孫黎 羅肖依

賦能正成為創(chuàng)業(yè)中的最熱門詞匯，無論是領(lǐng)導(dǎo)力賦能、平臺賦能、或是大數(shù)據(jù)賦能、技術(shù)賦能，都表明傳統(tǒng)管理里的激勵與監(jiān)督已經(jīng)成為過去時，而賦能所強(qiáng)調(diào)的推動與激活成為新的管理力量。在戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)中，賦能也成為傳統(tǒng)企業(yè)激活創(chuàng)新機(jī)制的根本變革。但在大量的文獻(xiàn)與實(shí)踐書籍中，自上而下的賦能占據(jù)了主流，而創(chuàng)業(yè)者如何自下而上，如何尋求被賦能卻被忽視，本文即來回答這些問題：不管是公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者還是外部創(chuàng)業(yè)者，他們該如何尋找賦能者？該如何與賦能者打交道，從而更好地激活賦能？

誰是賦能者？在戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)中怎樣發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)

戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的奠基人邁克爾·希特（Michael Hitt）和他的同事認(rèn)為研究重點(diǎn)在于如何更有效管理與組合公司資源，通過對資源的價值創(chuàng)新，從而獲得戰(zhàn)略上的競爭優(yōu)勢。其中賦能與被賦能都是資源價值創(chuàng)新的關(guān)鍵過程，主要通過資源的構(gòu)建、捆綁與杠桿來實(shí)現(xiàn)。資源構(gòu)建涉及使用流程，例如資源的獲取、積累和剝離；資源捆綁是指用于整合資源以形成競爭能力，方法有穩(wěn)定、豐富和開拓；資源杠桿則涉及到創(chuàng)業(yè)者如何利用特定的市場機(jī)會，實(shí)現(xiàn)資源的動員、協(xié)調(diào)和部署，從而為利益相關(guān)者創(chuàng)建新的解決方案。在這些資源創(chuàng)造性地實(shí)現(xiàn)新價值的過程，都離不開賦能與被賦能。

創(chuàng)業(yè)學(xué)者戴維森（Davidsson）從一個更廣義的視角來定義外部賦能者：“通過改變供應(yīng)、需求、成本、價格或收益結(jié)構(gòu)的方式，在引發(fā)或促成多個參與者進(jìn)行各種創(chuàng)業(yè)活動中，發(fā)揮重要作用?！辟x能者使創(chuàng)業(yè)者重新審視各種新機(jī)會，更好地構(gòu)建、杠桿資源。賦能者是天才與財(cái)富的創(chuàng)造者，在他們身邊的人都會變得更加聰明、更能勝任。賦能者的魔力在于能夠調(diào)用每個創(chuàng)業(yè)者獨(dú)特的智力，創(chuàng)造一種天才的氛圍——是創(chuàng)新、生產(chǎn)性努力與集體智慧的熔爐。對于創(chuàng)業(yè)者來說，這些外部賦能者可以是大型企業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)投資公司、各種孵化器、加速器、各地扶持創(chuàng)業(yè)的政府相關(guān)機(jī)構(gòu)，也可以是天使投資者及董事會成員，賦能者展現(xiàn)出圖1所示的五項(xiàng)特征：

● 人才/資本的吸鐵石（Talent/capital magnet）。他們能幫助新創(chuàng)企業(yè)吸引有才能的人，并使他們發(fā)揮最大的效能。

● 解放者（Liberator）。他們能幫助新創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)造一個舒適的環(huán)境，有利于創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行最佳的思考，同時也創(chuàng)造緊張激烈的環(huán)境，要求人們投入最大的努力。

● 挑戰(zhàn)者（Challenger）。他們能幫助創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)模式機(jī)會，孕育機(jī)會，確定挑戰(zhàn)，使創(chuàng)業(yè)者能更充分地施展自己的才能。

● 爭論制造者（Debate maker）。他們通過各種嚴(yán)肅的辯論推動創(chuàng)業(yè)者的合理決策，有助于創(chuàng)業(yè)者更好地理解決策，以及更有效率地實(shí)施。

● 資源孵化者（Incubator）。賦能者為創(chuàng)業(yè)者的成功提供各種所需的資源，推動創(chuàng)業(yè)者行動，提出承諾，并對結(jié)果負(fù)責(zé)。

圖1 賦能者的五項(xiàng)法則

賦能者不局限于自己的才能與資源，而是把精力聚焦于提取和延展創(chuàng)業(yè)者的智慧，發(fā)揮創(chuàng)業(yè)中的乘數(shù)效應(yīng)。懷斯曼和麥基溫在《乘數(shù)效應(yīng)：最佳領(lǐng)導(dǎo)者如何使每個人都變得更聰明》一書中，有這樣一項(xiàng)關(guān)于賦能者的調(diào)查：他們讓每一個受調(diào)查者識別賦能者能夠從他們身上提取能力的百分比。結(jié)果顯示，賦能者能夠激發(fā)人才多過1.97倍的能力，這代表幾乎兩倍的增加，被稱為“2X”效應(yīng)。存在這種差異的原因是，當(dāng)人才與賦能者一起工作時，會激發(fā)最好的思維方式、創(chuàng)造力、想法，給予超過工作要求的投入和努力。搖滾明星和全球激進(jìn)主義者博諾曾給出一個簡單的對比：“在與偉大的英國首相威廉·尤爾特·格萊斯頓見過之后，你覺得他是世界上最聰明的人。但是，在與他的對手本杰明·迪斯雷利見過之后，你覺得自己是世界上最聰明的人。”

表1 外部賦能者在戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)中的作用機(jī)制

讓創(chuàng)業(yè)者擁有“世界上最聰明的人”的自信與創(chuàng)業(yè)激情，是賦能者對各種資源進(jìn)行深度利用，發(fā)揮“2X”效應(yīng)的結(jié)果，當(dāng)我們把“2X”效應(yīng)外推到創(chuàng)業(yè)組織中，就能夠看到戰(zhàn)略相關(guān)性，也就是說，賦能者讓創(chuàng)業(yè)者能更好地杠桿各種資源，從而發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)。賦能者的乘數(shù)效應(yīng)不同于簡單的加法效應(yīng)（見表1）。庫克擔(dān)任蘋果公司的COO時，有一次對銷售部門的預(yù)算進(jìn)行審查，他提醒管理團(tuán)隊(duì)，當(dāng)前的戰(zhàn)略性任務(wù)是確保收入增長，每個人都能預(yù)料到這一點(diǎn)，但是當(dāng)庫克提出在不增加人員的情況下保證收入的增長時，大家都很吃驚。銷售部門主管認(rèn)為預(yù)期的收入目標(biāo)只有在增加人員的數(shù)量后才可以實(shí)現(xiàn)，銷售主管遵循的是收入增長的線性模型，是“加法”效應(yīng)——通過增加更多的資源獲得更高的成長。庫克遵循的則是“乘法”效應(yīng)，更好地杠桿已有的資源，從而獲取更高的公司成長。

創(chuàng)業(yè)者如何在戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)中激發(fā)乘數(shù)效應(yīng)

創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中如何被賦能？在創(chuàng)業(yè)初期有限的資源條件下，更好地激發(fā)乘數(shù)效應(yīng)？我們提出以下建議：

第一、更好地策劃商業(yè)模式，通過底層商業(yè)邏輯的再設(shè)計(jì)，與大公司化敵為友，讓產(chǎn)業(yè)內(nèi)的大公司為自己的創(chuàng)業(yè)祝福。商業(yè)模式本質(zhì)上是對各種底層商業(yè)邏輯的再設(shè)計(jì)、再創(chuàng)新，在這個過程中，新創(chuàng)企業(yè)不要一開始就將產(chǎn)業(yè)內(nèi)的大公司視為敵手，而是杠桿這些大公司的各種資源。例如馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff）在1999年創(chuàng)立賽富時（Salesforce）的時候，創(chuàng)業(yè)其實(shí)是他的副業(yè)，其主業(yè)是甲骨文（Oracle）的副總裁，甲骨文的老板兼創(chuàng)始人拉里·埃里森（Larry Elison）對他非?？粗亍Ｘ惸釆W夫認(rèn)為甲骨文這種傳統(tǒng)讓客戶一大筆采購軟件的商業(yè)邏輯，在互聯(lián)網(wǎng)時代可能行不通了，他心目中的新一代的軟件是基于云計(jì)算的SaaS服務(wù)系統(tǒng)，他決心從客戶關(guān)系管理（CRM）軟件開始，這在當(dāng)時是非常超前的商業(yè)邏輯，當(dāng)時市場上CRM主導(dǎo)公司Siebel根本不認(rèn)同這個方向與邏輯。貝尼奧夫認(rèn)為老東家甲骨文未來的商業(yè)邏輯也將會被云服務(wù)所取代，但他與埃里森采取了合作的模式，他不僅邀請埃里森進(jìn)入賽富時的董事會，還讓埃里森給賽富時投資了200萬美元天使資金，并承諾不會從甲骨文挖人。

后面的故事可能大家都知道了。賽富時新創(chuàng)的商業(yè)邏輯“軟件已死，服務(wù)當(dāng)立”成為二十多年的軟件業(yè)變革浪潮。甲骨文自己也往這個方向轉(zhuǎn)型，后來又收購了Siebel，成為賽富時的競爭對手。

同樣的故事也發(fā)生在美麗說與蘑菇街在2009年的創(chuàng)業(yè)上，在當(dāng)時阿里推動的電子商務(wù)浪潮下，阿里的員工陳琪賣掉了手里持有的阿里股票，開啟社區(qū)營銷的新邏輯。美麗說與蘑菇街通過技術(shù)上將淘寶的鏈接轉(zhuǎn)換為圖文形式再展現(xiàn)，從而在底層上改變了消費(fèi)者在社區(qū)上的體驗(yàn)，為淘寶導(dǎo)流，從而成為電子商務(wù)的流量入口。在創(chuàng)業(yè)初期，美麗說與蘑菇街都杠桿了阿里巨大的產(chǎn)品目錄與流量，并針對女性市場，開展新的商業(yè)邏輯，獲得巨大的乘數(shù)效應(yīng)。至于后來阿里改變賦能者位置，發(fā)現(xiàn)美麗說與蘑菇街可能侵蝕自己的平臺競爭力，停掉兩個公司的淘寶鏈接，則是后話了。

第二、在市場進(jìn)入上，善于發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)業(yè)中各種勢力的共生關(guān)系，從而啟動飛輪效應(yīng)。在新市場的高速成長時期，新產(chǎn)業(yè)中的各種勢力并非絕對的競爭對手，在更好地服務(wù)客戶的高速增長上，實(shí)際上會形成各種共生關(guān)系，例如華為、海爾等公司，都開發(fā)自己的云計(jì)算、車聯(lián)網(wǎng)等數(shù)據(jù)中臺，從而更好地建立共生關(guān)系。新創(chuàng)企業(yè)在市場進(jìn)入的方式與策略上，也可以杠桿這種共生關(guān)系，啟動飛輪效應(yīng)（Flywheel Effect）的第一效應(yīng)。所謂飛輪效應(yīng)，來自《從優(yōu)秀到卓越》一書的暢銷書作者吉姆·柯林斯的經(jīng)典理論?？铝炙拐J(rèn)為任何能從優(yōu)秀到卓越的公司，都經(jīng)歷了飛輪效應(yīng)轉(zhuǎn)變，也就是說不斷推動一個巨輪，一圈圈不斷旋轉(zhuǎn)。例如亞馬遜公司就是創(chuàng)業(yè)者貝索斯建立了這樣的正向循環(huán)，從低價開始，帶來消費(fèi)者，更多的消費(fèi)者提升銷售額，從而吸引第三方賣家在平臺建立更多的產(chǎn)品目錄，這就要求亞馬遜進(jìn)一步投資云計(jì)算，提高電子交易的效率，而更高的效率又進(jìn)一步降低了網(wǎng)上商品價格，然后這個飛輪的不斷循環(huán)終于突破，打破沃爾瑪、Target等大型零售商。這一飛輪效應(yīng)的起始點(diǎn)來自新市場進(jìn)入時，貝索斯選取圖書作為切入點(diǎn)，因?yàn)檫@個市場容易標(biāo)準(zhǔn)化，不會一開始就與傳統(tǒng)書店競爭。

創(chuàng)業(yè)可以勾畫新產(chǎn)業(yè)的價值藍(lán)圖，在生態(tài)系統(tǒng)的地圖上，發(fā)現(xiàn)相互依存的相生關(guān)系。例如網(wǎng)飛在1998年創(chuàng)業(yè)初期，進(jìn)入DVD租賃市場，當(dāng)時，這個市場還很不成熟，DVD播放機(jī)的價格高達(dá)1，100美元一臺，碟片20元一張。創(chuàng)業(yè)伙伴倫道夫仔細(xì)分析了產(chǎn)業(yè)生態(tài)，認(rèn)為DVD播放機(jī)與碟片是共生關(guān)系，雙方都有動力去擴(kuò)大這個新生市場，于是在1998年CES拉斯維加斯會議上，他分別找上DVD播放機(jī)廠商索尼與東芝，建議在對方DVD播放機(jī)盒子里放租賃DVD影碟的優(yōu)惠券。當(dāng)時DVD影碟還不多，這個方案不僅能給網(wǎng)飛帶來新用戶，也能幫助廠商銷售DVD播放機(jī)。當(dāng)時，索尼是播放器王者，當(dāng)然看不上網(wǎng)飛這樣無名的創(chuàng)業(yè)公司，而東芝作為第二大的競爭對手就不同了，竟然被名不見經(jīng)傳的倫道夫說動，在DVD播放機(jī)的包裝盒內(nèi)幫助送網(wǎng)飛的可以免費(fèi)租賃三張DVD的優(yōu)惠券。結(jié)果，網(wǎng)飛免費(fèi)地從東芝這樣的大公司獲得了大量的入口流量，立刻與競爭對手百視達(dá)（Blockburst）拉開了距離。倫道夫在總結(jié)這次被東芝賦能的機(jī)遇時總結(jié)道：“現(xiàn)實(shí)是您不能真正獨(dú)自完成創(chuàng)業(yè)工作。您需要尋求幫助，帶別人去思考，讓他們分享您的熱情。給他們魔術(shù)眼鏡，讓他們看到您對未來的愿景?！倍渲械墓采季S模式，是啟動飛輪效應(yīng)的第一步。

表2 創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)入加速器的戰(zhàn)略考慮

第三、通過孵化器、加速器、公司創(chuàng)投參驗(yàn)商業(yè)模式，尋求第一代領(lǐng)先用戶的賦能。硅谷的創(chuàng)業(yè)孵化器Y Combinator成功孵化了Airbnb、Dropbox、Reddit等獨(dú)角獸公司，全球各地類似Y Combinator的創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練基地也大量涌現(xiàn)，很多工科強(qiáng)項(xiàng)的大學(xué)也增設(shè)了類似的組織，加速科技產(chǎn)品的商業(yè)化，例如作者之一所在的洛威爾麻省大學(xué)就買下洛威爾市中心的一個地塊，作為新材料技術(shù)的加速器，讓創(chuàng)業(yè)家免費(fèi)入駐?；镜馁x能模式也差不多，就是讓創(chuàng)業(yè)者在10周或短期內(nèi)學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)的基本知識，接觸到各類優(yōu)秀的專家和廣泛的校友網(wǎng)絡(luò)，在畢業(yè)的時候，示范日（Demo Day）上可以接觸到各類天使投資者。總之，就是一個創(chuàng)業(yè)“傳、幫、帶”的賦能基地。加速器則是創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過孵化階段后，進(jìn)一步參驗(yàn)與迭代商業(yè)模式的地方。我們列出這些創(chuàng)業(yè)者在孵化器與加速器中需要思考的內(nèi)容（見表2），從而可以被更好地賦能：

表3 好的董事“賦能者”擁有的特征

近年來，許多公司內(nèi)部也建立風(fēng)險(xiǎn)投資部門與加速器機(jī)構(gòu)，吸引內(nèi)外部的創(chuàng)業(yè)者加盟。例如海爾著名的小微創(chuàng)業(yè)平臺。像寶馬的創(chuàng)投還積極為新創(chuàng)企業(yè)拉線，幫助在寶馬公司內(nèi)部找到第一代客戶。創(chuàng)業(yè)公司在這些賦能機(jī)會中，要把握的是：如何迅速找到創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的核心用戶與價值主張。許多加速器都有固定的期限，例如三到六個月的計(jì)劃，創(chuàng)業(yè)家要在這些期限內(nèi)測試、驗(yàn)證商業(yè)計(jì)劃，對尚不存在市場的產(chǎn)品，也要果斷放棄、迭代。

第四、通過挑選有經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)投資，組建賦能董事會。VictorOps公司的CEO托德·弗農(nóng)說：“如果我挑選風(fēng)投，我會選擇投資過相似創(chuàng)業(yè)公司的風(fēng)投”。有創(chuàng)始人、CEO、創(chuàng)業(yè)公司高管經(jīng)驗(yàn)的人是創(chuàng)業(yè)公司尋找賦能的理想人選。擁有相同或相似領(lǐng)域?qū)ｉL的投資者或董事成員，以及董事網(wǎng)絡(luò)組成的社會資本可以對創(chuàng)業(yè)公司更快地賦能。表3列出好的賦能者屬性，可以幫助創(chuàng)業(yè)者尋找相應(yīng)的賦能方向。

Clint Korver（Ulu風(fēng)險(xiǎn)投資的合伙人）認(rèn)為：“創(chuàng)業(yè)公司最常犯的錯誤就是沒有董事會”。創(chuàng)始人過度自信或者避免沖突常常會錯失引進(jìn)新鮮觀點(diǎn)的機(jī)會，董事尤其是外部董事能夠幫助創(chuàng)業(yè)者克服這些經(jīng)驗(yàn)缺乏的問題。聯(lián)合廣場創(chuàng)投合伙人弗雷德·威爾遜指出：“董事會不應(yīng)該被創(chuàng)始人、CEO，或者大股東所控制，董事會要代表所有利益相關(guān)者的利益，而不僅僅是某一利益相關(guān)者的利益”。董事會就像戰(zhàn)略規(guī)劃部門，能夠影響創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展路徑，為公司的發(fā)展指引方向，一個偉大的董事會是智力、經(jīng)驗(yàn)、個性、情感、抱負(fù)的混合體，當(dāng)董事會成員的不同經(jīng)驗(yàn)——產(chǎn)品發(fā)展、戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)專長、管理技能、網(wǎng)絡(luò)關(guān)聯(lián)被有效組合時，能夠?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司提供有價值的指引。董事會成員一般擁有大膽的思維方式，在公司的早期階段，董事會成員需要理解創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展路徑，能夠在不完全信息的條件下進(jìn)行決策，坦誠地指出他看到的問題，并以沉著冷靜及有建設(shè)性的方式給予反饋。好的董事會成員是創(chuàng)業(yè)者的教練、超級導(dǎo)師，能夠推動創(chuàng)業(yè)者更好的成長，鼓勵創(chuàng)業(yè)者承擔(dān)更大的挑戰(zhàn)，最終發(fā)揮最大的潛能。2017年10月2日，Intel前CEO保羅·歐德寧去世，谷歌CEO桑達(dá)爾·皮查伊（Sundar Pichai）在推特上發(fā)文表示悼念：“我們很幸運(yùn)有他為董事會提供引導(dǎo)和指引，我們難以想象沒有他幫助我們的日子”。

第五，主動賦能客戶與利益相關(guān)者，從而更好地被其他利益者賦能。創(chuàng)業(yè)者雖然資源貧乏，但也不妨礙在創(chuàng)業(yè)的時候，通過各種技術(shù)創(chuàng)新為用戶賦能，為一些利益相關(guān)者賦能，在這個賦能的過程中，培養(yǎng)企業(yè)的文化與精神；在這個過程中，員工也會感覺到被賦能，從而有更強(qiáng)的動力為創(chuàng)業(yè)企業(yè)做貢獻(xiàn)。例如谷歌創(chuàng)業(yè)時就建立“不作惡”（do not be evil）的信條，通過技術(shù)讓客戶找到最相關(guān)的信息，永遠(yuǎn)不會迫于廣告客戶的要求更改搜索結(jié)果排名。2018年，數(shù)千名谷歌員工抵制公司參與軍方的Maven項(xiàng)目，認(rèn)為高層決策不夠透明。這些都引發(fā)谷歌制定AI指導(dǎo)原則，推進(jìn)AI技術(shù)在應(yīng)用道德層面的討論。由此可見，賦能和被賦能的關(guān)系在各種利益相關(guān)者之間是相生相就的，是相互影響與調(diào)和的。筆者的一位EMBA學(xué)員王泰鳳創(chuàng)業(yè)成立云南小鳳珠茶葉有限公司，幫助云南偏遠(yuǎn)地區(qū)的農(nóng)民推廣古樹茶，這位學(xué)員初心就是有了一定利潤，就要回饋這些農(nóng)民，幫助他們解決貧困問題、子女教育問題。有了這種賦能的初心，也就更能找到被賦能的機(jī)會。

明德力行 成己達(dá)人

我的同事Ciuchta教授認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者被賦能過程中，非常需要吸收指教的能力（coachability）， 他將其定義為企業(yè)家尋求、認(rèn)真考慮并整合各種反饋意見，從而改善其業(yè)績的能力。具體而言，這種被賦能能力包括兩方面：一是尋求整合，表現(xiàn)為想學(xué)；主動尋求幫助和建議；真正致力于改善創(chuàng)業(yè)企業(yè)；理解創(chuàng)業(yè)的各種挑戰(zhàn)；第二方面表現(xiàn)為考慮：信任投資者的專業(yè)知識；真正考慮反饋；真誠尊重投資者；對收到的各種反饋專心對待；得到負(fù)面反饋時不會失望或生氣。西方學(xué)者考慮更多的是工具方面的實(shí)踐，對照中國傳統(tǒng)看，我們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者在尋求被賦能機(jī)會時，最重要的是保持“至誠”的謙卑之心。

儒家十分推崇“誠”，他們認(rèn)為“至誠”就是沒有任何虛妄虛假，是一種徹底完全、毫無虛飾的誠。有了“至誠”的情感和行為，進(jìn)而可以發(fā)展為善。為此，孔子提倡“成己達(dá)人”的觀念，這是一種“仁者愛人”的情感導(dǎo)向，也就是在滿足個體自我的感性欲望時，也要滿足他人的感性欲望；實(shí)現(xiàn)自己價值的時候，也要考慮他人的價值，通過把個體融合在與他人的關(guān)系中，從而成為“仁者”，這是儒家所認(rèn)為的自我價值實(shí)現(xiàn)的最高形式。從中可以受到的啟發(fā)就是，如果創(chuàng)業(yè)者有著成人為己、成己達(dá)人的心態(tài)去創(chuàng)業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)各種賦能機(jī)會，也會挖掘各種被賦能的場景做人處事。李嘉誠教導(dǎo)兒子李澤楷說：“假如他和別人合作，七分合理，八分也可以，那我只拿六分?！庇辛俗尪掷麧櫧o他人的至誠心態(tài)，自己也會被更多地賦能。

成就他人，也就是成就自己，正是戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的為仁之道，為人之道，賦能之道。