiàn)真善美的社會文化價值。管理學(xué)者馬奇認為，一個想法是否優(yōu)美，可能比它是否有用更重要。這與張小龍的主張不謀而合：“在將微信視為一個商業(yè)產(chǎn)品之前，我會先把它看作是一件優(yōu)美的藝術(shù)作品。”無論產(chǎn)品還是藝術(shù)品，用戶是價值之美的觀眾、裁判，更可以是美的共創(chuàng)者。因此，戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)應(yīng)建立與用戶始終保持對話的機制，在創(chuàng)新產(chǎn)品生命周期各個階段科學(xué)且藝術(shù)地定位價值、設(shè)計模式和完善功能，讓每次機會開發(fā)推出的“最小可行產(chǎn)品（MVP，Minimum Viable Product）”，都能成為讓用戶賞心悅目、讓對手甘拜下風(fēng)的“最有價值玩家（MVP，Most Valuable Player）”。

圖5 戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)之樹

復(fù)雜循環(huán)：戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的時空情境

除了樹根、樹干、樹冠，銀杏長壽的秘密還潛藏在很多地方。對戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)而言，資源的深厚根基、能力的強韌主干、機會的秀美枝冠（見圖5），也不是永續(xù)成長的全部。銀杏還有兩大特點：漫長的生長時間、廣闊的生存空間。銀杏生長緩慢，從栽種到結(jié)果二十余年，盛果期約四十年；銀杏生存容易，除了鹽堿地，大江南北均宜種養(yǎng)，耐旱且對土壤肥力反應(yīng)靈敏。那么，這是否意味著企業(yè)成長也需要慢節(jié)奏、低起點呢？

時間上的長短快慢，反映的不只是絕對時間觀，還有相對時間觀。前者把時間視為一個單向線性、有頭有尾的階段，后者則把時間當做非線性、無始無終的循環(huán)。比如銀杏結(jié)果需要二十年，從絕對時間看這個周期長且慢；但從相對時間看，銀杏經(jīng)歷了二十次四季更迭、七千余次日月往復(fù)，特別是銀杏具有極強萌蘗性，受損后能夠快速發(fā)新芽，這些循環(huán)周期其實很短、很快，就像創(chuàng)業(yè)中步步為營、小步快跑的做法。

空間上的難易高低，代表的不只是市場定位水平，還有市場進入方向。前者是把空間作為成長的一套領(lǐng)域，后者則把空間視為成長的一個起點。比如銀杏對土壤要求不高、存活不難、適應(yīng)性強，土質(zhì)疏松、透氣透水就能讓根系發(fā)達、樹干高大、枝葉茂盛，換言之，金貴的銀杏來自草根，這很像當下崛起于“下沉市場”和BOP 市場（金字塔底端市場）的新經(jīng)濟勢力。

上述時空情境反映出銀杏生長既是循環(huán)過程，也是復(fù)雜體系，不是在趕超時間、而是與時間共舞；沒有在挑戰(zhàn)空間，而是與空間相宜。與其說銀杏在適應(yīng)環(huán)境，不如說把自己活成了環(huán)境。因此，是唯快不破，還是慢工出細活兒？是人定勝天，還是安時處順？這些看似對立的表述背后也許并不矛盾，戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)者有必要反思對時間和空間的認知觀念，讓企業(yè)永續(xù)成長能與時空情境融為一體。

圖6 戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的三循環(huán)

進一步而言，戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)是時空情境下的復(fù)雜適應(yīng)性循環(huán)過程，從內(nèi)循環(huán)和外循環(huán)到超循環(huán)（見圖6）。內(nèi)循環(huán)是指從根基、主干到枝冠的生長周期，企業(yè)資源如何轉(zhuǎn)化為組織能力，競爭優(yōu)勢如何轉(zhuǎn)向至機會價值，商業(yè)模式如何落地成為創(chuàng)新產(chǎn)品，價值回報又如何反哺資源基礎(chǔ)，這些復(fù)雜性要素不是按部就班或一蹴而就的，而是通過快速精益的內(nèi)循環(huán)實現(xiàn)積累和精進。外循環(huán)則指根基、主干到枝冠與環(huán)境的交互周期，如何在不確定情境下日新月異，又能在年復(fù)一年中保持定力，不僅要吸收外部資源、增強核心能力，同時還要通過外部驗證確立競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新機會價值，這些適應(yīng)性過程需要通達開放的循環(huán)實現(xiàn)共生演化。

超循環(huán)則是強調(diào)戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)循環(huán)要有質(zhì)的躍遷。超循環(huán)理論（Hypercycle theory）由諾貝爾化學(xué)獎得主、德國生物學(xué)家曼弗雷德·艾根（Manfred Eigen）在1970年提出，從演化視角認為化學(xué)演化向生命演化過程必然有分子自組織的過程，通過這個過程非生命物質(zhì)依靠復(fù)雜的超循環(huán)結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了向生命物質(zhì)的質(zhì)的跨越。因此，戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的內(nèi)、外循環(huán)不能僅停留在對環(huán)境做出反應(yīng)的初級組織形式，還需要讓組織的初級循環(huán)通過戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)的功能耦合形成更高層次的循環(huán)，呈現(xiàn)更高質(zhì)量的組織形式。超循環(huán)意味著戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的內(nèi)外資源要素既能自我復(fù)制又能對其他要素產(chǎn)生催化作用，能力結(jié)構(gòu)在功能性上實現(xiàn)一體化，機會開發(fā)過程具有自組織性，從而使成長質(zhì)量得以躍遷，組織不斷演化。

企業(yè)家精神：戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的倫理責任

相比較科學(xué)家高精尖的研究發(fā)現(xiàn)，銀杏還有一條長壽秘密老百姓更為熟悉：渾身都是寶。銀杏好看，可以觀賞；好用，可以防護和綠化；經(jīng)濟，可以匯材；健康，可以入藥和養(yǎng)生；甚至還寄托著社會文化和信仰。這樣的寶樹，一定也會得到保護；越長壽，越被珍護；反過來，長壽寶樹的貢獻也就越多越持久。一些研究在達爾文自然選擇說基礎(chǔ)上，驗證了生物有機體之間存在利己和利他、競爭進化和合作進化的復(fù)雜關(guān)系。這么看來，銀杏長壽的原因不只來自自然科學(xué)，還藏有利己利他、與人為善的智慧。

當然，自然界也存在短期主義、野蠻生長的現(xiàn)象。比如輪伐周期短的速生林，成活率高，有經(jīng)濟價值，在工業(yè)造紙和木材加工領(lǐng)域需求大，但是卻應(yīng)當作為人工林速生速砍，不能僅為了經(jīng)濟效益而隨意種植或不加管護，否則有可能抑制其他物種、損傷土壤、消耗水分、污染水源，速生樹會成為破壞自然的毒樹。還有那些野蠻生長成災(zāi)的滸苔、水花生、水葫蘆等，治理關(guān)鍵在于從根本上改善水質(zhì)，但水質(zhì)出問題卻經(jīng)常是人為造成的。

同樣，戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)也不乏短視和野蠻的行為。除了“唯利是圖、不擇手段”，比如“盲目跟風(fēng)”，以為風(fēng)口越大、機會越多、價值越高，忘記了小樹不可搖枝，如果資源根基不牢、能力架構(gòu)不強，結(jié)果可能會被大風(fēng)連根拔起。再如“求勝心切”，僅以戰(zhàn)勝競爭對手作為行動標桿，戰(zhàn)略視野不開闊，問題洞察力不足，忽視創(chuàng)業(yè)機會新方向。還有“欲速不達”，高成長、高估值不應(yīng)成為炒概念、求融資的結(jié)果，獨角獸難得、常青樹可貴，戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)雖不排斥快速成長，但快速度不能以犧牲成長質(zhì)量為代價。這些行為不僅可能導(dǎo)致企業(yè)失敗，更會對社會健康發(fā)展產(chǎn)生不良影響。

因此，義利兼顧也是戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的應(yīng)有之意，重視倫理責任的領(lǐng)導(dǎo)者才有可能帶領(lǐng)企業(yè)在更久遠的未來、更廣闊的空間活下去、活得好。對此，企業(yè)家精神有必要成為戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的必修課。除了戰(zhàn)略中的競爭多贏與合作、創(chuàng)業(yè)中的價值共享和共創(chuàng)，企業(yè)家精神還需要領(lǐng)導(dǎo)者超越戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)范疇，從一隅一時放眼全局萬世。中共中央和國務(wù)院在2017年發(fā)布的文件對企業(yè)家精神做了概括：愛國敬業(yè)、遵紀守法、艱苦奮斗；創(chuàng)新發(fā)展、專注品質(zhì)、追求卓越；履行責任、敢于擔當、服務(wù)社會。這三十六個字九個詞既有愛國奮斗的高度，有戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展力度，還有倫理責任的溫度。尤其在共克時艱的進程中，愛國、創(chuàng)新、誠信、社會責任和國際視野等方面素養(yǎng)和能力的提升，對領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)企業(yè)攻堅克難、健康成長非常關(guān)鍵。

同時，企業(yè)家精神也有必要貫穿創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)和發(fā)展。企業(yè)實施戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的目標，不只是自身發(fā)展壯大，還希望由此形成創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。作為現(xiàn)代生態(tài)學(xué)研究的最高層次，生態(tài)系統(tǒng)是指一定時空情境下生物與環(huán)境構(gòu)成的統(tǒng)一體，生物與環(huán)境交互影響，又相對穩(wěn)定。創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不僅有戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主體，還有能量鏈即價值鏈上其他企業(yè)主體，更離不開相當于水和陽光等非生物者的非生產(chǎn)經(jīng)營主體的參與；除了生產(chǎn)者和消費者的買賣交易，還須重視對冗余或殘存資源進行分解的還原者。當前，以ABC（人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算）為代表的數(shù)字技術(shù)極大促進了創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的整體效率，但這些高冷的硬技術(shù)更長遠的價值在于，為更多企業(yè)和產(chǎn)業(yè)、為老百姓的美好生活賦能增效。創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)包容性的創(chuàng)新發(fā)展，需要兼具時空格局的企業(yè)家精神引領(lǐng)，從而讓戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的企業(yè)之樹，不僅茁壯成長，還能實現(xiàn)“大樹底下好乘涼”，在經(jīng)濟、生態(tài)和社會領(lǐng)域創(chuàng)造福祉。

基于戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家精神與創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)關(guān)系如圖7所示。雷軍曾在2014年寫了一篇《總要有人先種樹》的文章，談了建小米生態(tài)鏈的決心。文中提到一個常見現(xiàn)象，“因為大伙兒都不太樂意自己先埋頭傻出力栽樹，但讓后來人一起乘涼。畢竟，跟著別人沾光才是最合算的事?！钡总娨埠驮S多企業(yè)家一樣在反思、行動和呼吁：“但總得有人先栽樹是不是？”“面對這個全新的產(chǎn)業(yè)機會，小米愿意帶個頭，推動新行業(yè)生態(tài)鏈的建設(shè)?！薄叭袠I(yè)的有志之士，我們一起來栽樹吧！”希望更多企業(yè)家能投身這樣的“植樹造林”，讓戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)建立的生態(tài)系統(tǒng)實現(xiàn)人與自然、企業(yè)與社會、當下與未來的可持續(xù)發(fā)展。

圖7 企業(yè)家精神與創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

尾聲

長壽樹銀杏帶來的啟迪還在延續(xù)。國際著名演化生物學(xué)家彼得·克蘭（Peter Crane）在自己所著的《銀杏：被時間遺忘的樹種》書中介紹，大約兩千年前人們第一次發(fā)現(xiàn)了銀杏的用途，使得銀杏的命運得到了緩解，某種程度上說，是人類把銀杏從瀕臨滅絕的邊緣挽救了回來，如今的銀杏已有豐富的文化和社會意義。如此說來，銀杏的生死成長和長壽延年，其實也可視為人類的創(chuàng)舉。

相信企業(yè)也可以像銀杏樹一樣，古木參天、樹木樹人，通過戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)，讓向死而生的企業(yè)戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)、抓住機遇，把競爭優(yōu)勢化為環(huán)境優(yōu)勢，使資源能力化為責任能力，將機會價值化為創(chuàng)新價值，讓企業(yè)家精神融入創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)，企業(yè)得以基業(yè)長青、永續(xù)成長，社會實現(xiàn)福祉提升、健康發(fā)展。有一首歌《如果有一天我不在，樹在》的最后一句歌詞，道出了人和樹的共同心聲：“幸福的家園，是昨日夢想的實現(xiàn)；和平的大地，是我最好的心愿?！?/p>

本文系國家自然科學(xué)基金項目（71972014）階段性成果。